二、被判“死刑”的商业模式

百果园虽然发起了加盟，却也遇到了发展历程中的第一个大坎——钱“烧”光了。

余惠勇每次接受采访时都心里没底，因为虽然开了这么多家门店，生意也火爆，可公司的账上却一直是亏损的，开一家，亏一家，简直就是连锁行业的异类，而且没人知道钱亏到哪里去了。

最开始，大家觉得开10家店就一定能盈利，结果等到开了10家店之后，账面上还是亏损得厉害。这时候又有人说“等开到50家店就盈利了”，结果到百果园门店数量突破50家时，公司亏损得更厉害了。

创业以来，余惠勇基本上不管财务，也很少看财务报表。2004年，开店第三年，一天，财务负责人找到他，说公司的账上快没钱了。这个消息对他简直是晴天霹雳：启动资金800万元这么快就要花光了，下一步该怎么办？

余惠勇的第一反应是对不起另一位出资人田锡秋，人家给了他充分的信任，几乎不插手公司的事，结果不但没有赚到钱，连本金都快没了。余惠勇内疚地跑到田锡秋家里和他说：“现在看起来，水果这行的连锁很难做，真不知道什么时候会盈利啊！”

田锡秋说：“既然这样，那把店关掉算了。”

余惠勇说：“不行，关不掉了。”

原来这时候百果园已经发展了70多家加盟店。当时的模式是由总部加6个点（仓库）配送到门店，设置6个点有两大好处：一是集中采购有人工优势，二是集中采购有成本优势。在这样的情况下，尽管公司总部一直在亏钱，但是大部分加盟店还是赚钱的。

如果当时这70多家店都是直营店，或许百果园的创业故事到这里就结束了，但偏偏这70多家是加盟店。

余惠勇继续讲：“绝大多数加盟商都是从农村来的，投入了全部身家。虽然现在看着生意很好，但是他们完全不懂水果行业的深浅才会选择加盟。如果公司关张，不能再给他们配货，那么这几十家店一定会全部倒闭，背后的几十个家庭可能将面临灭顶之灾。”所以，百果园死活也要挺下去，怎么都要拼出来。

听到这里，田锡秋果断地说：“那我们继续干，大哥你顶着，我来解决钱的问题。”

2006年是百果园最刻骨铭心的一年。这一年公司还是在亏钱，虽然可以去借钱，但是公司每个人的心理压力都很大。这个过程很煎熬，也有太多的杂音干扰，大家一会儿说这里有什么机会，一会儿说别人的店变化如何如何大，一会儿又说别人的水果店开始卖麻辣烫了。这时候的市场上，除了百果园举步维艰，之前模仿百果园的竞争对手千果园、万果园们也都在陆陆续续地关店。

创业至此，百果园的经营模式并未得到验证且一直在亏损，管理层也动荡不安，五年之内换了四任总经理。第一任总经理是2001年7月加入的，曾是一位很有名的餐饮管理者。他带着团队加入公司后，用半年时间做了各种各样的模拟，但是不能落地实施，最后以团队解散告终。

第二任总经理是余惠勇的妻子徐艳林所熟识的姜锡勇。2001年组建公司的时候，姜锡勇在一家策划公司工作无法脱身，2002年被邀请加入百果园担任总经理，他还带来了军人出身的杨明昆。杨明昆在百果园一直干到70岁退休，是百果园历史上很关键的人物。

在姜锡勇离开以后，余惠勇起用了一位从华为出来的高学历人才，此人之前担任百果园总经理助理，工作表现很不错，深得余惠勇的欣赏，因而被提升为第三任总经理。这位总经理认为按照旧模式经营已经形成了思维定式，提出进驻广州，在新区域按照新思路开辟新市场。余惠勇不赞同这一新思路，但为了不打击新任总经理的信心，就没有阻拦，但告诉对方：“只有80万元的预算，能打出来最好，打不出来就放弃。”结果这位总经理在新市场开了6家门店后，就把预算用完了，他本人也在2006年离职了。

余惠勇只好问谁能去广州把这6家店守住，自负盈亏，不能关店，要一直守到公司缓过劲来。当时朱启东挺身而出，带了4个人过去，从2005年一直撑到2009年百果园正式进军广州市场。这样说来，朱启东也算是公司第一任外区区域总经理了。他还是公司第一任商品中心经理，以及后来的第一任国际采购中心总经理。

经历了三任总经理离职之后，余惠勇花了整整三个月的时间和一位他心仪的总经理人选接触，对方答应过来，并且定好了入职时间，但临入职前，对方却回复“个人隐私原因，来不了了”，打了百果园一个措手不及，给步履飘摇的公司又一重击，余惠勇也被气得目眦欲裂。

田锡秋也非常受挫，他意识到不能再请外边的职业经理人了，并向余惠勇大力推举徐艳林：“谁也不要找，就让大嫂当总经理，你就相信大嫂，你再找其他人来，我都不愿意干了。”

其实在百果园创立之初，徐艳林就在父亲的劝说下放弃了教师工作，也来到了深圳，但余惠勇坚决反对夫妻在一起工作，让她自己找工作。起初徐艳林还很失落，不过百果园第一家门店开业一个月后，因为公司缺人手，当时的总经理就偷偷让她进公司帮忙了。

有一天，余惠勇看到徐艳林居然在公司做事，非常惊讶，但后来也算是默认同意让她继续在公司工作，只不过对她要求非常严格，也不相信她会在公司一直干下去。有一次在配送中心，余惠勇甚至当着她的面把西瓜砸到了地上。

在近四年的严格要求下，从行政部门到门店管理、运营、配送、采购等业务部门的轮岗经历，让徐艳林对于水果连锁销售行业的痛点有了深刻的体会。

就这样，徐艳林临危受命，担任了百果园的总经理。不过她也觉得那位临阵脱逃的总经理选择很正确，因为这个行业困难重重，几乎没有做成的可能。

水果连锁销售模式这样难盈利，目前主营业务突破不了，有没有可能在业务模式上突破？比如干脆放弃连锁模式，转做商超。2006年这一年，徐艳林和余惠勇心中都产生了这样的动摇。

徐艳林找到了一家大型超市，想承包这家超市的水果业务。当时这家超市的规定是水果、蔬菜业务要一起承包，她只能全部承包下来，再把其中的蔬菜业务转包出去。可结果是卖给超市的水果完全脱离了百果园的掌握，没有定价权，没法组合产品，而且没有办法控制损耗。更要命的是，资金链比之前更紧张了，水果业务的营业收入全部被超市收走之后，身上的货款压力更大了。没做几个月，徐艳林就意识到这是个巨大的黑洞，便火速把营业点退掉了。

与此同时，余惠勇也专程去香港向著名经济学家郎咸平请教，他是郎教授的粉丝，非常崇尚郎教授的一个著名论断：“做不好企业经营，绝大部分是因为违背了行业的本质。只要用统计学原理，抓住行业的本质，就能把生意做好。”余惠勇心里怀疑，也许正是因为自己违背了水果行业的本质，所以才一直不成功。

余惠勇得到这个机会不容易，他还记得自己满怀期待地去了香港，在一所非常漂亮的临海的大学咖啡厅里，他喝着咖啡，兴冲冲地向郎教授讲述了自己创业的经历，同时又满腹疑惑：“水果这么普通的商品，连锁这么成熟的商业模式，为什么合起来就是不行呢？”郎教授听完以后，一盆冷水泼下来：“你肯定是违背了行业的本质，水果连锁销售模式才走不通。水果是那么成熟的商品，连锁也是如此成熟的模式，可在西方都没有这样的大型企业，这是为什么？为什么这么大一个品类，世界上会没有大型企业？这一定不符合商业的本质。所以，你已经够走运了，要不是你的拍档鼎力支持，你早就倒了。”听到这里，余惠勇的心一下子就沉了下去，郎教授接着说：“小余啊，我心里怎么想的就怎么说了，说的都是实话，否则不会让你跑到香港来。今天我真的不想害你，但你心里有结是可以理解的。你给我20万港元，我找几个博士快速给你做个研究，提炼出水果行业无法连锁化的本质，让你关门也关得心安理得。”20万港元的开价对郎教授来说很便宜了，那时候他是真的想帮余惠勇的。

坐在离港的车上，余惠勇看着手里的研究报告，就像看着百果园的“死刑”判决书，心神恍惚，萌生了一万次放弃的念头，但终究心有不甘，最后一把撕掉了手上的报告。他心想，按照统计学原理，近5年可能没有做成功的，近50年也可能没有，但近500年呢？西方做不到，不代表我们也做不到。

回到公司，大家都认为余惠勇拿回了锦囊妙计，很期待地积极组织开会。因为就在去香港的前一天，余惠勇兴奋地告诉了公司的每一位干部，让大家务必腾出时间等着自己的好消息。没办法，余惠勇只好原原本本地和大家说了事情的经过。

最后，余惠勇说：“我要一生只做一件事，一心一意做水果，一定要做世界第一的水果专卖连锁店。愿意跟着我的人留下，不愿意的人自己找出路。”

那一刻看起来波澜不惊，但这让百果园发生了深刻的变化，各种杂音、分歧和干扰全没有了。

要做一件世人还没做到的事，做一个世界水果专卖连锁品牌！这个愿望和追求再一次在余惠勇的心里夯实了一遍。