第二章　解决正确的问题

当你在开发一款从0到1的产品时，很容易像史蒂夫·乔布斯在Apple III上所做的那样，提前决定你要开发什么，它将具有什么功能，以及它的目标用户是谁。但很有可能你后来会意识到做错了什么——提前预测这些事情是非常困难的，试图支配它只会让你走上一条可能并不完全正确的道路。

领导者钟爱的项目，即使没有经过认真审查，也会成为公司的优先事项，这是一些最严重的违规者。废弃产品的墓地里到处都是这些项目的尸体。想想Google+，谷歌（Google）于2011年启动的大型社交网络项目，当时谷歌搜索的负责人维克·冈多特拉（Vic Gundotra）确信开发一个与脸书竞争的类似产品对谷歌至关重要。这是一笔巨大的投资：谷歌强行将Google+集成到其许多产品中，甚至将所有员工的奖金与产品成功挂钩。但该产品从未找到产品与市场的契合度，并慢慢走向失败，直到2020年才完全停产。冈多特拉应该知道，不要把所有钱都投到这样一个鲁莽的项目上。

那么，如何避免陷入错误的问题里呢？你必须自下而上——换句话说，让你的用户，而非领导者，来决定产品的设计。

寻找有动力的市场

设计一个从0到1的产品，首先要找到目标市场。通常建议是解决你自己面临的问题——给自己挠痒——但是当你做用户调研之后发现的第一件事情就是，大多数人和你完全不同，像你这样的人只是人群中的一小部分。

找到自己的痛点当然是一种有效的方法，但我们更喜欢的方法是找到一小群积极性很高但对现有的解决方案非常不满意的人。

面试建议

如果你要向脸书或谷歌等大公司推荐产品创意，你不能太小众。你可以推荐很多小众的、千万美元级别的创意，虽然这些对一个五人创业公司来说是很好的创意，但对这些大公司来说，它们只会分散注意力。一条经验法则是：如果一个创意不能每年赚至少1亿美元，或者至少有1亿用户，这个创意大概率不值得一个大的科技公司去尝试。

如果你的问题对大家来说不够重要，那么即使大家对现有的解决方案不满，他们可能也不会不遗余力地去尝试一种新的解决方案。这并不是说小众创意是没有价值的——一个旨在“重塑谷物”的“魔勺”曾获得5500万美元融资——但是它的潜力并不是很大。

同时，如果市场上的人们都对现有的解决方案很满意，那么很难想象你的方案会比现有方案好上10倍。如果你能在一个巨大的市场中分得一小块，你依然可以做得相对较好——就像许多小型的爱彼迎克隆公司——但它很难成为一个价值1亿美元的企业。

你要找到那些会口头抱怨某问题的人，这表明这个问题对他们来说很重要，而且他们对现有的解决方案不满意。例如，Etsy⁽¹⁾的创始人最初是自由的网络开发人员，当他们开始为工艺品制造商建立一个在线论坛时，他们发现最常见的一个帖子是人们抱怨易贝（eBay）有多糟糕。费用很高，使用起来很痛苦，而且易贝对客户没有回应。论坛上人的原话就是，“我希望能有一个（除了易贝之外的）可以让我卖工艺品的地方”。这无疑是存在巨大市场机会的一个信号——Etsy在不到十年的时间里估值达到了20亿美元。

另一个有用的方法是找到那些非常渴望做某事的人，即使过程很痛苦，他们也愿意做这件事——也就是那些愿意“爬过碎玻璃的人”。例如，Dropbox的创始人德鲁·休斯顿注意到人们非常需要在线文件存储，以至于他们会通过电子邮件将文件填满自己的整个收件箱。

另一个例子：个人理财工具Mint的创始人发现，人们每周都会花费数小时使用Quicken或Microsoft Money等工具对个人支出进行分类。整理开支是如此重要，以至于人们会花费数小时来做这项乏味的工作。这清晰地表明自动整理开支的产品（如Mint！）会对他们很有吸引力。

保持小众

你用这种方法找到的市场可能很小。你可能很想要扩大市场——没有一家拥有100个用户的公司可以成为独角兽——但是在一开始的时候，你必须抑制这种冲动并保持利基。

这是因为当产品能够垄断市场时，产品就会成功，而较小的市场（自然）比较大的市场更容易垄断。俗话说，不如做小池塘里的大鱼。事实上，许多成功的产品都是从赢得小型市场开始的：脸书从哈佛校园开始慢慢地扩散到全世界，来福车（Lyft⁽²⁾）和优步都是从旧金山开始的，亚马逊从书本开始慢慢建立起自己的零售帝国，而奈飞（回到当初的DVD邮寄时代）在20世纪90年代开始赢得DVD爱好者的边缘网络。

从小处着手还有一个实际的理由：你可能一开始就没有资金、员工或恶名来占领一个巨大的市场。你必须建立一个增长的飞轮来实现你的目标，而你必须从一个小市场开始启动这个飞轮。一旦你从一个小市场赚到了一些钱，你就能逐步进入到越来越大的市场。

特斯拉就是一个完美的例子。埃隆·马斯克带着数百万美元离开了PayPal，但即使这样也不足以创造下一个福特或通用汽车。特斯拉最初只销售一款豪华跑车——特斯拉跑车（Tesla Roadster）。这些汽车的总售价超过10万美元，原始批次中只有500辆车。但有了这批资金，特斯拉得以进军越来越大的市场：在接下来的十年里，特斯拉推出了Model S轿车、Model X SUV，然后是相对便宜的Model 3。

马斯克为何从高端汽车市场起家？一方面，这是一个较小的市场，所以相对更容易赢得。但更重要的是，廉价的大众市场商品需要拥有超级优化的供应链和很好的规模经济效应。新产品不具备这些条件，所以无法在大众市场给出有竞争力的价格。只有高端市场的客户才会乐意为成本未优化的实验性新产品支付溢价。

另一个从小众市场开始的原因是，任何新产品都需要一小撮铁杆粉丝来使它维持运营。这些粉丝会很乐意尝试未经打磨的功能，每天使用你的产品，自愿给你大量反馈，甚至在没有其他人愿意的情况下为你的产品付费。这些都是创建一个好产品的必要条件，所以你得确保自己找到一个小众市场，并能由此找到这些用户。正如《连线》杂志的创始人凯文·凯利（Kevin Kelley）所说，你需要1000名真正的粉丝——他们会不遗余力地使用你的产品，如果你的产品消失了，他们会感到非常沮丧。

当你试图获得前1000名粉丝时，你可能不得不全力以赴。以乡村音乐明星泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）为例。在她的职业生涯开始时，她必须从零开始扩大她的粉丝群。她回复了每一个在她My Space页面上发帖的人，并给任何一个提出要求的人签名。她甚至进行了长达17小时的见面会，并与3000人合影留念。这种努力根本不可持续，但它让斯威夫特拥有了几千名铁杆粉丝。在那之后，她的粉丝群通过口碑、音乐会等方式自然增长，但她一开始必须亲自做很多工作才能启动这个循环。铁杆粉丝很难获得，但他们将成为你未来发展的基础。

你的用户可能不是你想的那样

大多数产品经理会很自然地为自己这样的人开发产品，仅仅是因为他们最熟悉自己的问题。再加上旧金山湾区的人们热爱技术并渴望尝试新产品，毫不奇怪，如此多的新产品是明确针对沿海城市的年轻的都市白领（雅皮士）设计的。这就是为什么你有这么多遛狗应用程序、送餐平台，等等。

公平地说，对年轻专业人士和技术知识分子的营销是有效的：Twitter（推特）起源于SXSW技术会议，这是这类人的一个主要聚集地。但很多其他产品已经意识到，它们真正的市场跟创始人完全不一样：缤趣（Pinterest）的创始人最初将他的产品瞄准了他那些技术爱好者朋友，但后来意识到，真正喜欢这个产品的人是那些想做一些简单的事情的人，比如收集饮食创意和重新装修他们的房子。

事实上，很多有价值的产品都是在为平常的科技圈人士可能永远不会遇到的人解决问题。以Flexport为例，这家货运代理初创公司在2019年筹集了10亿美元。你可能不认识任何从事商品、出口或物流工作的人，但Flexport发现这是一个非常大的市场（而且非常需要技术）。你可以争辩说，找到一个大多数技术人员忽视的市场实际上是一种竞争优势。健康追踪初创公司可能比航运物流初创公司多得多。

避开高科技陷阱

一旦你找到了一个市场并发现了他们渴望获得解决方案的问题，你可能很容易直接进入构建高科技解决方案的过程中。作为产品经理，我们都喜欢开发闪亮的技术——但你会发现，很多时候，你并不需要它，而且这实际上可能不是最明智的战略举措。

泛美和美国航空公司

以航空公司为例。泛美世界航空公司，简称泛美航空公司，在20世纪大部分时间里都是美国最成功的航空公司，从1927年成立到1991年破产期间，它一直是美国最大的航空公司。它被美国政界人士和外交官使用，被称为美国非官方的“国旗航空公司”，就像加拿大航空公司、西班牙的伊比利亚航空公司和德国的汉莎航空公司是各自国家的官方航空公司一样。20世纪60年代，当臭名昭著的欺诈者弗兰克·阿巴格纳勒（Frank Abagnale）想冒充一名飞行员时，他选择的航空公司正是泛美航空公司，因为它在全球享有盛誉。

泛美航空的主导地位在很大程度上是基于其令人难以置信的先进飞机技术。它带领美国进入喷气式飞机时代，与波音公司合作制造更大、更快的飞机，让美国人穿越海洋和大陆。1955年，泛美航空公司成为第一家定做波音707飞机的航空公司，并在1966年率先订购了著名的波音747。（泛美航空公司甚至与波音公司密切合作设计飞机！）

多年来，泛美航空一直主导着美国航空业，因为没有人能够在技术上跟上它的步伐。但到了20世纪70年代，竞争对手开始迎头赶上，当1973年石油危机导致燃料成本暴涨时，泛美航空开始遭受越来越大的损失。需求低迷也导致泛美航空昂贵的波音747飞机空置率越来越高。到1991年，该公司每天亏损300万美元，而那一年它终于破产了。

这个故事告诉我们，技术创新可以成就你，也可以击败你。

相比之下，美国航空公司在20世纪70年代只是一家普通航空公司，其精英飞机水平或文化声望远不及泛美航空公司。美国航空公司不想在技术上进行竞争。相反，他们采取了一系列不那么吸引人的措施。例如，在1976年推出“超级节省”折扣票价、从飞机上供应的每份晚餐沙拉中取消一颗橄榄（每年为航空公司节省40,000美元）、与飞行员工会谈判以降低工资、推出最早的忠诚度计划之一，并推出最早的计算机化预订系统之一。

美国航空名称为Sabre的预订系统，是一个特别有趣的案例研究。美国航空将此系统提供给全国各地的旅行社。Sabre恰好将美国航空公司的航班排在其他航班之上。这样一来，美国航空公司从使用Sabre的旅行社那里获得的收入比不使用Sabre的旅行社多50%也就不足为奇了。而且由于每次旅行社使用Sabre进行预订时，Sabre都会收取少量费用，因此到1985年，美国航空从Sabre获得的利润超过了从它所有的航班中获得的利润⁽³⁾！

美国航空公司是少数几家在20世纪70年代航空公司放松管制浪潮中幸存下来的航空公司，并成为当今世界上最大的航空公司之一，但这一切与它的飞机毫无关系。相反，是一系列精明的商业举措让公司得以生存。

技术和战略创新

通过泛美和美国航空公司的故事，我们想说的是，创造最高技术的解决方案并不总是解决问题的最佳方法。有时候，在商业模式上进行创新是更好的方式。这种模式不那么浮华，但可能更具影响力。

许多顶级科技公司从未拥有过特别创新的技术，而是选择以巧妙的方式结合现有技术。2010年优步推出时，iPhone已经有两年的GPS和3G功能，而出租车也有数百年的历史。相反，优步的创新在于寻找能将这些技术整合在一起的方法，以便用户可以通过手机叫车。

再举一个汽车行业的例子，特斯拉。自1881年电动三轮车在法国问世以来，电动汽车就一直存在，第一辆大众市场电动汽车于1996年推出——比特斯拉推出电动跑车Roadster早了整整十年。特斯拉并不是第一个制造电动汽车的公司，但它是第一个制造出富有和有影响力的人想要购买的电动汽车的公司。汽车的设计、品牌和营销是其成功的真正原因，而不是什么重大发明。

通常情况下，产品是从技术创新开始的，而一旦找到了巧妙的战略创新，产品就会真正占据主导地位。谷歌的网页排名技术是革命性的，但一开始谷歌只是一个很酷的博士研究项目。事实上，到2000年该公司都一直在烧钱，因为其创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林不愿在搜索结果中添加广告。

2000年后半年的时候，佩奇在谷歌搜索上引入广告（这个广告平台后来成为AdWords）后，谷歌的命运才开始转折。谷歌于2003年开始允许网站所有者通过AdSense在其网站上投放广告。在AdWords和AdSense这对标志性组合的推动下，谷歌的收入从2002年的4亿美元增长到2004年的32亿美元，同年它以230亿美元的估值首次公开募股。

这并不是说技术创新不能在经济上取得成功。想想自动驾驶汽车、机器学习，甚至区块链，每一项技术都催生了重要的行业以及无数初创公司。但正如谷歌所展示的那样，通常需要精明的商业举措才能将这些发明商业化。

一旦你找到了想要解决的问题，确保你不要急于开始寻找一些感性的新技术——这是不够的，而且在很多情况下，你可能根本不需要花哨的新技术。

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(1)　译者注：Etsy是一个手工艺品交易网站。

(2)　译者注：Lyft是和优步一样的打车软件。

(3)　这与福特从其金融部门（向经销商和汽车购买者提供贷款）中赚取与实际汽车销售一样多的收入非常相似。因此有一个笑话说，福特是一家拥有大量汽车的银行。