2.1　 企业怎么做人力资源规划

作为职能型战略（也称之为功能型战略）的一种，人力资源规划（战略）最通俗的理解就是“3+1”。“3”就是对人力资源的“数量、质量、结构”进行基于公司战略目标/定位要求下的倒推，进而分析出企业在未来一段时间内对人员数量（编制）的要求，对人员质量（素质和技能）的要求，以及在组织架构及岗位设置上的要求；“1”就是这三个方面的执行方案，包括执行计划、资源配置等。

2.1.1　 人力资源数量规划

人力资源数量（编制）的规划实际上是一个需求预测的过程，这一过程的完成需要依赖于数学模型，例如马尔科夫链模型。但是，马尔科夫链模型的使用比较复杂，而且对数据积累有要求；对于大多数不是数学、统计学专业的人力资源管理者而言，用好马尔科夫链模型显然是有点勉为其难了。

除了马尔科夫链模型，还可以有一种最简单的方式：通过计算出当前公司的全员人均劳动生产率，然后依据未来的营业收入预测，除以人均劳动生产率，这样就可以得出未来一段时间内，企业的人力资源数量（编制）。但是这种方式误差较大，而且有时候业务量的递增并不会导致人员编制的同比增加，甚至采用了新的生产、营销方式后，业务量递增但人员反而减少。

2.1.2　 人力资源质量规划

人力资源质量（素质和技能）的规划相对比较简单，即基于公司未来的战略目标/定位，倒推出对人员应该具备的素质和技能的要求，具体地说，企业可以通过建立任职资格管理体系，去规划和明确各岗位在未来公司战略/目标的要求下所应该具备的知识、素质和技能。需要注意的是，做人力资源质量规划时，除了要建立企业的任职资格管理体系，最好还能够同步开展能力素质模型库的建立，以及员工职业发展通道的设计，这样更有助于识别人才、培养人才，让人才的培养方案更具针对性，也能够让人才的稳定性和归属感更高。

2.1.3　 人力资源结构规划

比起前两者，人力资源结构规划就更复杂一些，尤其是许多涉及组织架构的调整、各部门的职位设置等方面的问题，这些都不是普通的人力资源管理者能够掌握的。因此，这对传统的以人事行政工作为主的人力资源部门而言，是一次巨大的挑战；未来的人力资源部门不仅需要精通人力资源专业的知识和技能，还需要通晓公司的各个业务领域，成为业务部门的合作伙伴。

通常的做法是：组织架构的调整与变化，需要直接与高层对话，聆听高层的设想与意图；对于各部门的职位设置变化，可以多与部门负责人/分管副总沟通。不过，由于组织架构与职位的变化属于企业的顶层设计，人力资源部门通常很少介入，但从实际操作的角度看，最好是由决策人手牵头，会同各分管副总及人力资源部门负责人来联合制订。如果企业里有组织发展的这部分职能，最好由该部门或该岗位来组织。因为人力资源结构的规划，其背后是企业的业务属性、战略定位、产品/服务的变化，所以不仅不能绕开业务部门，还要以业务部门为核心、以战略为导向。

2.1.4　 人力资源规划的执行方案

完成了人力资源的数量、质量和结构规划之后，就应及早制订执行方案；通常的执行方案包括工作计划和费用预算两个方面。工作计划包括了工作清单、进度表、工作组组建；费用预算则需要分别列出费用科目清单，例如招聘面试费用、培训费用、薪酬福利预算等。由于篇幅所限，人力资源规划的执行方案在此不作赘述。总之，人力资源规划的执行方案是整个人力资源规划实施效果的关键，除了要得到企业高层的重视之外，各部门的负责人更应该积极参与。