序章 管理进化论——OKR的历史观

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）是当下在全球备受推崇的管理工具。事实上，这套源于英特尔、兴于谷歌的管理工具，切实帮助了众多企业突破管理瓶颈，达成业绩与内部凝聚力的双重提高。目前大量的中国企业，尤其是行业头部公司开始在内部推行OKR。一些更为激进的管理者甚至用OKR全面取代了原有的KPI考核制度。2015年前后，华为、百度、字节跳动、美图等知名企业都逐渐开始使用和推广OKR。从2020年开始，由于“长时间远程协作”的客观原因存在，OKR方法论中强调团队沟通与个体自主性管理的优势被放大，包括阿里巴巴在内的众多企业开始全面采用OKR。

不过，在鲜花与掌声之下，值得冷静思考的是：OKR是不是企业成功的灵丹妙药？OKR与中国企业的成功是否具有必然的因果关系？

我们在调研中发现，在人才构成上，英特尔与谷歌，尤其是华为的员工普遍是道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的Y理论中描述的那种员工，他们本身并不抗拒工作，也可以从工作中收获除工资以外的满足感。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目标。这些员工具有自我调节和自我监督的能力，愿意为集体的目标而努力，在工作中会尽最大的努力发挥创造力来解决问题；他们希望在工作上获得认同感，能够自觉遵守规定。在适当的条件下，这些员工不仅愿意承担工作责任，还会主动承担更多的责任。如果企业的人才结构不能满足这些条件，便会导致OKR的使用收效甚微：高层管理者认为目标难以贯彻落实，一线员工觉得这无非是一种新型的“画饼”。

同时，企业的治理结构、风控手段的健全程度、工作流程的稳定性等，都会影响甚至制约OKR的使用效果。

因此，本书解答的一个核心问题是：企业采用OKR是否有先决条件？如果有，企业如何开展自我环境检测？我们将企业的管理环境分为红灯、黄灯、绿灯三个级别。在红灯环境下，企业需要完整保留KPI考核制度，仅仅把OKR作为加强内部沟通的工具，协助各级达成共识；在黄灯环境下，企业可以考虑在小范围或核心层级开展OKR，OKR此时主要发挥战略具象与关键节点跟踪的功能。只有在绿灯环境下，企业才可以全面转型OKR，努力做到“全员使用，完全透明，频繁沟通”。

在解决了“企业如何开展自我环境检测”这个问题之后，本书将重点解答“如何确保OKR有效执行”这个问题。我们希望本书可以真正成为管理者在执行OKR时的实践手册，帮助企业在实施OKR的过程中规避潜在风险。我们将OKR实践具象化为六项“OKR体征指标”，为企业定期开展自我审视提供了简洁有效的工具。本书强调的是，在企业真正了解自身状况之前，不要急于做任何决策，尤其是这种改变管理制度的重大决策。“汝之熊掌，吾之砒霜”的案例屡见不鲜，有些不言自明的大道理在执行时也会面临难以解决的实际困难，这也是导致很多企业“说一套做一套”的根本原因。

对管理制度开展有效的管理，是本书的核心理念之一。这六项“OKR体征指标”也是我们对“管理管理制度”的实践突破。

在整理和回顾案例时，我们发现成功使用OKR的中国企业具备一系列相似的行为模式。这些行为模式体现了中国创业家与优秀管理者一些共有的智慧。此外，有别于“西方管理学的一元计划、二元对立”的理念，中国企业实践中蕴含着更为多元与宏观的管理哲学，我们暂且称之为“中式管理”。

“中式管理”的智慧在于跳出问题看问题。例如，西方管理学中的核心矛盾之一，就是“员工”与“资本”的冲突。如何定位“员工”，一直是“资本”思考的问题。从奴隶到人力（Man Power），从人力到人资（Human Resource），再到前沿思潮中将“员工”定义为“人力资本”（Human Capital）。无论名义上员工的地位如何提高，一个核心的矛盾并没有解决：员工有较高的地位、较高的福利，就意味着较高的成本；而成本的增加，会降低资本的回报率。在西方管理学中也存在类似的现象。从泰勒将员工比作效率工具，到霍桑实验发现员工士气与产量的关系，再到梅奥口中的“工业文明的社会问题”，提倡劳资沟通——我们可以看到社会进步带来了员工权力的增加，但核心矛盾依旧存在。

如何解决这个核心矛盾？华为给出了一个独特的回答：“将员工与资方统一：实行员工持股制度。”一个简单的角色统一，达成了共愿；这个共愿，对于华为而言，是一种超级能力（Super Power）；这种超级能力使得华为可以在年报上写出“华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发”这句话；这句话确保了华为可以在任何时候，保留足以远渡未来的科技研发储备。为什么其他企业即使可以投入，也不能这么保证？因为其他企业有股东大会，有更高一层的治理结构。这样的“保证”不是这些企业可以做出的。

同时，由于员工与资方的统一，中间管理层的主要工作不再是协调矛盾，而是充分自治，逐步形成“共有共治共享”的治理原则。

“中式管理”对权力的整合，可以从组织发展的需求角度来理解。企业各利益相关者的最终走向是“权力共存”（Power-with），而非“平等权力”（Equal Power）。“平等权力”意味着给双方提供公平斗争的条件，会形成对抗。比如前面提到的“员工与资方的矛盾”，员工会通过组建工会寻求与资本的平等对话，“权力共存”是形成一种合作的权力，也是在共愿的基础上，允许各种差异存在的同时消除对抗。

“权力共存”是“中式管理”的核心智慧之一，本书把这称为“共愿”（Shared Vision）。同时，我们总结出了另外三条核心的“中式管理”智慧：同力（Concerted Effort），知略（Knowledgeable Antenna），适配（Befitted Strategy）。本书会结合OKR实践来探讨“中式管理”的智慧如何协助企业走向成功。

历史的回溯

谈及管理学，我们一般从泰勒的“科学管理”开始。之所以会这样，并不是因为在此之前没有管理理念——《孙子兵法》直到现在依旧为很多企业家提供管理思想指导，而是因为在此之前的管理理论不能被“实证”。管理学从可以被实证开始才被认为是科学的，这也是为什么泰勒自信地把自己的理论称为“科学管理”。泰勒也道出了“科学管理原理”与实证的关系：

“科学管理并不是什么大发明，也不是发现了什么惊天动地的事。科学管理是过去曾存在的诸要素的结合，即把老的知识收集起来，加以分析、组合并归类成规律和条例，于是构成一种科学……”

本书力图用实证主义的科学论证方式，探索“中式管理”的智慧范式。

第一次工业革命带来了生产技术的飞跃，但是管理理念相对滞后。“管理学”这个概念极大地帮助了企业应对工业革命所带来的技术与生产关系的革命。可以说，泰勒的“科学管理”成为工业革命得以效能最大化的极大助力；而泰勒在践行实证主义科学观的过程中选取“效率”作为实证的标准，也极其符合当时的美国意志，当时罗斯福总统还提出过“国家效率”的概念。

到了20世纪80年代，伴随着日本企业的崛起，日本管理哲学中物尽其用的部分被极度放大，形成了以JIT（准时制生产方式）、LEAN（精益化生产）、TQM（全面质量管理）为代表的“日式管理”理论。彼时，“日式管理”在效率上一举击败了美国的科学管理，主要原因是“日式管理”将“客户价值”提到了首位，促成了企业与供应商默契配合，提出了客户需求拉动式生产模型（Pull Model）。这一次思想升维，也在西方社会引发了一次管理学革命。

当今，在迎来企业与科技的不断创新，乃至第四次工业革命的时候，我们需要不断整合管理工具，协助企业在这个时代激流勇进，拥抱星辰大海。

本书特色：真实丰富的案例，精心萃取的利器

本书最大的特点不是主观地去对国内企业的OKR实施情况进行价值评判和打分，而是充分做各类实地调研和关键人物访谈，通过对初创型研发企业、创新孵化器、互联网龙头企业等各类企业的采访，给读者提供真实的体验感，让读者自己体悟案例中OKR执行过程和效果的优劣，从而为自身企业的OKR实践探索提供借鉴。

首先，针对“什么是真正的OKR”这个“零号”问题，本书也不是一厢情愿地提出一个定义，而是通过“零号”案例，借企业家的表述给予读者真正的启发，让读者自己思考：

· 企业家的理解对吗？

· 他们因为这个定义而采取的行动合理吗？

· 什么样的OKR才能更好地与组织目标匹配？

……

其次，本书用高度精练的语言提炼了“OKR五大利器”，帮助企业既从狭义的“时机选择”角度开展OKR的启动工作，又站在全局的视角，把OKR的实施理解为一个不断迭代、不断提高的过程，从而完整启用五大利器，全面提升管控水平、领导者影响力及复盘迭代能力。只有做好OKR的规划，才能充分挖掘OKR的巨大潜力。

具体来说，五大利器分别可以为企业管理者提供以下帮助。

· 收集并评估企业现状，判断是否应该启动OKR改革。

· 提供平衡KPI和OKR的标尺，调控企业管理强度。

· 自查领导风格，调控领导风格与OKR实施的匹配度。

· 协调企业不同层级使用OKR的差异性。

· 指导OKR的复盘工作。

下面，就让我们从本书的“零号”案例——“职场侠客：OKR不是术，而是道”开始，利用“OKR工作法”进行管理的科学思考与实践。