组织协同治理的核心是组织和人

在冰河世纪末期，地球发生了急剧的气候变化，这意味着很多物种无法再找到合适的栖息地，它们最终走向灭亡。同样，随着移动互联网时代的到来，新技术以史无前例的速度变革着商业环境和模式、冲击着传统企业管理。新技术正助推变化的发生，并导致许多商业形态的消亡。

在充满不确性的商业时代，取得成功将变得更加艰难，两类企业将面临更严峻的生存危机。第一类是体型庞大的企业，当组织不断发展，层级越来越复杂时，组织对于外部商业环境的应对速度将变慢，一旦企业停止创新，缺少应变力，就会面临倒闭的风险。诺基亚被微软收购就是一个典型的例子。第二类是老企业，这些企业如果还生活在过去的荣耀里，缺乏对未来的审视与警醒，也会快速走向灭亡。

◣ 发挥1+1=10的协同效应

随着技术的发展，组织与人的关系不断重构。工业时代，大多数工人本质上是机器的延伸，其工作方式也必须像机器一样整齐划一。随着互联网技术的发展，人类进入了移动互联时代，企业正在把工作中心逐渐转移到外包公司、合作伙伴和自由工作者组成的服务网络。

在过去，企业在遇到管理难题时，可能借鉴别人的经验，在VUCA（Volatility，易变性；Uncertainty，不确定性；Complexity，复杂性；Ambiguity，模糊性）时代下，企业必须从寻找“标准答案”转变为寻求“参考答案”。不断根据环境变化和自身发展状况，对组织变革进行修正，对内部流程进行梳理，这将成为企业发展的常态。波士顿咨询提出的《未来平台化组织研究报告》认为，随着组织界限日益模糊，为了在组织内部形成更大的协同效应，领导层必须全面深入了解员工的动态，尤其是要了解新生代员工的心理，他们的思想更加自由，也具有极大的创新性。未来，管理者可能变为协调者，他们不再是组织权力拥有者，未来组织最重要的是赋能，而不是管理或激励。管理者需要利用多方资源，充分利用自由职业者、合同工、全职员工等多样化的劳动力，进入管理新时代。

商业组织协同治理的核心就是组织和人，特别是企业家的认知水平、格局、视角、视野、魄力等，对企业的长远发展起着决定性作用。在全球商业市场，互联网、人工智能、大数据、机器算法等技术迅猛发展，科技让大型企业和创业企业在同一个赛场上进行角逐与竞争。苹果凭借全新的商业模式，集合硬件、软件、服务于一体，成为智能手机市场的王者；而以爱彼迎、优步为代表的创业企业，也凭借商业模式创新崭露头角，打破竞争格局。一种健康、创新、持续的商业模式的背后透露出企业家们对市场的深入洞察与理性思考。企业家在经营企业时，需要具备一种协同思维，要对周边环境、战略、商业模式、技术创新进行综合思考，让理性的企业家精神得以回归。

从古至今，不管是被誉为彪炳史册的英雄，还是被视为贪婪逐利的商贾，企业家的创新与创业活动都对经济增长和国家繁荣产生着巨大影响。企业家存在的价值和意义，不仅在于创造物质财富，还代表并塑造了企业的信念、价值观，企业发展的战略，以及变革组织的模式和制度。企业家精神是伟大公司的基因，也是组织基业长青的动力源泉。

经济学家约瑟夫·熊彼特在代表著作《经济发展理论》中表示，企业家精神是产品创新的驱动力，是企业推动改革进程的关键引擎。熊彼特认为，企业家精神是发现、推动新生产要素组合的本质，是创造社会经济的要素。英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔则认为，企业家精神是一种心理特征，包括“果断、机智、谨慎和坚定”“自力更生、坚强、敏捷并富有进取心”，以及“对优越性具有强烈的愿望”。现代管理学之父彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中表示：企业家觉得变化是理所当然且不可或缺的。也许他们自身并不会引发这样的变化，但是他们会去寻找变化，应对变化，将变化作为机会充分利用。这就是对企业家及企业家精神的定义。在德鲁克看来，企业家精神不是一种气质而是一种行动。

在商业竞争中，新的竞争对手可能从某个行业中涌现出来，现有的企业不知道什么时候将被颠覆，也不知道将被谁颠覆。过去的成功不能保证未来的成功，真正的企业家精神是要超越自我，敢于冒险，始终看到未来。

企业的成功，离不开具有企业家精神的企业家。企业家精神是企业成长的原动力之一。企业家精神可以渗透到个体层面、公司组织层面和整个社会层面，从而对社会的方方面面都会产生重大而深远的影响。企业家精神对企业的巨大影响表现为企业家自身的价值观、认知水平、格局、视野、魄力、能力等对组织产生的巨大影响。企业家在组织中的独特地位，决定了企业的核心价值观、战略、制度、组织架构等必然受到重要影响。从某种意义上而言，企业家精神决定了企业经营发展的兴衰成败，企业的成长和发展与企业家密切相关。任何一个伟大企业背后，通常都有一位杰出的企业家。例如，苹果与史蒂夫·乔布斯、GE与杰克·韦尔奇、微软与比尔·盖茨等。

◣ 协同型组织的三重修炼

很多大企业在规模达到成百上千亿元之后，由于无法适应环境的快速变化，瞬间倒下。与之相比，许多小企业则过分依赖创始人或企业家个人的力量，存在诸多局限性，无法真正成为一个有生命力的组织。因此，企业管理不能靠个人，而是要通过卓越的文化价值观、灵活的商业模式、与时俱进的战略来运行。对于协同型组织而言，通过构建“10S协同模型”，从回答“我是谁？去哪里？怎么去？”的角度出发，找准自身的定位，审时度势，不断调整，才能在云谲波诡的商业环境中获得持续增长。

首先，文化价值观决定着组织发展的方向，是组织持续发展的关键因素。尤其在知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为文化竞争。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促使企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。如今，企业文化不再是“挂在墙上”的标语和口号，组织的办公环境、汇报条线、沟通机制无不展现企业的文化价值观。

其次，在快速变化的时代，企业的战略需要根据环境的变化不断转型。对企业而言，能否在不断适应与不断变化的过程中，始终保持企业的核心竞争力，是组织能否基业长青的重要动力之一。

最后，从企业层面来讲，伟大的企业不断创新自身的商业模式和制度，这些伟大企业具有不可复制的核心竞争能力，也成为企业赖以生存的重要动力之一。现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品竞争，而是商业模式竞争。”

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中对18家伟大企业进行了分析，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从烦琐的经营方式和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。而正是基于这种使命，组织能够在经历环境变化时保持初心，大胆拥抱变革，最终成为基业长青的伟大企业。因此，不是规模和利润成就一个伟大的组织，而是通过不断拥抱变化、坚守企业的文化价值观、持续对商业模式和战略进行变革和创新，成就一个伟大的组织。

组织通过认识、把控组织系统中如共同价值/首要目标、制度/模式、战略/战略决策、价值认同/社会舆论营销、满意度/表达、结构/稳定、激励/约束、规模/范围、周边环境/竞争态势等关键序参量，构建“10S协同模型”，向协同组织的方向发展才能顺利地汲取负熵，保持活力。对于不同企业，关键序参量也不相同。若失去了对关键序参量的判断和把控，企业就必然走向崩溃。接下来的三部分将从“10S协同模型”中不同的关键序参量出发，研究商业组织“我是谁？去哪里？怎么去？”三个基本问题，探究组织基业长青、组织卓越的内在逻辑，从而帮助组织不断走向协同。