1.9　从一个新的视角来定义项目成功

项目管理的最终目的是创建一个连续的项目成功流。如果在每个项目上都对“成功”有一个很好的定义，那么就可以做到这一点。

情景

许多年前，作为一名年轻的项目经理，我问公司的一位副总裁：“在我的项目中，成功的定义是什么？”他回答说：“这家公司唯一的定义就是达到合同规定的利润率目标。”然后我问他：“我们的客户也对成功有相同的定义吗？”我们的谈话就此结束了。

多年来，客户和承包商对成功的定义各不相同。承包商把利润视为唯一的成功因素，而客户更关心交付物的质量。随着项目管理的发展，这一切都开始改变。

成功是通过三重约束来衡量的

三重约束可以定义为一个三角形，其中三条边表示时间、成本和性能（可能包括质量、范围和技术性能）。这是在项目管理诞生时定义成功的基础。这个定义是由客户提供的，其中成本的意思是“在合同成本之内”。承包商对成本的解释是利润。

历史上，只有三重约束用于定义项目成功。遗憾的是，即使所有的可交付物都按时并在成本之内完成，项目仍可能是失败的，如果：

■　所创造的产品或服务没有市场需求。

■　产品和服务没有满足客户的需求。

■　产品和服务似乎满足了客户的需求，但客户对交付物的性能不满意。

■　没有实现商业论证中定义的收益。

■　由此带来的预期财务价值明显低于所预期的。

很明显，除了跟踪三重约束，定义项目成功还需要其他度量指标。

客户满意度也必须考虑

在三重约束下管理项目是一个好想法，但是客户必须对最终结果感到满意。承包商可以在三重约束下完成一个项目，但发现客户仍然对最终结果不满意。因此，我们现在在三重约束的周围画了一个圈，名为“客户满意度”。一家航空航天公司的总裁表示：“在我们的业务中，成功的唯一定义就是客户满意。”这让客户和承包商走得更近了一点。在使用项目管理技术的最初几年，航空航天和国防承包商面临着巨大的成本超支，几乎不可能根据三重约束来定义成功。客户和承包商发起了许多范围变更。由于大量的范围变更，项目中仅使用两个与时间和成本有关的度量指标。然而，衡量成功的标准是后续业务，这是客户满意的一种产出。

还必须考虑的其他（或次要）的因素

情景

几年前，我遇到一个承包商，他把一个客户的一份工作的报价报低了近40％。当我问为什么公司愿意在合同上赔钱的时候，那个人回答说：“我们对这个项目成功的定义是能够把客户的名字放在我们的销售册子中作为一个标杆。”

根据项目的不同，次要的成功因素可能比主要因素更重要。这些次要因素包括使用客户的名字作为标杆，提高企业声誉和形象，体现遵守政府法规、战略一致性、技术优势、道德行为等，诸如此类的因素。次要因素最终可能比三重约束的主要因素更重要。

成功必须包含商业组件

到20世纪和21世纪之交，公司开始建立PMO。PMO的主要活动之一是确保每个项目都与战略业务目标保持一致。因此，成功的定义包括商业组件和技术组件。例如，考虑一下瑞士橘子公司（Orange Switzerland）的一名发言人对成功的定义中包括的以下内容：

■　产品在时间、成本和质量特性范围内交付。

■　成功管理项目生命周期中的变更。

■　管理项目团队。

■　相对于项目启动阶段时的标准和目标（如采用率、ROI等），产品的成功是否符合。

作为另一个例子，考虑以下由Convergent Computing公司的项目经理/合伙人科林·斯彭斯（Colin Spence）提供的内容。成功项目的一般指标如下：

■　按时、按预算、按范围完成客户的技术和商业目标。

■　为成功获取资源或建立团队，让所有参与者都有最大的成功机会，并在这个过程中获得积极的体验。

■　在能力、团队合作和专业水平上超越客户的期望，并创造最高水平的客户满意度。

■　赢得客户的额外业务，并能够使用他们作为标杆客户或让他们同意成为案例。

■　创建或微调可与组织共享的流程、文档和可交付物，并在其他业务中加以利用。

项目经理角色的定义也发生了变化。项目经理管理的是商业的一部分，而不仅仅是一个项目，他们被期望做出合理的商业决策和项目决策。每个项目都必须有一个商业目标。当项目完成时，每个项目都被期望为公司贡献商业价值。

对成功的制约因素进行优先级排序是必要的

并不是所有的项目约束都是平等的。在一个项目接一个项目的基础上，按顺序执行约束的优先级排序。发起人对这个过程的参与是至关重要的。次要因素也被认为是制约因素，而且可能比主要制约因素更为重要。例如，多年前，在迪士尼乐园和迪士尼世界，项目经理在设计和建造主题公园的景点时有以下六个限制：

（1）时间。

（2）成本。

（3）范围。

（4）安全性。

（5）审美价值。

（6）质量。

在迪士尼，最后三个约束，即安全性、审美价值和质量，被认为是固定的约束，在权衡过程中无法改变。所有的权衡都是在时间、成本和范围上做出的。

在项目的整个生命周期中，成功要素的重要性可能发生变化。例如，在项目的启动阶段，范围可能是成功的关键因素，所有的权衡都是基于时间和成本的。在项目的执行阶段，时间和成本可能变得更加重要，然后根据范围进行权衡。

情景

在某一时间点上，从定义成功的要素的重要性的角度也能看出决策是如何做出的。例如，项目发起人询问项目经理项目的进度基准什么时候可以准备好。项目经理回答说：“只要你一告诉我，时间、成本或风险这三个要素中哪个对你来说是最重要的，我就会准备好进度表。我可以根据最少的时间、最小的成本或最少的风险创建一个进度表。在我准备进度表的时候，只能满足你三个要素中的一个。”项目发起人有点生气，因为他想三个全要。然而，项目经理更明白，并坚持了自己的意见。他告诉发起人，他只能准备一个进度表，而不是三个。项目发起人最后很不情愿地说：“按时间最少来安排进度表。”

如前所述，项目成功的定义有一个商业组件。不论是客户还是承包商对成功的定义也都如此。此外，每个项目可以有不同的成功定义。在项目启动时，甚至在客户和承包商之间的第一次会议上，就必须对在项目结束时或项目期间什么是成功达成共识。换句话说，对于成功的定义必须有一个共同的理解，尤其是在出于项目工作上的商业原因时。

成功的定义必须包含一个“价值”组件

在前文中提到过，在一个项目上工作必须有一个商业目的。然而，现在的理解是，要想取得真正的成功，必须在项目完成时实现价值。在时间和成本的限制下完成一个项目并不能保证商业价值在项目结束时仍然存在。用世界上最成功的投资者之一的伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司董事长兼首席执行官沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的话来说：“价格是你付出的代价，而价值是你所得到的。”

过了这么久才在成功的定义中包含价值组件的原因之一，是因为直到最近几年，我们才能够开发出度量指标的模型来衡量项目的价值。这些相同的模型现在被PMO用于选择项目组合以最大化公司将获得的价值。此外，作为绩效报告的一部分，我们现在报告的度量指标包括完成时的时间、完成时的成本、完成时的价值和实现价值的时间。

提示：成功的定义必须在客户和承包商之间达成共识。

在项目完成时确定成功的价值组件可能是困难的，尤其是那些只有在项目完成很久之后才能确定项目的真正价值的情况。因此，一些用来评估确定真实价值所需的时间的标准可能需要被建立。

成功的多个组件

今天，项目经理已经认识到一个项目有多重约束。在开展中的更多的复杂项目上，传统的三重约束的成功因素正在不断变化。例如，在图1-4中，对于传统项目，时间、成本和范围可能比三角形内的约束具有更高的优先级。然而，对于更复杂的项目，三角形内的约束可能更重要。

从《PMBOK®指南》第4版开始，不再使用“三重约束”这个术语。因为也许有三个以上的制约因素，所以现在使用“竞争性制约因素”一词，以重新认识成功约束的确切数目，以及它们之间的相对重要性可以随着项目的不同而改变。重要的是必须为项目上的每个约束建立度量指标。然而，并不是所有约束的度量指标都将被用作KPI。

未来

那么，未来会是什么样子呢？以下是目前正在发生的一些变化的代表：

■　项目经理将在项目开始时与客户会面，就项目成功的制约因素达成一致。

■　项目经理将与其他干系人会面，了解他们对成功的定义。对于每个项目，可以并且将有多个成功的定义。

■　项目经理、客户和干系人将就他们希望跟踪哪些度量指标达成一致，以验证将获得的成功。有些度量指标将被视为KPI。

■　项目经理在PMO的协助下，为每个干系人准备仪表盘。仪表盘将实时跟踪被要求的每个成功度量指标，而不是依赖定期报告。

■　在项目完成时，PMO将维护一个可用于未来项目的衡量项目成功的度量指标库。

未来，PMO有望成为所有项目管理知识产权的守护者。PMO将创建模板来帮助项目经理定义成功和建立成功的度量指标。