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职场侠客：OKR不是术，而是道——脉脉CEO纵谈OKR方法论

公司背景

脉脉App于2013年10月上线，是一个实名制职场社交平台，基于“实名职业认证”和“人脉网络引擎”帮助职场人拓展人脉、交流合作、求职应聘。2018年8月21日，脉脉宣布完成2亿美元D轮融资。2019年4月，脉脉宣布用户数突破8000万。

采访对象

脉脉CEO 林凡

采访纪要

问：请问贵司的使命和愿景是什么？

答：脉脉的使命就是六个字：成就职业梦想。稍微展开一点来讲就是，我们希望帮助在中国的每一个职场人，从他进入职场的第一天开始，到退休为止。在这几十年的职场生涯中，他们会碰到各种各样的问题、困难，我们都能较好地帮助他们去解决。这其中有两个核心的关键点，第一个关键点是“选择”，第二个关键点是“努力”。

在中国的职场，很多人在“选择”这个层面上出了很大的问题。在中国，其实还有一小半人的工作是由父母安排的。其他不是由父母安排工作的职场新人，有很多也是两眼一抹黑，不知道什么行业，以及什么样的公司、工种真正适合自己。有很多人可能工作了三年、五年甚至十年以后，还在困惑：“我到底该不该从事这份职业？”

在“选择”层面，我们能做的一方面是拆解各种各样的信息，帮助职场人士解决工作的问题，另一方面是拆解公司，不同的公司分属不同的行业，每个行业是不一样的。比如，互联网行业的从业人群基本上都听说过脉脉，都在用脉脉解决具体的问题；但在医药行业，我们的用户规模目前相对较小。

关于“努力”这件事，大家最容易想到的是努力学习各种知识，所以它跟职业教育、职业培训或者经验分享这些要素相关。此外，要做好一份工作还需要有一定的人脉资源。在工作中，你还需要别人的帮助：怎样让公司内外的人都愿意帮你，和你合作去解决职场中遇到的各类问题。最后是怎么形成社会影响力，构建自身职场的影响力：哪怕不换工作，大家也都觉得你在某个领域里面是专业人士，你有很多观点值得参考。这个就是我们总结的“努力”的三个方向，通常简称为“有知识”“有人脉”和“有品牌”。

我经常和我的员工说：“10年、20年后你在中国的大街上走，你周围的人一听说你是脉脉的，他会说，脉脉帮助我解决了好多职场上的问题。这就是脉脉想要实现的愿景。”

问：请问贵司是如何看待OKR的呢？

答：我觉得从使命和愿景到OKR之间还要有对管理的认知和思考，然后才是OKR的实践。

我们为了支撑使命的达成，把管理分解成三角形的三个顶点。第一个顶点是“战略”，主要是方向的规划；第二个顶点是“组织”，组织就是如何把一个团队凝结在一起；第三个顶点是“运营”，也就是企业日常运作的体系，而运营可以分成多个层次，有财务层面、业务层面等。这三个顶点构成一个公司运作的体系：我们的战略方法论，我们的组织方法论，以及我们的运营方法论。不同的公司，在管理时本质上都要做这三件事情，只是讲法可能不太一样。

OKR是在组织这个顶点里面的。仔细探究一下，我们可以把组织分成六个要素：首先是人员；其次是目标，目标是组织中很重要的要素；再次还有组织架构、信息的传递、决策机制；最后是激励手段。当然，应该再加上一个“文化”，这是横贯在六要素之上的。我觉得OKR是在目标体系里的一个方法论。

概括来说，管理的模型包含了战略、组织、运营，然后组织里有以文化牵头的人员、目标、组织架构、信息的传递、决策机制、激励手段。在目标体系这一块，OKR是方法论的一种，还有其他一些方法论。不管是KPI，还是平衡计分卡，都是目标的设置方式，在我看来没有好坏之分，更需要我们关注的是与业务是否贴合。

此时管理者对人性的预设至关重要。在泰勒所处的时代，大家对于人的预设是人必须经过强管理、强管控才会去干活。而谷歌提出OKR这个工具是基于每个人都有主观能动性，有极大创造力的假设。我个人认为他们说的都有道理。举一个让我印象深刻的例子。我的一位朋友进入新零售行业，到公司的第一天他就说：“零售企业怎么这么落后，等级如此森严？”他决心引入互联网文化，减少层级，尽可能调动大家的主观能动性。但结果他发现做物流和仓储工作的员工习惯了听命令，突然间你对他们说“你们做什么自己可以想”，他们就有一种不知道该做什么的感觉。因此半年之后，他发现这样不行，还是得依靠层级制度。

传统行业为什么需要层级制度？因为它需要标准化，同时它所有的动作都是可以标准化的。在进行标准化的时候，你的指令越清晰、越简单、越以KPI为导向，员工就能越好地完成任务。如果一件事情没有办法标准化地解决，就要尝试不以KPI为导向的管理方法了。我把愿景讲清楚，把我的意图讲清楚，把大概的方向描绘清楚，余下的事怎么做需要你去主动思考。

所以我觉得OKR、KPI或者平衡计分卡等各种管理工具是跟业务的特质、组织的特质直接相关的。你招的是什么样的人？你解决的是什么样的业务问题？为什么在互联网公司里OKR能够快速推广？因为在传统的制造业领域大家会觉得解决问题的方法没变化，既然没变化，那为什么要换成OKR？互联网公司是极度强调创新的，因此可能更需要这种变化。

脉脉从2018年就开始应用OKR这个工具了，但客观来讲，哪怕到今天我都觉得效果不是特别理想。这说明OKR很难用好。难用好的原因我拆解为以下几点。

第一，OKR是一个自上而下拆解和自下而上对齐的双向过程，而传统的KPI则是自上而下拆解的。因此，使用OKR需要让人能够看到整个OKR的全貌。“飞书”做了一件很了不起的事情，它可以把OKR用一个树状图呈现，可以一层一层拆开来看。你可以看到每一层的OKR是怎么设定的，还可以看到下层是怎样支撑上层的。这样你就可以非常快地看到不同节点间的连接关系是什么、重要路径在哪里，以及团队成员互相之间是怎么对齐的。因此，我觉得OKR的使用需要好的软件系统支撑，这很重要。当然，如果你说我们没有这个系统，直接用人来对齐行不行？也可以，但我们确实之前在这方面的重视程度不够，走了不少弯路。OKR不仅是一个目标工具，还能产生协同的作用。如今进行管理复盘，我觉得好的系统对于整个协同体系的构建极其重要。

第二，OKR制定之后要持续跟进，需要每周回顾。实际上偏KPI导向的团队，如销售团队，即使用了OKR其实也要用KPI。你的任务是多少？你的产出是多少？你的续费率是多少？反正这些任务都是要完成的。对于他们来说每周的回顾意义不大，因为他们本来就在天天关注这些数字。但对于那些从事创新工作的产研人群来讲，他们本来离目标就挺远的，如果不经常去回顾OKR，凭着印象去做事，而不是思考“目标进度大概完成了多少？”“我在这个过程中哪些KR设定对了？”“我跟配合的团队之间的协同关系到底有没有做好？”等问题，那么他们的产出大概率就会少一些。所以我们的另外一个重点任务就是通过系统来追踪每周有多少人更新了进展，更新的比例是多少，对齐的比例是多少。“飞书”有一系列数值指标帮助员工去看团队的每周进展情况。当然有很多人会抱怨这有点形式化，反正随便点个数也算是回顾了。这时我们就需要把背后的逻辑讲清楚：“回顾这个动作对于我实现目标有什么帮助？”“为何过程中要不断有检查的动作？”“为何检查动作本身需要不断加强才能把事情做好？”OKR的回顾其实是一件非常重要的事。

本篇金句

在目标体系这一块，OKR是方法论的一种，还有其他一些方法论。不管是KPI，还是平衡计分卡，都是目标的设置方式，在我看来没有好坏之分，更需要我们关注的是与业务是否贴合。

——脉脉CEO 林凡

案例0 反思与延伸思考：“自洽性”——企业要“有目标”地学习和落地OKR

到了21世纪20年代，为适应复杂多变的外部环境，为了与新生的“自组织”文化潮流（如Web3.0相关概念中的DAO）相匹配，人们对管理方法的要求不断提高，归结为一点就是“自洽”。

自洽，简单地说就是按照自身的逻辑推演，自己可以证明自己本身至少不是矛盾或者错误的。自洽性可以被看作是自然科学研究必须遵守的要诀，只有自洽才能证明研究成果是建立于客观基础上的。简单来说，一个不能够满足自洽性的理论或者方法显然是不攻自破的。

多少年来，人们对于社会人文科学特别是管理科学比较宽容，往往对于自洽性没有那么高的要求。比如，我们经常看到“炒股大师”在推销自己的“炒股经验”甚至直接做“股票推荐”，如果利用这些经验那么容易赚到钱，那这些经验简直就是“会生金蛋的母鸡”，聪明的大师为什么会傻到杀鸡取卵呢？将“炒股经验”公之于众，不是会大大缩短其保质期吗？

还有一些自洽性粗暴地建立在类似“传销”的自循环逻辑之上，比如炒股的“带头大哥”实际是采用群狼战术炒高一只他推荐的股票。同样的道理，“成功学”的宣传者等似乎都在使用同样的套路。

实际上近年有一些OKR实践的失败者已经开始攻击OKR是一种不能自洽的概念，也就是只有当所有员工都信仰OKR时，OKR才有效，否则便无效。这种“信则灵，不信则不灵”的逻辑显然对于OKR的落地推广非常有害。那么，如何证明OKR的自洽性呢？

在上述的案例中，企业的一把手对于OKR有明确的定位和期望。他将企业的经营管理拆解为三个部分：战略、组织和运营，又将组织分为六个要素：人员、目标、组织架构、信息的传递、决策机制、激励手段，并且将“文化”横贯在六个要素之上。OKR被明确地定位为目标层面的管理方法。那么这种定位是否正确呢？答案正确与否一点都不重要，重要的是要有目标。

管理天然具有一定的艺术性，也就是说每个企业经营者对于经营管理可能都会有自己的理解和方法，有人可能会把目标拔高到战略层面，也有人可能会把目标细化到运营层面。即便有的企业理解经营管理的层面与上述案例很接近，也可能会把OKR定位到“激励手段”甚至是“文化”层面。是哪种定位不重要，重要的是，有了定位才能为学习、落地OKR这件事本身制定合理的目标，把OKR方法运用到OKR的实施项目当中，这就是最基础的OKR自洽性。

制定目标本身是一种技能，可以通过刻意练习不断提升。OKR似乎在传播一种精神，即在刚开始的时候我们不要怕把目标定得太高或者有偏差，因为通过组织的不断学习进化，我们能迅速挖掘运用目标激发组织效能的潜力。

所以，一开始请避免轻敌，别以为学习OKR仅仅是看几本书、开几次会就够了。万事开头难，OKR的实施要从制定OKR实施目标本身开始，而这个目标必然来自企业核心管理层对于企业经营管理本身的深度思考和定位。

也许此刻你的目标仅仅是“谨慎地了解一下OKR是什么”，那么恭喜你，你已经制定了一个比较清晰的起始目标，下一步赶紧对实现这个目标所需要的关键成果“KR”进行分解吧。这可以是画一张引人注目的思维导图，可以是主持一次内部员工的知识分享会议，还可以像上述案例中的企业家一样，梳理一下自己对于企业经营管理的理解。

OKR利器总述

本书的核心价值在于：通过实地调研典型案例，总结出行之有效的管理方法，尽可能使这些“管理艺术”转为可以复用的“管理工具”（见下图）。这些“管理艺术”来自“中式管理”的哲学与智慧。

我们暂且将这些“管理工具”称为“OKR利器”。

OKR利器1：时机选择/OKR切换键

主要议题：OKR对于企业而言是个全新的管理工具，如何使用工具固然关乎成败，但是，选择切换新工具的时机也至关重要。

OKR利器2：管理强度/强度释放五步法&因应矩阵

主要议题：OKR并非KPI的全面革新与完全替代。作为管理工具，二者各有优势。不应因为OKR是新工具，就一味推崇，应视时而动，因应而为。

OKR利器3：自知/OKR管理者“自查手册”

主要议题：“管理的本质是人，不是权力。”管理者自身的性格特质和管理哲学理念都影响着管理人格，最终也影响到管理工具的使用效果。本书引入性格理论，对于不同的管理性格进行归纳总结，形成了有效的“管理者自查手册”。

OKR利器4：定位/OKR领导力三层转换模型

主要议题：OKR对于企业内部的三层管理者也发挥着不同的作用，我们需要充分理解KPI与OKR在不同层级间的使用情况。

OKR利器5：复盘/OKR循环&关键节点讨论法

主要议题：OKR在执行时的主要注意事项；如何对OKR的使用进行复盘以达到预期效果。