1.2 知识管理的概念和内涵
1.2.1 知识管理的定义
目前尚未达成关于知识管理的一致性定义，主要原因如下。
■由于知识管理作为一门独立的学科领域只有短短十多年的历史，目前无论是学术界还是实践领域都尚未对知识管理的诸多问题达成共识。
■另外，由于知识管理从业者自身的专业背景、所在行业及专业立场等的差异，对知识管理的理解和认识难免存在“盲人摸象”的现象，一些专业人员主要负责知识管理系统中涉及的技术问题，一些业内人士则偏重于知识管理的实践技能、行为表现及动机等问题，还有人从事着“知识资本”、“智力资产”等的评估及咨询工作……于是便形成了对知识管理的不同理解和认识。
■最后，更由于“知识”这个概念自身内涵的丰富性，在一定程度上给知识管理的理解和界定带来了挑战。
本书在此选择了几个有代表性的定义进行介绍。
1．野中郁次郎和竹内弘高的定义
知识管理是在组织内持续创造新知识、广泛地传播这种知识，并迅速地将其体现在新产品/服务、新技术和新系统上的过程。![竹内弘高，野中郁次郎．知识创造的螺旋：知识管理理论与案例研究[M]．北京：知识产权出版社，2006：序．](https://epubservercos.yuewen.com/BE6351/13173365605553506/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1740723638-vv2cxfubwfmNTFu9W0krn7eaOhsJWZI4-0-c72971d6be92f1203c9593bd61161681)
2．APQC的定义
知识管理是组织采取的一种有意识战略，能够确保在最需要的时候将最需要的知识传递给最需要的人，以帮助组织共享信息，进而将知识通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织绩效的目的。
资料夹1-2 APQC简介
非营利组织美国生产力和质量中心（the American Productivity and Quality Center, APQC）成立于1977年，目前已成为世界最领先的流程和绩效促进组织之一。APQC的主要工作包括帮助其他组织适应迅速变化的环境，建立更新更好的工作方法，使其在激烈竞争的市场中获得成功。
APQC从1995年起关注并实施知识管理，APQC与安达信合作，发起了“知识——势在必行”研讨会，这是在同类组织中举办的第一届知识管理会议。自此，APQC与知识管理结缘，并在1995年将知识管理发展成为商业关键实践。
作为一个积极推动知识管理的非营利组织，APQC曾多次获得北美的MAKE奖，2008年获全球MAKE奖，其在知识管理方面的突出表现为“高级管理层帮助培养知识工作者”。
（资料来源：本书作者整理．）
3．欧洲标准化委员会的定义
知识管理是对一系列活动和过程的管理，通过这些活动和过程能够更好地应用和创新个人及组织的知识资源，从而使知识价值最大化，提升组织竞争力。
4．中国《知识管理框架》国家标准中的定义
知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。
5．安达信咨询公司的知识管理公式
作为知识管理的早期重要推动者之一，安达信咨询公司提出了一个简洁而明晰的知识管理公式，该公式对于认识和理解知识管理具有重要的帮助作用。
KM=（P+K）s
■KM（Knowledge Management）：知识管理。
■P（People）：人员。人是知识管理的主体，包括了知识的生产者、共享者、传播者等。人是知识管理中最重要也最难管理的部分。
■K（knowledge）：知识。知识是知识管理的对象，知识作为一种重要的要素与资源在组织的发展与创新中正发挥着越来越重要的作用，组织必须注重对知识的积累、共享和创新。
■+（Technology）:（信息）技术。主要指知识管理中所应用的各类信息技术。技术是知识管理的工具与催化剂。通过技术与人的结合，通过技术的有效、合理应用，促进组织中知识的传播、共享与创新，从而提高组织的绩效。
■S（Sharing）：分享。共享的组织文化是有效知识管理的前提与保证。
该公式强调了知识管理必须将人与技术充分结合，并在共享的组织文化下达到最佳的效果。
资料夹1-3 安达信咨询公司简介
安达信（Arthur Anderson）曾是国际五大会计师事务所之一。
1989年，安达信会计师事务所分拆为主营会计业务的安达信公司（Arthur Andersen）和主营IT咨询业的安达信咨询公司（Andersen Consulting）。到1997年时，安达信咨询已经成为世界上最大的咨询公司，在1998至2001年的MAKE奖评选中，安达信咨询连续四年上榜。
由于安达信公司的种种内部纷争，2000年安达信咨询与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲（Accenture）。
埃森哲目前已成为全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商，至2010年时已连续13年获得全球MAKE奖。
（资料来源：本书作者整理．）
因此可以说，知识管理是以人为中心、以信息技术为基础、以知识创新和组织核心竞争力的提高为最终目标的管理思想、过程与方法。
总体而言，可以从广义和狭义两个层面来理解知识管理：狭义的知识管理主要是针对知识本身的管理，即对知识的获取、生产、加工、储存、传播、利用和创造的流程进行管理；而广义的知识管理则不仅包括对知识本身的管理，还包括对与知识相关的各种资源和无形资产的管理，包括知识型组织、知识工作者、知识设施、知识资产和知识活动等全方位、全过程的管理。因此知识管理既是对知识进行管理，又是管理知识的过程。
更广义的知识管理是指知识经济环境下管理思想与管理方法的总称。这种观点认为知识管理带来的是一场管理思想的革命、一场企业管理的变革，而不只是管理手段的变化。
因此可以说，知识管理是方法、工具、技术，更是一种管理理念。
1.2.2 知识管理的框架
1．安达信咨询公司和APQC的知识管理框架模型
安达信咨询公司与美国生产力和质量中心（APQC）联合推出了知识管理的模型框架，形象而直观地对知识管理的框架和流程进行了描述与说明。
该模型将组织的知识管理分为三个层面，如图1-5所示。
图1-5 安达信和APQC提出的组织知识管理框架模型
（资料来源：艾莉．知识的进化[M]．珠海：珠海出版社，1998:93.）
（1）组织的知识层面（是组织知识管理的对象和核心）。
（2）知识管理的流程层面：知识管理的流程包含了知识的创造、识别、搜集、适应、组织、应用、共享、转化等若干环节。
（3）知识管理的支持环境（条件）层面。包括领导、文化、技术和评估四个主要因素。
■领导
领导能力是组织关键的无形资产之一。组织的管理者（尤其是高层管理者）在影响知识管理成功方面起着至关重要的决定性作用。
组织高层领导的参与可以强有力地在组织中推动知识管理的思想和理念，可以将知识管理当成组织中重要的核心议题，可以掌握组织变革的方向，制定有利于知识共享和知识创新的激励制度，以此推动组织的知识共享与文化创新。
因此，组织的高层领导者应该在口头（理念）、行动及资源方面公开支持知识管理活动（项目），并亲自参与到知识管理活动之中。
■文化
知识管理的成功10%靠技术，20%靠流程，70%靠文化。据《知识管理杂志》1997年对143个知识管理最佳实践组织的调查发现，80%的被调查者认为组织文化可以主动或被动地阻碍知识管理的战略和计划的开发与引入。
组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系同正式的组织结构相互作用形成组织的行为规范。组织的正常运行离不开组织文化的作用，因此，组织必须塑造有利于知识管理推广的文化，鼓励和支持知识的共享；让组织充满开明和彼此信任的气氛；让组织内的员工都能够自发担负起自我学习和成长的责任等。
一般而言，支持知识管理的组织文化应该具备宽容、授权、信任、协作、开诚布公、激励等特征。知识管理中的授权应遵循“SMART”原则，即S（support）——必须有最高管理者的支持，M（motivate）——员工需要激励，A（authority）——赋予的权利必须和组织的战略发展方向一致，R（responsibility）——责任是授权的关键，T（trust）——组织必须信任自己的员工。另外，协作是组织个人及团队、部门之间进行知识共享和知识转移的重要条件；相互信任的组织文化同样对知识的共享及创新具有深远的影响；而物质（奖金、股权、休假、提薪、学习机会等）和精神的激励措施（授权、表扬、认可、个人声誉等）则是推动知识管理顺利实施的有效举措。
■技术
毫无疑问，如果能够适当地运用信息技术，将会大大地推动知识管理的实施。
■评估
评估有助于组织跟踪和及时了解知识管理的最新进展，并测定知识管理的收益和效力。
组织应设法明确知识管理与财务绩效间的因果关系，并开发出知识管理绩效的特定和明确的目标。明确知识管理绩效的指标要兼顾财物性与非财物性、定量与定性方面，并根据知识管理绩效的好坏确定资源的配置与工作重点。
2．欧洲标准化委员会的知识管理框架模型
欧洲标准化委员会在2004年发布的《欧洲知识管理最佳实践指南》第1部分中提出了关于知识管理的框架模型，如图1-6所示。
图1-6 欧洲标准委员会提出的知识管理框架模型
（资料来源：CEN.European Guide to Good Practice in Knowledge Management-Part 1: Knowledge Management Framework[OL] [2011-02-25].ftp://cenftp1.cenorm.be/PUBLIC/CWAs/eEurope/KM/CWA14924-01-2004-Mar.pdf.）
欧洲标化准委员会认为，一个完整的知识管理体系由三个层面组成。
（1）业务焦点（Business Focus）层面
知识管理应该着眼于组织的价值增值流程，如战略开发、产品/服务创新与开发、制造和服务传递、销售和客户支持等，这些过程中的知识应该得到重点关注和管理。另外，这些业务焦点流程通常是跨组织运行的，涉及供应商、业务伙伴及客户等多方面的因素。
（2）知识的核心活动（Core Activities）层面
组织中存在着五种核心知识活动，即识别、创造、存储、共享和利用，这些知识活动是镶嵌在组织的业务流程之中的，在每个活动层面都存在一系列的知识管理方法和工具。
（3）使能因素（Enablers）层面
使能因素包括个人知识能力和组织知识能力两个方面，二者互为补充。
个人知识能力包括意愿、技巧、行为、经验、工具和时间管理等，目的在于帮助个人有效地管理和处理知识；而组织知识能力则指组织的领导者所具备的在组织的核心业务焦点流程中高效处理知识的能力，包括了内部利益相关者（经理、员工等）的知识能力和外部伙伴（供应商、客户等）的知识能力。这些能力包括组织的使命、愿景、战略、流程设计、组织结构、评估、文化、技术基础设施、组织的知识资产等等。
3．麦肯锡公司的知识管理模型
麦肯锡公司认为知识管理是一个周期过程，企业首先要有一定的知识资产存量作为基础，通过获取、共享和利用知识资产，使知识资产得到积累和价值体现，如图1-7所示。
图1-7 麦肯锡的知识管理模型
（资料来源：吴庆海，夏敬华．好好学习——企业知识管理：从认知到实践[M]．北京：中国铁道出版社，2006:61.）
麦肯锡的知识管理模型由三个层面构成。
（1）知识资产层面
这里的知识资产包括个人知识和组织知识，主要分为四类。
■信息资源：它是显性的，能够让企业“知道这是什么”，即OECD（经济合作与发展组织）定义的关于“Know—What”的知识。
■组织观念：隐性存在，能够让企业“Know—What”的知识资产。如：人们对这个世界万物如何运作、事物之间的联系与影响的认识和理解；对事物不言而喻的直觉、感知、假设、推断；在给定条件下，对正确行为的判断和决策，还有价值观、态度等。
■工作流程：显性存在，能够让企业知道如何去做，即：“Know—How”。如：工作流程的手册或文档，描述工作步骤等；让工作流程化的计算机系统，如销售订单的处理系统；指导在不同情况下应如何行动的计划和政策；已文档化的方法论；IT系统开发文档；产品开发文档等。
■技能：隐性存在，能够让企业“Know—How”。如：在实践和经验中总结出的技能和技巧；团队合作的能力，使一个团队的绩效远远超过几个天才绩效的总和；身体技能，如：骑自行车、游泳、操作设备等，从而提高绩效。
（2）知识流程的循环
包括知识的原始积累和获取、固化融合、共享、学习、运用、创新、反馈、更新几个环节。
（3）知识管理的关键成功因素
包括领导和目标、组织结构、组织文化、系统和基础设施等几个方面。
资料夹1-4 麦肯锡公司简介
麦肯锡公司（McKinsey &Company）成立于1926年，是世界级领先的全球管理咨询公司。在全球前150家大公司中，有超过100家是麦肯锡公司的客户。
在2007年和2008年的全球MAKE奖综合排名中麦肯锡连续两年获第一，至2010年，麦肯锡已获得十次全球MAKE奖。其中，2007年在“创建协作性分享知识的环境”和“传递以利益相关者知识为基础的价值”两项中排名第一；2008年在“创建以知识为主导的企业文化”、“开发并传递知识型产品、服务和解决方案”和“最大化企业的智力（知识）资本”三项指标中排名第一；2009年在“创建协作性分享知识的环境”和“创建学习型组织”两项指标中排名第一。
麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。为了促进隐性知识的共享，麦肯锡创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。另外，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作的过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。麦肯锡公司还通过多种途径来培育人员网络，强调知识管理的个人化战略，使员工知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议来实现。
（资料来源：本书作者整理．）
1.2.3 组织知识管理流程
在2009年发布的中国《知识管理框架》国家标准，提出了如下的组织知识管理流程：
1．知识识别
知识识别是知识管理活动中关键性的工作。知识管理首先应根据目标，分析知识需求，包括现有知识的分析和未来知识的分析，适用于组织层次战略性的知识需求和个人层次对知识的日常需求。
2．知识创造
知识创造是知识管理活动中知识创新的部分。对于组织来说，创新过程通常是在产品或服务方面的知识创造过程，通过研发部门的专家小组开展技术攻关。与此同时，创新需要通过全体员工积极参与，改善业务经营过程中的各个环节，创新过程不局限于研发部门。
3．知识获取
知识获取强调对存在于组织内部已有知识的整理积累或对外部现有知识的获取。对于组织来说，应收集整理多方面知识，并使沉淀下来的知识具有可重用价值。同时，还可以通过兼并、收购、购买等方式直接在某个领域突破知识的原始积累获取所需要的知识，或有针对性地引入相应人才。
4．知识存储
知识存储是在组织中建立知识库，将知识存储于组织内部。知识库中应包括显性知识和存储在人们头脑中的隐性知识。此外，知识也可以存储在组织的活动程序中。
5．知识共享
知识共享是知识在组织中转移、传递和交流的过程。通过知识共享将个人或部门的知识扩散到组织系统，知识共享方式可在组织内人员或部门之间通过查询、培训、研讨或其他方式获得。
6．知识应用
知识在组织中得到应用时才能增加价值。知识应用是实现上述知识活动价值的环节，决定了组织对知识的需求，是知识鉴别、创新、获取、存储和共享的参考点。