市场的基本特征

一个市场可能有很多不同的特点，但是战略决策者需要重点把握好市场供需结构、发展阶段、集中度三个方面。

供需结构，也可以用B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）、B2G（企业对政府）、C2M（消费者对制造商）等这些商业模式的说法来理解。企业服务市场与面对消费者（尤其是直接面对终端消费者）的零售市场有天壤之别。企业服务市场，首先要考虑的是客户的购买模式。中大型企业采购产品和服务与政府采购类似，越来越多地采取招标方式，并会进行严格的供应商管理。为了进入某些目标大客户的供应商名单，企业需要耗费大量时间和精力，从产品概念、打样、质检、小试、中试到正式批量生产和按质量标准交付。进入的门槛还包括林林总总的资质要求。千万不要认为小企业客户就会放低要求，容易对付。在采购过程中，每一笔订单对小企业都很重要，所以有可能采购过程（特别是价格谈判过程）反而更耗时耗力。因此，在进入企业服务市场的初期，一个更具效率的战略考虑是：集中资源，瞄准行业的标杆客户，想方设法成为其供应商，形成品牌效应和“滚雪球效应”，而不是分散资源去寻求众多小企业客户。在这个过程中，对于企业的市场开拓功能，需要从战略上考虑强化投标管理、关系营销和大客户营销等重要的相关能力。此外，企业或政府客户的订单又有定制化与通用化的区分、批次多少的区分、批量大小的区分。我的一个公司客户生产多批次小批量专用印刷电路板产品，虽然可以获得更高的毛利率，但是会给柔性生产和供应链管理带来巨大的压力，而且产能受限，意味着其市值很难与做通用型规模化产品的同行看齐。不管怎样，这些订单对于质量和交期都有严格的规定。最具挑战的是，企业客户往往对主要的供应商有长期降低成本的期望和合作条件。这些都要融入市场供需结构的分析。

对于消费者市场，最重要的战略考虑是获客的渠道、消费者体验与品牌。消费者的购买不会像企业客户那样专业和复杂，存在跟风、冲动消费、关注价格、容易受品牌影响等特征。在科技发达和主力消费者趋向年轻化的今天，进入消费者市场意味着一开始就要线上线下融合（online merging offline，OMO），而不再像以前那样只专注于线上或者线下。初创型企业更要深刻思考的是，在各种巨头把持了流量和用户的今天，想在消费者市场快速崛起，更考验的是精准进行客户群定位和打造爆款产品的能力。在一款产品成功之后，随之而来的是选择“是否站队融入巨头生态圈”的战略思考。

大量的实例说明，每个市场都具有生命周期，通常可以划分为导入期、启动期、成长期、爆发期、波动期、成熟期、衰退期等这几个明显的阶段。企业创始人和高管的战略功课之一，就是随时理解企业所在市场处于哪个阶段，并根据该阶段的竞争格局来做出相应的战略决策。导入期的战略挑战是，冲在一个新兴市场的最前面，极有可能“先驱”变成了“先烈”。原因是市场需求还没有放量，市场参与者还不多，导致产业链不成熟和成本高企，企业可能需要投入很多资源去培育市场和教育客户，这时对于亏损和现金流的压力必须要有充分的准备。一直冲在前面，高举高打，力图保持市场领先，是要求企业具有相应的实力的，否则极有可能在市场真正启动的时候，自己倒下了，反而让后进入者摘了果子。

我长期担任科沃斯机器人与人工智能领域“创业X加速营”的导师，至今已经有五期了。参加这个加速营的很多都是A轮融资前后的初创型企业。在它们这个阶段，把握好一个市场是否真正存在是一切的关键。创业初期，企业创始人对于市场的认知可能是模糊的。等到团队把产品做出来了，企业才发现原先定义的市场并不存在，或者过早进入了一个初步发育中的市场，而自己根本无力承受教育新市场的巨大投入。比如，一个团队发明了一款高度智能化的电动履带式轮椅，可以帮助失能人士轻松上下各种阶梯。照理说，这样的产品从技术上看很不错，他们可以憧憬产品能迅速引爆市场。然而，当他们进入各种想象中的市场去摸底的时候，才发现这款产品的初期成本过高，导致售价必须在1.5万元以上才能有利润。这样的售价立刻把市场变成了一个极小的高端市场。国内城市中的中产家庭消费者面对500元的常规轮椅和这款高端轮椅时，基本不会因为某些功能而选择高消费。另外，这种产品被定义为医疗器械类和保健类产品，主流销售渠道是各种区域销售代理。对于初创型企业而言，独立构建一个销售网络是不现实的，而走销售代理渠道的话，由于销量极为有限而基本没有人会愿意合作。没有足够的规模，又没有办法在各种部件和材料上实现成本下降，就这样，在快速经历了产品研发成功的兴奋、憧憬到失落与失望之后，面对企业每天都在减少的现金和生存危机，团队在半年之后终于决定放弃这款产品，改为向更成熟的履带式物流机器人方向去尝试。

再分享一个案例：某个处于垃圾回收智能柜领域的创业企业，因为看好垃圾分类的环保市场机会，快速开发产品并进行城市扩张，“跑马圈地”。然而，作为垃圾回收智能柜的领军者，在这个新的市场里，既要投入大量的资金生产产品，又要在运营方面投入巨资。由于产业链不成熟，运营初期一个智能柜的制造成本高达2万元。由于各小区的住户对这种新鲜事物并不“感冒”，企业还需要支付比正常垃圾回收更高的回收价格来培养住户的使用习惯。因此，企业创始人很快发现，烧钱的速度远远超过了他的预计，只能通过不断的股权融资找到资本加持，希望能熬到“用户数量足够大，产品快速迭代带来成本快速下降，营业收入增加快于运营成本增加，从而实现现金流回正”的时期。不幸的是，其间这家企业因为创始人原有的互联网金融业务崩盘，导致资金链断裂，后续只能通过股权结构调整和债务重整、大幅砍掉产品投放和运营成本的方式来维持，希望能撑到垃圾智能回收处理行业进入快速发展期之时。

所有人都希望自己的企业处在快速发展的市场阶段，并能充分享受成长性的红利。然而，更挑战企业决策者战略智慧的是，在面临行业波动时，做出“保持或退出”（stay or go）的决定。很多行业的经验证明，市场出现剧烈波动时，往往就是行业内出现洗牌、大规模兼并重组、富余产能被挤出时。这时，具有竞争力的企业需要保持战略的定力，才能在市场恢复稳定成长时占据更大的市场份额。过去10年，光伏、风电、P2P等行业都出现了快速的发展和行业震荡。以光伏为例，在2008年行业高峰期，我国一度涌现出几千家光伏企业，但是随着补贴政策和原材料价格调整，很多只能进行简单硅片生产或光伏产品组装销售的企业，不具备核心技术或者规模优势，迅速倒闭关停。真正掌握了核心技术或者具有雄厚资金实力支撑的企业，熬过了最困难的时期。之后，行业玩家大幅减少，过剩产能出清，竞争相对良性化，市场在2019年再度迎来了春天。

市场集中度相对容易理解。多数新兴市场都会呈现出碎片化、市场份额分散的状态，意味着格局未定，市场参与者都有迅速成长为领导者的机会。类似我国房地产那样，10年过后行业百强才占据整个市场近20%的份额，龙头企业做到1000亿元也才拥有1%的市场份额的行业基本上是极少的。需要留意的是，在当下和未来的商业环境下，商业机会减少，巨头横行，资本活跃，任何新兴的非集中性市场都在用更快的速度经历“参与者蜂拥而至，竞争爆发，行业洗牌，并购频繁发生，集中度快速上升，出现寡头”这一过程。过去5年，在网约车、外卖、短视频、无人驾驶、新零售等新经济领域，这一现象愈演愈烈，最有代表性的当属共享单车。2014～2015年，以ofo、摩拜为代表的第一批共享单车企业成立，之后在“共享经济”的所谓风口，资本疯狂涌入，各种带有明显颜色标识的共享单车如雨后春笋一样涌现，甚至曾经有玩笑说“颜色都不够用了”。2017年高峰时期，全国出现了70多家共享单车企业，累计投放车辆超过1600万辆，注册用户超过1.3亿人。然后，随着经营效益恶化和资本迅速退潮，2017年年末，已经有30多家共享单车企业倒闭，较有规模的企业仅剩7家。到了2019年，随着摩拜被美团收购，ofo出现发展困局，哈啰单车崛起，整个行业出现了大洗牌。在接近300亿元的整个市场蛋糕里，哈啰单车、摩拜与ofo三家就占据了90%以上的份额，而哈啰单车一家的市场份额就接近整个市场的一半。这个新市场，在不到5年的时间里就迅速出现了高度集中甚至是寡头分割的态势。