第一章 绪论

第一节 问题的提出

20世纪70年代起，一些世界知名企业逐步开始尝试从人的全面多元需求出发，探索如何为员工提供一份全面整体的薪酬回报，以此对员工进行有效激励。1990—1993年，IBM连续三年巨额亏损，公司面临严峻的经营危机，临危受命的CEO郭士纳（Louis Gerstner）对公司传统薪酬模式进行了改革，建立了由薪酬、福利和工作体验构成的“全面报酬体系”，并取得了成功。郭士纳的薪酬改革并不是消除员工对传统货币薪酬的需求，而是通过全面报酬体系满足员工全面、多元、平衡的需求，其改革的关键点是通过加强工作体验这种内在激励方式来平衡对员工货币薪酬激励的不足；而员工也因为工作体验需求得到更好的满足，平衡了在货币薪酬需求上较低水平的满足。随着知识经济与人本管理的发展，人们的工作目的不仅是为了赚钱谋生，而且越来越注重心理收入和精神回报，越来越注重工作本身给自己带来的内在需求的满足。组织惯用的单一经济性薪酬的激励效用逐渐受到质疑，直接经济性薪酬的激励作用非常有限，工作体验、学习成长等非经济性薪酬越来越发挥着重要的作用（黄顺春，2007：50），薪酬也不再是狭义的货币工资，而是逐渐涵盖了各种非经济性回报，全面薪酬概念也由此出现。相比传统薪酬，全面薪酬更关注员工的成长和心理状态（Giancola，2009），且更加灵活多样。

从组织对员工的激励理念及方式的发展历程来看，其发展主线是围绕员工的薪酬回报演变的，是从工业革命初期的狭义货币工资激励逐渐演变成为今天的全面价值回报激励的过程，薪酬管理也因此成为现代管理理论和实践的核心管理原则（Dulebohn and Werling，2007）。21世纪以来，组织对人的激励逐渐呈现出全面平衡关注人性需求的特征，组织薪酬管理在战略层面呈现出从注重外在薪酬逐渐向注重外在和内在薪酬的整合互补转变，从短期策略性经济刺激向长期战略性人本激励转变（李宝元，2012：7），而在运营管理层面呈现出包含全面多元薪酬回报项目及形式的全面薪酬体系设计与管理的趋势。

随着我国经济的快速发展，各类组织也普遍遇到了管理危机，尤其是对人的管理，集中体现在组织对员工的激励问题上。组织的人力资源管理特别是绩效管理与薪酬管理工作往往围绕货币薪酬设计与绩薪挂钩展开，管理者在强化财务绩效提升的同时，员工也在不断索取经济回报。组织习惯于通过提高员工的货币报酬或物质奖励来刺激员工并以此实现更高的财务绩效产出，并以员工创造财务绩效的多少论功行赏；员工的工作目的和动机主要是获取金钱和物质利益，员工以组织给予的货币薪酬或物质奖励多少决定以何种态度、何种行为在多大程度上积极努力工作。显然，管理者和员工双方的行为都是“工具理性”思维下的短期经济人行为，这必然导致双方在经济利益上的矛盾与冲突，尤其是当组织经营业绩不佳时，矛盾与冲突会更加激烈。

新时代背景下，在推动社会经济发展更加平衡与充分的同时，应该从关注人的主体需要出发，分析人心理层面的需要。人们美好生活需要中最突出和紧迫的是“心理平衡感”的满足，“心理平衡感”的缺失会造成人们社会心理的“认知失调”，这不仅会导致人的情感或情绪的不满与不悦、减少应有的幸福感，而且很有可能导致个体出现心理焦虑等问题（胡江霞，2018：61—62）。因此，在组织管理活动中，管理者对人的激励也应该越来越关注人的全面需求的发展，不仅要关注当前员工需要什么，而且要明确“不平衡不充分的发展”在组织管理尤其是员工激励中到底体现在什么方面。显然，对于现代组织来说，员工激励的主要矛盾就在于，员工日益增长的全面多元且追求平衡满足的需要和不平衡不充分的组织激励之间的矛盾。实践中，很多组织对员工的激励都存在严重的“失衡”问题，主要表现为重外在经济性报酬而轻内在非经济性回报，员工的全面多元需求得不到相对平衡的满足，尤其是当外在经济性报酬水平及其增长不能满足员工时，激励失衡对员工积极性的负面影响是巨大的。

然而，即使是令人满意的、持续增长的外在经济性报酬也未必会产生有效持久的激励效果。近年来，很多实证研究显示，外在薪酬激励与个体工作动机及行为绩效之间并不存在稳定的正向关系（Deci，1972；Deci and Ryan，2000；Grant and Shin，2011；Cerasoli et al.，2014；Kanfer and Chen，2016），其边际作用会随着个体需求满足程度及认知变化而逐渐递减，而内在薪酬对个体具有直接稳定的激励效果。有研究表明，内在薪酬激励和外在薪酬激励之间存在一种挤出效应，二者是互补替代的关系，即外在薪酬激励的增强会减弱个体内在需求及动机，从而弱化内在薪酬的激励效果（贺伟、龙立荣，2011：94）。当外在薪酬水平一旦下降或停止增长时，外在薪酬的激励效果也会随之降低（陈琳、李珍珍，2009：40）。可见，组织对员工的激励必须同时关注外在薪酬激励和内在薪酬激励两个方面，而且还要保持这两个方面的相对平衡。建立全面薪酬体系的目的，就是通过满足员工全面多元的需求并且平衡员工的各种所得，使员工所关心的各种需求得到相对平衡的满足，提高其“心理平衡感”。管理实践中，很多组织的薪酬管理已经向“全面薪酬”转变，且都对员工实施了不同程度的全面薪酬激励，以实现组织与员工的双赢（Zingheim and Schuster，2000；吴喜雁，2011；童忠民，2013）。

目前，学界已对全面薪酬展开了一系列研究，形成了丰富的研究成果，主要涉及全面薪酬概念的内涵（Tropman，1990；WAW，2000；Black，2007；薛俊峰，2009）、内容构成与维度划分（Milkovich and Newman，2004；Giancola，2009；Kwon and Hein，2013；Kochanski and Ledford，2016；刘昕，2005；成琼文，2010；李宝元，2011；邢赛鹏等，2017）、量表开发与应用（Chen et al.，1999；Vandenberghe et al.，2008；Nazir et al.，2012）以及全面薪酬对个体的工作态度及行为的影响（Tornikoski，2011；Hulkko-Nyman et al.，2012；Cao et al.，2013；曾湘泉、周禹，2008；黄志坚，2013；姜金秋、杜屏，2014；杨玉梅等，2017）。然而，关于全面薪酬的维度和测量学界尚未形成一致的观点，同时，相关的质性研究、定量实证研究及应用性研究也相对不足，而关于组织管理者究竟如何有效实施全面薪酬激励、员工如何看待全面薪酬等问题更是少有人研究。李宝元（2009）在全面薪酬概念基础之上，充分吸取经典激励理论精华，借鉴平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）理论思想方法，提出了一套新的战略性薪酬平衡管理工具——平衡计酬卡（Balanced Compensation Card，BCC），旨在回应并解决在组织战略落地执行过程中如何对员工进行战略性全面薪酬平衡激励的问题，其核心思想是注重薪酬激励的内在与外在、直接与间接的四维平衡，以战略为导向对员工实施全面平衡激励。目前，BCC理论仅提出了一种战略性全面薪酬平衡激励的理论思想及框架，至于员工如何看待或评价基于BCC的全面薪酬平衡激励、全面薪酬平衡激励对员工会产生什么影响、如何实施全面薪酬平衡激励等重要问题，还需要进一步深入探讨。

无论从理论还是实践视角来看，面对具有全面多元、动态复杂需求的个体，现代组织要想实现对员工的有效激励，就必须全面平衡关注员工全面多元的需求，为员工提供全面薪酬平衡激励，即组织管理者相对平衡地运用全面薪酬的各种回报并使它们之间互补协调，从而实现对员工更有效的激励。而中国传统文化中本身就蕴含着深刻的“平衡”思想，可以说人们对“平衡”有着天然的诉求与渴望，人总是试图保持其个体内部认知系统的平衡与和谐。因此，员工面对组织给予的全面薪酬及其包含的多种回报时，必然会在内心对全面薪酬及各种回报之间的平衡关系进行认知与评价。

鉴于以上，本书最初提出了一个相对宽泛的议题：组织如何实现对员工的全面薪酬平衡激励？其中，核心问题是如何认识与判断组织对员工实施的全面薪酬激励是否“平衡”，也即如何理解全面薪酬平衡激励中“平衡”的内涵与评价标准。针对初始议题，通过前期观察、访谈及专家咨询进行了初步探索。随着研究的深入发现，可以从两个方面认识全面薪酬平衡激励中的“平衡”：一是平衡与否应该由组织管理者作出判断和调控，毕竟组织管理者最清楚已经实施了哪些激励，其中哪些激励是充足的、哪些激励是不足的，从而通过调整激励措施来实现平衡激励，但组织管理者又无法抛开员工被激励的状态和效果而做出判断和决策；二是平衡与否是员工受到全面薪酬激励之后在其内心形成的一种心理感受，应该由员工评价与判断。因为不同个体对同样的回报或激励有不同的评判标准，个体对全面薪酬各维度的需求及期望也是不同的，其平衡关系也自然不同，即便是经济性或物质性回报，也同样要经过个体的内部认知与评价才会形成平衡与否的感知。事实上，激励本质上是激励者与被激励者双向互动的过程，应该将这两个方面结合起来认识“平衡”问题：组织管理者应通过发现和判断员工内心对全面薪酬及其各维度回报之间的关系是否具有平衡认知，再去判断所实施的全面薪酬平衡激励是否“平衡”。

由此，研究方向从原来的组织如何实现对员工的全面薪酬平衡激励，转向了员工如何评价所获得或感知到的全面薪酬以及各种回报之间的平衡关系。在进一步研究中发现，现实中员工个体会同时具备多种自己所关心的需求，他们期望这些需求能得到较好的满足；同时，员工受到“平衡需求”的驱使，他们还期望这些需求能相对同步、协调、平衡地得到符合期望的满足。对于员工来说，他们面对全面薪酬激励时，内心会对各种所关心的需求被不同回报满足的状态以及各种满足状态之间的关系进行评价，从而产生是否平衡的主观感受。然而，关于个体如何通过内部认知对所得到的全面薪酬及各维度回报之间平衡关系做出评价的问题，现有激励理论、全面薪酬理论及平衡计酬卡理论并没有给予充分合理的解释。因此，接下来的研究主要聚焦于如何理解员工对自己得到的全面薪酬及其各方面回报之间关系的平衡感知。

综上，本书提出五个具有内在逻辑关系的研究问题：第一，什么是组织中员工个体的全面薪酬平衡感知？第二，员工个体的全面薪酬平衡感知是如何形成的？第三，员工个体的全面薪酬平衡感知对其工作态度及行为有何影响以及如何影响？第四，如何对员工个体的全面薪酬平衡感知进行测量？第五，组织管理者如何实施以提高员工全面薪酬平衡感知为导向的平衡激励？