1.8　项目管理的其他发展

为了使公司能够成功地在重复性的基础上管理复杂的项目，并发挥解决方案分包商的作用，项目管理方法论和随附的工具必须是流动性的或适应性的。这意味着，考虑到每个干系人可能有不同的需求和期望，而且大多数复杂的项目都有很长的时间跨度，当与每个干系人打交道时，公司可能需要开发不同的项目管理方法。图1-3说明了项目管理的一些新发展，这些发展同时适用于传统项目和非传统项目。

图1-3　项目管理领域的新发展

如果处理得当，图中的五大模块就可以组合在一起。

（1）新的成功标准：在项目启动时，项目经理将与客户和干系人会面，就项目成功的要素与干系人达成共识。最初，许多干系人可能对成功有自己的定义，如果可能的话，项目经理必须促成共识。

（2）关键绩效指标：一旦成功标准达成一致，项目经理和项目团队将与干系人一起定义每个干系人希望跟踪的度量指标和KPI。每个干系人可能有不同的KPI需求。

（3）度量：在度量指标和KPI达成共识并被放到仪表盘上之前，项目经理必须确保所有的团队成员都知道如何执行度量。这是最困难的部分，因为并非所有团队成员或战略合作伙伴都有能力或技能来度量所有KPI。

（4）仪表盘设计：一旦确定了KPI和度量技术，项目经理和适当的项目团队成员将为每个干系人设计仪表盘。仪表盘中的一些KPI将定期更新，而其他KPI可能实时更新。

（5）治理：一旦度量完成，关键的决策可能必须由治理委员会进行监督。治理委员会可以包括关键干系人，也可以包括作为观察员身份的干系人。