2.1 企业管理诊断概述

管理诊断的本质是发现企业管理控制中的问题，其核心是判断企业价值增值的效率。从积极的角度出发，企业管理诊断可以强化企业素质，作为未来规划的依据，而从被动的角度出发，企业管理诊断也可以了解自身管理上的盲点，找出问题的症结，以便能够对症下药。

2.1.1 企业管理诊断的内容及框架

实施企业管理诊断，企业经营战略以及影响企业战略达成的要素是核心内容。诊断过程要始终围绕这个核心，突出企业利用机会和威胁，评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制订和抉择实现目标的行动方案，即经营战略的能力和程度。

1．企业管理诊断的内容

企业管理诊断按诊断的内容可分为基础诊断、综合诊断、部门诊断及专项诊断。其中，基础诊断包括管理活动诊断及作业活动诊断；综合诊断包括营利能力诊断、稳定能力诊断、活动力诊断、成长力诊断以及生产能力诊断；部门诊断包括针对各部门的业务规划、执行能力以及员工士气、团队精神等各方面因素的诊断分析，以判断各部门业务绩效的好坏；专项诊断是针对企业的专案计划或投资，予以研究分析及判断是否具有经济效益，以决定该计划或投资是否执行或停止所进行的诊断。

按诊断项目划分，企业管理诊断包括企业文化现状诊断、战略管理现状诊断、组织管理现状诊断、人力资源管理现状诊断、业务流程管理现状诊断、员工职场感受诊断、企业员工满意度调研诊断以及管理者管理风格诊断等。

按诊断的要点和重点，企业管理诊断可以分为企业经营战略诊断、企业组织管理诊断、人事管理诊断、市场营销管理诊断、财务管理诊断等。

2．企业管理诊断的基本框架

企业管理诊断模式以实现企业目的和目标为核心内容，促进企业解决管理和经营问题，识别和抓住机遇，加强学习与成长和实施变革。为此，其框架思路应突出如下主要内容。

（1）解析诊断企业目前整体状况

诊断企业目前状况是实施管理诊断的前提，它包括被诊断企业的背景、基本情况、经营理念、业务环境、经营环境以及核心业务状况等。

（2）确立管理诊断的内容

在对被诊断企业进行充分、客观的剖析后，应盘点取得的综合信息，明确拟定诊断内容和整体框架，以便卓有成效地开展全面管理诊断活动。

（3）确定诊断要素衡量标准

确定诊断要素衡量标准，是预算管理诊断成功的关键。评价被诊断企业管理是否科学、有效，是否能够达成经营战略的实现，关键是要确定企业相关管理要素是否科学、合理，发现企业当前最迫切、最需要的改进，这就要求在实施管理诊断前寻找、确定促进企业经营战略达成的管理要素评价标准。

（4）提出管理诊断改善建议

依据管理诊断结论涉及影响企业战略达成因素，提出有针对性、可操作的改善建议，促进被诊断企业管理水平的提高和经营目标的实现。

2.1.2 企业管理诊断基本方法

诊断问题的方法主要集中在发现、分析问题的方法上，归纳起来，主要有以下几种。

1．比较分析法

比较分析法是对两个或多个有关的可比数据进行对比，解释差异和矛盾的一种方法。按比较对象可细分为横向比较法、纵向比较法、标杆比较法、预算比较法；按比较内容又可分为总量比较法、比率比较法、结构百分比比较法等。

2．因素分析法

因素分析法是依据指标与驱动因素之间的关系，从数量上确定某个因素对指标影响程度的一种方法。敏感性分析法、连环替代法便是因素分析法的代表方法。

3．系统分析法

系统分析法又称“黑箱法”，是把企业或其中的某一部门或者一个事项相关的各个方面看做一个独立的系统，通过输入因素和输出结果来判断内在结构与运行情况是否存在问题的方法。系统分析法，是基于对企业现状的需求获取、需求规范和需求分析，根据企业生产经营总目标，诊断出企业在生产管理方面的瓶颈问题，发现企业现有功能和业务流程的缺点，提出系统的优化需求，最终确定未来管理解决方案的方法。

4．模块分析法

模块分析法是将整个系统划分为一个个相互联系的子系统，结合运用解析分析法和系统分析法分析各子系统之间的纵横向联系的方法。

5．多层次指标诊断法

多层次指标诊断法是选取若干个财务指标，并形成逻辑性较强的层次结构，通过指标计算，全面地分析企业的经营状况，并有针对性地提出管理建议的诊断分析方法。该体系既具有横向的广度，即强大的包容性，又具有纵向的深度，即层次包括综合层、指标层、因素层，可以较全面地反映一个企业的经营状况。多层次指标诊断法如图2-1所示。

6．盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法又称“本—量—利”分析法（CVP分析法），成本—业务量—利润间的关系是成本管理中一组最基本的、最重要的核心关系，而“本—量—利”分析法是解析这一组关系的最有力工具。盈亏平衡分析法是以变动成本为基础，对企业的产销量、销售收入、成本、利润进行综合分析的一种经济分析技术。它借助收入、成本、利润的内在联系，帮助管理者认识和把握产品价格、业务量、单位可变成本、总固定成本、产品销售组合间的相互影响和相互作用，进而为合理地调整生产能力、选择最佳的产品品种结构进行生产、销售等方面提供决策信息，提高企业的经济效益。

盈亏平衡分析法具有简便有效、实用性强、适用范围广等特点，能够从多个角度及各种假定条件下对企业的计划、决策等提供丰富的财务诊断分析资料，具有良好的诊断切入角度。

7．企业价值诊断方法

企业价值诊断的对象为企业的日常经营活动。从价值角度看，这些活动可以理解为价值经营活动。按价值实现过程分类，价值经营活动可以分为价值发现活动、价值创造活动、价值流转活动、价值分享活动。其中，价值发现活动指在企业价值最大化的指引下，识别创造价值的机会、领域和路径的过程；价值创造活动顾名思义即实现价值增加的活动，行为是价值创造的载体，价值创造最终要落实到人的行为上；价值流转活动指价值在企业各个作业活动之间流动、转化的实现过程；价值分享活动是指由所有者、经营者、员工、供应商、渠道商、顾客等利益相关者共同分享企业的价值创造结果。从发现到创造，再到流转，最后到分享的过程，构成了一条完整的价值实现路径。

在价值发现诊断中，重点研究价值驱动诊断，因为识别关键价值驱动因素是价值发现的重要内容之一。价值发现（驱动）诊断，可以帮助企业实施基于关键价值驱动因素的管理。在价值创造诊断中，则将深入研究价值创造的载体——行为，通过诊断行为来实现对价值创造的诊断。价值创造（行为）诊断，可以为企业实施行为价值管理提供支持。价值流转诊断，则将通过价值链的诊断来实现，可以为战略成本管理服务。战略成本管理，并不是单纯的降低成本，而是应通过价值链的分析，获取竞争优势。在价值分享诊断中，重点研究公司治理诊断，为企业提高公司治理水平、设计激励方案提供客观依据。企业价值诊断体系如图2-2所示。

8．基于模型的诊断方法

基于模型的诊断方法是将企业抽象为一个可以计算化的模型，通过该模型将被诊断系统的内部结构和行为方面的深层知识应用于企业诊断，通过检测诊断系统所对应的模型状态，得到更可靠的诊断结果，并提供对系统处理结果更深刻、更详细的解释。基于企业模型的诊断方法论，主要研究企业现状调查方法与过程、企业诊断模型的建立方法与过程、企业模型性能评价体系、企业诊断规则的表示与管理、企业诊断过程与优化方法、企业需求确定过程以及企业诊断与企业需求分析过程管理等。首先，建立企业的现状模型，并由此提取企业的诊断模型，主要描述企业的目标、功能分解和信息流，运用通用规则和企业业务规则，从诊断模型中发现企业功能划分、信息流动以及生产计划中存在的问题。另外，通过对模型仿真结果的分析，还可以发现企业经营过程中关于时间、成本和设备负荷的问题，最终达到企业诊断、满足企业建模需求的目的。

基于模型的企业诊断过程是，从企业模型中抽取诊断模型，结合诊断方法与诊断规则，发现并分析企业经营过程中存在的问题，提出改进意见。对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，而建立相应的企业模型又是进行企业分析的前提。例如，为了对制造系统进行性能分析，需要建立企业现状模型与诊断模型，对模型的性能进行分析与诊断；对企业动态性能的分析与诊断，需要在模型仿真的基础上，对仿真结果进行综合分析，从而确定企业需求，优化企业模型。

此外，企业管理诊断的方法还有前景分析法、因果比较法、解析分析法、趋势分析法、图表比较法、归类比较法、树形分析法等，在此不再一一列举。

2.1.3 企业管理诊断实务

1．搜集资料清单

（1）外部环境状况

1）与企业有关的政策法规及企业所处行业的政策法规；

2）可能的金融支持；

3）估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率；

4）主要竞争对手的市场占有率和经营战略；

5）主要供应商及提供的产品。

（2）企业内部状况

1）经营者。文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针战略、理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道评论，最近两次主持项目的过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为。

2）企业概况。企业发展历程，产权制度，企业价值观，经验理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源，对企业最大的威胁，各级员工对企业的看法。

3）财务状况。近两年的资产负债表、利润表、现金流量表，近一年的资金预算、成本核算表，近两年内的融资数额、方式及使用情况。

4）经验战略。是否有战略目标，企业近两年内制定的战略，这些战略制定过程的记录，这些战略实施的计划书，战略实施整个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识，各层领导者对企业战略的看法。

5）人事管理。员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位及岗位的人员），职位说明书，工资福利制度，员工培训制度，激励约束方法制度，绩效考评制度及其他相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意状况调查报告。

6）管理组织。新旧组织架构图，组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道，近两年内发生的组织冲突及解决过程，最近一次重大问题决策过程，近一年内企业会议记录。

7）市场营销。产品状况：品种，组合，寿命周期，细分市场，核心产品，是否有新产品开发；市场定位：各产品市场占有率，市场覆盖率，市场覆盖地区，最近两年市场调查资料；近两年内营销计划：预计销售额，预计销售成本，主要营销手段，主要销售渠道，新增销售渠道，计划扩展地区；分销模式：分销渠道图，渠道成员激励方式，近两年内渠道冲突及其解决；销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）；销售人员：销售人员培训情况，促销人员考核表，促销人员激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法。

2．问卷设计和问卷调查

企业管理诊断工作小组可以根据诊断需求，设计各种调查问卷，发放到企业内部不同部门和人员手中，通过问卷的方式，掌握企业管理现状，了解员工工作状态。设计的调查问卷可包括战略目标描述调查表、企业内部管理调查表、员工意见调查表、领导管理方式测定调查问卷、销售市场调查及评分表、决策能力调查及评分表和组织行为能力调查及评分表等，具体见表2-1～表2-7。

战略目标描述调查表设计的目的是要让高层管理者掌握下属分（子）公司及部门领导以及员工是否对公司战略清楚了解，是否知道责任范围内每年应做的工作，部门负责人是否能够清晰地描述出本部门所做工作对企业战略的贡献，能否事先发现实现目标潜在的风险并提出解决的策略，如果每一个分（子）公司的经理人员或部门经理都能在风险出现前就做好风险防范措施，那么企业就一定会有好的发展。

3．分析问卷，形成管理诊断报告

通过对上述调查问卷的回收整理以及对企业中高层管理者、普通员工的访谈记录的汇总整理，分析企业存在的问题，形成企业管理诊断报告。

【案例2-1】企业管理诊断报告

下面以笔者为XJRQ集团公司下属分公司所做的管理诊断报告为例，说明诊断报告的内容。

管理诊断报告

一、诊断概述

（一）单位概况

A公司隶属于XJRQ集团，下设行政监察部、人力资源部、财务部、综合科、事业拓展部、网络覆盖部、大客户业务部、客户服务部、层级制团队、外联部、业务一部、业务二部、南北办事处等。

目前，A公司为业务拓展的需要，分别成立了管道输送分公司、销售运营分公司等几个地市级公司。

在业务领域，A公司在本地市场取得成功后，其业务范围已逐步扩大到该省各地、市（县）级，积极整合各地区资源，以销售业务为主，尝试进入了商贸、运营等行业，但目前规模都不大。

（二）经营管理现状

A公司管道输送分公司负责上游资源和长输、中游燃气市场及下游燃气应用的全产业链的发展，经营业务已从民用管道燃气发展到负责燃气调运、天然气市场开发与销售、天然气储运设施建设管理等诸多领域。其业绩增长迅猛。通过访谈及综合分析，发现管道输送分公司的经营管理有如下特征：

1．公司跳跃式成长速度较快。A公司作为集团下属企业，面对新的经济形势，通过对现有业务流程优化和改造，利用自身资源，自主发展了商贸经营业务。在不断关注有效提升品牌效应、深度服务客户需求的前提下，实现了深度开发优势资源，形成了与客户共赢的良好格局。

2．市场空间巨大，业务需求量稳步增长。A公司业务属于技术进入壁垒相对较高的行业，目前公司已整合了几个地级燃气资源，为将来发展奠定基础。公司利用XJRQ的品牌能力和管理模式开拓国内城市燃气经营市场，推动企业实现长远发展目标，持续发展成长为管理先进、技术领先的现代城市清洁能源运营企业。

3．行业内竞争呈上升态势，竞争强度越来越大。众多企业的价格战、宣传战、服务战和品牌战已成为首选竞争策略。同行业的SZ燃气、BJ燃气等也在大力推动企业的管理创新、经营创新、科技创新和服务创新。作为XJRQ下属的A公司面对竞争环境，清醒认识到只有进一步优化管理模式，不断提升科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，不断提高优质服务水平，确保安全高效供应，才能使公司长远发展。

二、管理中存在的主要问题

通过对A公司的访谈，我们的总体感觉是，这个企业有着极强的民营企业才有的进取精神和市场意识，有着民营企业所共有的务实态度和灵活机制，这是A公司管理的优点。同时，A公司在发展中也存在着一些隐患。

（一）内部组织机构设置不尽合理，业务模块部分交叉

A公司管道输送分公司经过近几年的快速发展，业务范围不断扩大，为适应发展需求，先后在几个地级市以承包的形式出资设立了分公司，参与当地燃气的经营运作，但其组织机构设置并不十分完整，存在管理相对弱化的现象。在访谈中发现，公司后期工作饱和度相对不足，前期人员较少，对员工人性化管理较多，制度执行效果不明显。在组织机构的设置上，大客户部与外联部、业务一部、业务二部的业务活动存在交叉工作的现象。南北办事处的职责与业务一部、业务二部的职责有冲突，存在相互压价的问题。从财务角度看，存在着成本核算相对薄弱、财务监控弱化的现象。同时，由于在各地区只设办事处，各地承揽业务产生的现金流无法快速反馈到公司，现金流回收较慢。

（二）业务流程不十分规范，业务拓展深度不足

公司业务流程不十分规范，例如，基本实行分地域、分片区的经营管理体制。对于公司的业务，事业拓展部、南北办事处、各分公司等都有权承揽，然后交有关部门进行后期设计开发，具体实施。这样的流程会形成多头指挥和越级汇报并造成指挥系统的混乱。在公司的燃气业务方面，当地需求市场较小；通往外省的输气管道工程量大，资金需求量大；天然气主要分布地区开发环境恶劣，地形多样，施工难度大，其利润的提升空间已很窄，而对新的利润增长点扩展不足。

（三）信息沟通不畅，管理控制力度有待加强

公司主要采用分块型的管理体制，即总经理承包制。这种管理体制，在一定条件下起着十分重要的作用：一是更能得到集团总部的扶持和优惠政策；二是得到社会力量的支持；三是发挥了各承包主体的积极性。但随着经营业务的发展，其局限性凸显，主要表现在：一是有系无统，权力分散，管理脱节；二是主管领导对中层授权不足，专业对口人才缺乏；三是管理手段落后，缺乏系统的、规范的、行之有效的管理标准和管理制度；四是在隶属领导关系和利益分配上，上下左右矛盾协调困难，难以达成共识；五是部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设指挥。

（四）综合管理人才相对短缺，薪酬制度在考核中执行不力

在人才储备和培养上，开发、培养人才不够，重使用、轻开发，综合管理人才相对短缺。随着高科技在A公司发挥的作用逐渐增大，综合管理人员、专业人员及复合型人才缺乏的问题日益突出。但由于地方经济等原因，并没有从根本上解决问题，该问题不解决好，也是制约公司发展的一个重要因素。

在薪酬和激励机制上，我们认为在企业发展的前期是好的，与它的发展速度是匹配的。但当公司发展到今天，分配制度滞后，无法形成有效的激励，同时分、子公司间的权责不清，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。在物质激励方面，没有建立以岗位性质或技能要求为基础的薪酬体系和长期激励与短期激励相结合的激励机制，薪酬体系与绩效管理脱钩，员工感受不到自己的努力与薪酬的联系。在精神激励方面，没有建立完善的培训体系，员工在企业得不到快速成长。此外，部分员工对工作没有热情，存在消极怠工的现象，而相当一部分员工也不能从工作中获得价值感和成就感。

三、问题的成因分析

（一）组织架构问题

A公司各机构设置在业务功能模块上存在交叉的现象，这种设置既有历史的原因，也有政策和法律的原因。但无论如何，过于复杂的组织架构对公司的发展不利，对改善企业管理水平和理顺利益关系不利。组织架构方面的问题表现在，首先，公司的管道输送分公司以承包的形式出资设立分公司，销售公司内部分片承包抽取提成没有在集团公司备案通过。其次，在与各地市的燃气输送合作中，只签订了承包合同，没有确定与地市燃气输送的投资控股关系，为将来的业务拓展埋下了隐患。

（二）内部管理体制问题

公司内部职能分工不十分科学；财务成本核算薄弱；缺少客观的、理性的、量化的因素，内部竞争机制尚未真正形成，不能完全实现优劳多得、多劳多得。当管理机制无法有效地整合资源，资源就缺乏了开发利用和保值增值的活力。如果真正能做到物尽其用、人尽其才，资源利用的整体水平将迅速提升。特别是当公司发展较快的时候，没有相应的科学指标体系和激励机制，就会使更多的部门和人员感到不公平，就会挫伤各部门的积极性，导致控制管理失效的情况发生。

（三）内部财务监控制度问题

目前，公司管理在转型格局不明朗的情况下，下属分支机构财务机构设置不健全，资金监控难以正常发挥作用。成本核算体系不健全，如销售费用成本，分产品、分项目的核算对象、成本项目的确定、费用的归集与分配；节目成本的计算；成本计划的编制，分析与考核等，都没有形成统一规范的方法。

（四）人力资源管理问题

公司实际的人力资源管理，问题较为突出的主要方面在于公司没有完全建立人力资源管理的框架体系，从而使得许多人力资源管理的功能远未完善，整个人力资源管理系统中的各个模块之间存在相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。比如，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善、激励机制不健全、继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够；各模块之间存在的潜在矛盾，使得各自对公司所经营的业务缺乏深入了解，缺乏对整个公司走向的洞察力；激励机制和绩效考评方面的问题使得员工在一定程度上对薪酬福利现状不满，不能有效激励员工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。

四、解决问题的基本思路

（一）构建合理的组织体系架构，对各地市燃气输送实施分公司管理模式

从管理体制和组织架构上进行一定的变革，逐步将原有组织架构和经营布局调整成以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和市场需求进行排布，以最大限度地适应市场和客户需求变化，形成前期营销、中间风险控制和后期产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。

（二）建立健全完善的内部财务管理制度，强化内部控制，强化现金流的监控措施

从内部财务管理的权力控制入手，把好权力配置、运用、批准关，真正做到没有不受制约的权力；从内部经济责任体系的控制落实，建立和完善企业各级经济责任制体系，对重大经济活动各司其职，各负其责，通过责任体系完善财务内控制度。

（三）整合人力资源，强化绩效评价措施，完善公司内部激励机制

建立科学、系统的绩效评价和激励机制。对人才资源进行开发与整合，关键是提供员工个体价值实现的多元取向，创造职工多元发展的空间，以及建立广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。健全以在职学习为主的多种培训制度，给员工知识技能水平的提高创造良好的条件。