企业家是哲学家
一部企业的成长史，也是企业家生命哲学的成长史。
企业家为了生存，一定在欲海里浸泡过。但有一部分人，很快在财富欲望的刺激下找不到人生的动力，所以他们进入我们所说的拼命干事业的阶段，成为工作狂，随着事业平台的扩张感受生命的乐趣。他们喜欢创新突破，喜欢不断超越自己，喜欢决策过程的惊心动魄。但是，随着企业的进一步发展，企业家开始对我是谁、我活着到底为了什么而困惑，这个困惑也是企业进一步发展的困惑。
一般情况下，企业家陷入人生迷途时，不是去求道问仙，也不是去追求某种宗教的仪式，而是用自己的生命和天地对话，问天问地，敬天敬地，从宇宙万物中吸取精华和灵感，再以这样的哲学制定企业的各项决策，处理企业与社会、与人类文明的关系。在这样的过程中，企业家会逐渐找到心中的信仰，把自己渺小的生命和无限的宇宙连接起来而真正感受到生命的意义。
在这样追寻的过程中，企业家也变成了哲学家。
在我所知道的中国企业家群体中，任正非比较符合这种哲学家的特质。下面以华为和任正非为例，说明企业家在不断奋斗的过程中最后会变成有深刻思想的哲学家。我们从不同的哲学流派进行分析。
道家哲学与天人合一
道生一，一生二，二生三，三生万物
世界万物都可归结到不可名状的道，由道生一，由一生二，由二生三，再创造出万物。
前段时间我到一个经营时尚服装的企业去调研，该企业陷入了资金困境。导致企业现在这种局面的原因肯定是各种各样的，但在讨论时我提出了一个问题：企业是一个在市场中竞争的组织，涉及产品定位、竞争策略、互联网转型、门店选择、加盟商政策、人才政策等，但是所有这些问题中，追根溯源都能够归结到一个最核心的问题——“一”。这个“一”是问题的起点，也是解决问题的终点。不找到这个“一”，对陷入困境的原因进行遍地开花式的分析是没有任何意义的；而找出了这个“一”，企业就找到了解决问题的方法论，找到了解决问题的钥匙。
任何一个企业，在开始时都会为了生存而在市场上不断试错，不断走街串巷，那时活下来是所有问题的核心。当企业开始有点像企业的样子时，就面临一个现实选择：企业的战略是什么？企业的方向在哪里？虽然开始时肯定看得不是很清楚，方向肯定也不明朗，但如果能够掌握正确的哲学方法论，就会使企业拨开重重迷雾，沿着正确的方向走下去。而这个方法论，我认为就是老子所说的“道生一，一生二，二生三，三生万物”的“一”。这个“一”，是企业战略的导向，是企业各项政策的起点，是判断一切问题对错的标准，是企业寻找核心竞争力的路径，也是企业配置资源的导向。要想找到这个“一”，实际上是要回答德鲁克所说的“我们的事业是什么，我们的事业将是什么”的哲学命题。这个命题是一个企业、一个企业家的哲学命题，涉及企业的使命和价值观。这个“一”是企业家对自己创立企业的目的、自己的人生追求、组织未来的预期、企业与社会的关系等元问题的回答。这些元问题最后都会指向这个“一”。没有这个“一”，企业就找不到前进和改进的方向，就没有是非判断的标准，企业就像没有航标的轮船一样在暗夜里四处徘徊。
华为发展初期，从上到下没有一种统一的思想，没有一个统领整个企业的价值观，员工没有一个共同的心灵契约，沟通起来没有一种心照不宣的共同语言。通过不懈的尝试，经过从上到下来来回回的讨论，历经三年终于形成了心灵契约般的《华为基本法》，其中最重要的是找到了这个“一”：以客户为中心！有了这个“一”，就有了“二”：以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。有了“二”就有了“三”，就有了华为的今天。
许多人可能认为这个“一”好找，其实不然。这个“一”是对企业家以及企业使命内省的结果，是把全体员工带向何处的元问题。这个“一”是宗教般的信仰！所谓信仰，就是一旦找到了，一旦信了，就终生不渝地坚持，无论什么失败挫折、无论怎样九死一生都不会改变和放弃。如同西天取经的唐僧，即使要被妖怪吃掉，也不改初衷——这就是信仰。以客户为中心之所以可以称为“一”，就是从确立这个理念的那天开始，到2008年的金融危机再到今天，无论何时没有一分钟背离它。华为每年拿出收入的10％做研发，为客户创造价值。华为内部的流程改造、员工的绩效评价，一切的一切都围绕是否为客户创造价值展开。任正非说，再大的领导他都不见，再小的客户他都要见。因为客户是企业的衣食父母。有一年因为母亲出车祸没有见一个小客户，他因此被扣分很多。有一次到下面一个子公司考察，子公司管理人员拉了个横幅欢迎，他当即进行了严厉的批评：“只有客户才是你的衣食父母。要用屁股面对老板，笑脸面对客户。”
巴菲特在20多岁时，听了格雷厄姆的一堂财务分析课，格雷厄姆提出了安全边际的概念，认为要寻找价值大于价格的股票，不理会价格的随时波动，因为市场先生经常出错。从那时起，巴菲特一刻也没有离开过价值投资这个“一”！2000年网络股股灾时，整个社会都说巴菲特老了，已经被互联网企业淘汰了，大家都在吐槽，他仍然不为所动。这就是信仰！所以，全人类都知道巴菲特的理念，但是永远没有第二个巴菲特。
在企业出现问题时，在企业面临前进路上的三岔路口时，在一个复杂问题难以评判时，如果能围绕这个“一”展开，往往都会找到突破口。
由此，任何一个人，无论是企业家想创造一番事业，还是商人想赚钱，都必须找到这个“一”。否则，你和你的企业就会在茫茫的黑夜里徘徊和沉沦。
史玉柱做汉卡时把赚的4万元全部投到《中国计算机报》上做广告，第一个月就赚了100万元！那可是20世纪80年代！从此，广告的魔力这个“一”再也没有离开过他。后来他投巨额广告在“巨人脑黄金”上，但由于保健品市场名声太差，他的战线拉得太长，他从亿万富翁变成了亿万负翁。但当他东山再起时，还是依靠广告的魔力。他找到了他的“一”，所以成功了！
这个寻找“一”的过程，没有规律，不能计划，往往是偶然因素的触发，一句话就可能使你茅塞顿开，好像一道闪电划过黑暗的天空。正如巴菲特所说，格雷厄姆的理念他5分钟之内就信了，终生没有改变，但更多的人听了一辈子，都是耳边风。
找到这个“一”，是顿悟、豁然开朗，是醍醐灌顶、恍然大悟、相见恨晚。
我国大多数企业始终没有找到这个“一”。虽然墙上写着“顾客就是上帝”“以人为本”“科技强企”等，但都停留在叶公好龙、自我安慰的层面。所以，别说“一”，连零点一都没有达到。这也是许多企业战略模糊、思想混乱、方向不明、左右摇摆的原因所在。
天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗
天地是无所谓仁慈的，它没有仁爱，对待万事万物就像对待草做的狗一样，任凭它们自生自灭。圣人也是无所谓仁慈的，同样像对待草做的狗一样对待百姓，任凭人们自作自息。
企业里，有高超领导力的人对待员工就像天地对待万物、圣人对待百姓一样，没有亲疏之分，和组织所有成员的距离基本上是一样的。相反，领导力低下的人亲疏分明，而且经常起先认为某个人非常好，过一段时间经过若干件事又认为非常不好。在民营企业引进职业经理人的过程中，这种现象很普遍，因此民营企业主的领导力有待大幅提升。
产生这个现象的重要原因在于民营企业没有建立起基本的人力资源评价和激励机制。这与民营企业先天不足有很大关系。
民营企业成长于近四十年来经济高速成长的风口，发轫于民营企业主淘到的第一桶金，加上善于处理和政府的关系（便于拿地、享受税收优惠以及获取补贴等）。
风口、资本金和关系资源成为民营企业利润的主要来源。民营企业的老板凭借自己投入的物质资本加上自己的人力资本（企业家才能），掌握着整个企业的控制权，占有企业的绝大部分利润。民营企业的职业经理人仅作为人力，而不是人力资本，无法参与企业的利润分配。作为人力，最多是一个执行者。那些有才能的人，是不会进入这样的民营企业的（正如一句俗话所说，宁做鸡头不做凤尾）。即使进入了，也很难融入进去。这也是大多数民营企业几十年来无论规模、人才还是核心竞争力都在原地徘徊的重要原因。
更重要的是，拥有这样的先天因素使得民营企业主产生了“舍我其谁”的感觉。他们心里有意无意的想法是：为什么我是老板你不是呢？你那么有想法、有本事，为什么没有第一桶金呢？拥有关系资源更是老板的专长，职业经理人很难参与其中。所以，民营企业中有个普遍现象——企业的利润基本上没有职业经理人的份。有些企业虽然有基于业绩的薪酬激励（包括所谓的干股），但并不是真正意义上的分享机制，结果招进来的都是人力而不是人力资本。因为处在高速发展的风口，人力成本低、好使唤，所以老板的自我感觉非常好。但是在经济急剧转型、风口已经不见的今天，人们发现中国的民营企业都在裸泳。由于没有基于人力资本战略的人才积累和培育，民营企业的核心竞争力一下子原形毕露。也正是没有这样的人力资源评价与激励机制，导致民营企业老板对人的评价具有主观性的特点，这也是民营企业的现实环境造就的。
关于中小企业人力资源管理，十多年前我就提出了几点：
人才要从最基层做起，企业每年都要招收刚毕业的学生，因为他们是没有经过社会风尘荡涤的人，歪的、斜的东西比较少。这些招来的学生首先要经过诸葛亮的“八卦阵”，即根据企业需要什么样的人设计相关的面试和考试环节，从而选择符合企业文化和企业发展需求的毕业生。进入企业之后，还需要给他们补充“营养餐”，就是进行企业制度、纪律和文化的培训，让他们感受企业文化的熏陶，并快速地成长起来。
为了保证生源的质量，薪酬可以稍微高于竞争对手，这样是值得的。在“八卦阵”“营养餐”的基础上建立严格的考评机制，彻底贯彻优胜劣汰的基本原则。一个企业是否有竞争力，关键看新员工能否进得来、留得住、长得大。如果经常需要从外面挖人，这个组织就是没有希望的。人力资源机制是企业的顶层设计，所以是一把手工程，老板是人力资源的第一负责人。
虽然上面这些话都是大白话，都很平常，但大多数民营企业并没有做到！处于风口时，它们没有意识到人力资本培育的重要性，它们所谓的人力资源就是寻找工资最低、能干活的人力。
相对于凭借风口起步的民营企业，华为起步时一穷二白，全部本钱就是借来的2万元钱，面对的是竞争异常残酷的电信市场。所以任正非说“我无能”绝非自谦之词，他不得不怀有“空杯”心态。由于没有第一桶金作为资本，没有关系资源，又不在一个风口，他唯一可以让人相信的就是：“我无能，但我可以带领大家去创造一个美好的未来。”这个未来不是一个人独吞，而是和大家一起分享。一路分享下来，他的股份只有1.42％。如果他是上面所描述的处于风口又有第一桶金的民营企业老板，华为或许也不会有今天这样的分享机制。
当年的“空杯”心态他一直保持到今天。他经常说，因为我无能，所以要找有能力的人来，所以要和有能力的人一起分享。这不是他舍得，也不是他多么伟大，而是残酷环境下的现实选择。
一个借来2万元创业的老板，没有任何资本踌躇满志，唯有诚惶诚恐。但是这个世界就是这么奇妙，不幸有时变成了万幸，借此他把有能力的人都通过这样的利益之网拉了进来，也使得这样的分享和评价机制成为企业最重要的核心竞争力。进入者的人力资本都在华为企业文化的熏陶下不断增值，不断分享奋斗的成果。
更为重要的是，有了这样的机制，企业的老板便不再凭自己的感觉评价一个人。即使是圣人，也有主观性，也容易有自己的喜好、偏爱、偏误，而这样的分享和评价体系是最好的人才选拔和激励机制。
关于分享和评价机制的重要性，海底捞的老板更是一语道破天机。外人都认为海底捞的核心竞争力是服务，而他认为是人力资源管理体系。海底捞同样通过各种办法建立人的选择、评价、激励和约束机制，使得员工真正从内心热爱自己的工作。对于年纪稍大的员工，每月给他们的父母寄200元钱，让他们觉得在村子里很有面子；对于90后员工，给他们配备电脑和网络。只有激发员工发自内心的真诚和热爱，他们才能更好地为顾客服务。有很多人去海底捞“朝拜”，但永远学不会。海底捞的老板在某种意义上也像任正非一样“一穷二白”：面对的是残酷竞争的市场，又不是资本密集型企业。他唯一能够做的就是让员工真正热爱自己的工作，发自内心地微笑和热爱，而这就是人力资源管理体系所要解决的问题。建立人力资源管理体系的关键是深谙人性之道，深刻洞察不同层次、不同时期的人最想要什么，然后设计相应的机制去激励和约束他。
任正非说过，如果当初知道电信行业这么残酷，打死也不会进入这个行业。但是，正是这个残酷的行业，加上在国有企业被骗了200万元而流落街头的经历，让他真真切切地觉得自己无能，同时也没有任何关系资源作为他的资本。
正是这样的开局，使他设计出特殊的利益分享机制，把全国名校的人才都网罗进来，让他们在这样残酷的环境里去拼搏。他经常说，我们没有任何背景，没有任何资源，只有艰苦奋斗。正是在这样残酷的市场上，正是这样的人力资源管理机制，使得华为人成为一群市场攻击性特别强的豺狼。
相比之下，许多民营企业处于风口之上，面对的是一个高速发展的经济环境。由于企业利润丰厚，它们没有感受到人才的重要性，根本没有动力去选择、评价和激励人才。虽然发展了几十年，却连一个像样的人才都找不到。最后当风停下来时，它们根本不知道该如何转型和发展。
在这样的民营企业里，职业经理人程序化的工作容易监督和计量，他们的报酬就是社会平均工资，所以评价体系比较简单。而问题是，企业想发展，就要引进人力资本（人才）。人才最大的特点是创新和决策，是面向未来、不确定的决策、开拓，他所创造的价值是一个变量，而且与这个分享和评价体系相互作用。从道理上说，应该把所创造的价值和他的提升、长短期回报紧密联系在一起，联系得越紧密，效率越高。如果把这个分享和评价体系比作一个网，这个网就会越来越精密。这也是华为和海底捞最核心的竞争力，这是利益之网、评价之网、核心竞争力之网。
当风停下来时，中小民营企业要靠老板和创新性人才一起编织这样的分享与评价之网（人力资源之网），让这张网说话，让这张网成为企业最核心的竞争力。这样老板就可以依靠这张网做到“圣人不仁，以百姓为刍狗”了。不编织这张网而又想开创一番事业，只是痴人说梦。
有一种看法认为，老板舍不得、不愿意与职业经理人分享，这种看法实际上是不了解民营企业的情况。由于没有从基层开始着手人力资源的招聘、培育、评价、淘汰，因此中小民营企业里没有人力资本的成长和壮大之网。从外部引进职业经理人，设计一个虚拟股权方案，这不是分享与评价之网，只能说是某一个或者几个人的利益分配机制。所以，这种方案起不到培育、识别、评价、晋升、淘汰、成长的作用。
所以，在风口已经消失的今天，传统民营企业的老板怎样去编织这样的人力资源之网，成为当务之急。
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之
最好的领导者，人们并不知道他的存在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们蔑视他。
人都有虚荣心，李开复所写的《向死而生》里就有很好的说明，现引用如下：
李开复因为星云大师的一番话而幡然醒悟，我们自己是不是也有类似的虚荣心作怪而不愿意承认？像李开复这样自认为为世界创造价值、内心深处自己也不知道是虚荣心在作怪的人，应该比比皆是。当然，虚荣心在一定范围内还是有利于激发人的斗志的，但是人容易被虚荣心左右，极端状态就是为了虚荣心不择手段。
中国文化传统里有两大糟粕：衣锦还乡，光宗耀祖。说白了，就是回乡显摆。显摆是虚荣心中最大的一种。我们总想让别人关注，让别人欢呼，让别人点赞。更高的就是让人山呼万岁，满朝文武跪拜。所以，德国哲学家黑格尔说，中国的历史从本质上看是没有历史的，它只是君主覆灭的一再重复而已。任何进步都不可能从中产生。为了这种荣耀，不惜兄弟残杀、父子相轧，人性的丑陋一览无余。
改革开放以来，许多人都想一夜成名天下知。当年的标王，在央视出尽了风头，接受著名主持人的专访，意气风发、神采飞扬，现在却早已灰飞烟灭。想出人头地、想显摆，最终都是你方唱罢我登场的丑剧。
真正的领导者知道，世界上唯一确定的东西就是不确定性，成功就是失败，有就是无。所以他们能够参悟人生和世界的真谛：今天的成功注定了明天的失败。西门子当时以老大心态自居，从上到下都产生了骄傲、自满的情绪，以至于在市场上节节败退。任正非经常说，人容易被鲜花和掌声冲昏头脑，忘乎所以。你觉得自己了不起，最后连员工也会觉得自己了不起，对客户、对周围世界的态度就会发生改变，这样就非常危险了。
真正的王者，是大象无形、大隐隐于市，而不是抛头露面、招摇过市。那些当年以老大自居的企业，高峰之后都跌入低谷，最后销声匿迹。
《基业长青》的作者对美国持续几十年增长的企业的统计发现，这些企业的首席执行官（CEO）都有一个特点：不爱抛头露面，在公开媒体上很少发声。
美国顶尖基金经理彼得·林奇买每一只股票前都要调研。那些办公室装修很简朴的公司都是他关注的重点，事后看许多都是翻几十倍、上百倍的大牛股。而那些搞得非常奢华的公司，买进后大多业绩不佳。因为追求办公室奢华的时候，就忘了艰苦奋斗，忘了为客户创造价值。
几十年来，任正非拒绝媒体的采访，拒绝抛头露面。以至于外界认为华为有神秘背景，逼得他接受了有限的几次采访，后来还是不习惯又退了回去。
英国诗人兰德曾说：“我和谁都不争，和谁争我都不屑。”不愿意抛头露面，也是内心无比强大的表现。正合老子所说：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”
人的虚荣心从很重到最后消失可能经历这样几个阶段：显摆（打肿脸充胖子）—人前显贵，人后受罪—大象无形。
地低成海，人低成王。低调不是压抑自身的欲望，而是自然而然。更重要的是，这种超然的人生态度使整个组织都会战战兢兢，永不骄傲自满。
曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑
委曲反能求全，弯曲反能伸直，低洼反能充盈，破旧反能成新，少取反能多得，贪多反而迷惑。
任正非一个非常出名的管理方法就是灰度管理。这并不是一下子就能说清楚的，而且不同的人有不同的理解。用一句话解释，就是不要非白即黑。灰度理论也意味着不要钻牛角尖。他提出了灰度、妥协、宽容的方法，这里的妥协和宽容不是无原则的妥协和宽容，而是有大智慧的结果。
说明任正非的灰度理论之前，我首先要说一下邓小平，他是灰度理论的大师！
所谓灰度，就是不要走极端，不要非此即彼。但灰度绝不是和稀泥，不是各打五十大板，不是简单的平均主义，不是调和，也不是折中。灰度是在看上去两个极端的似是而非的观点之间，深刻洞察问题背后的真相，在对内外部各种因素综合考虑的基础上做出的相机选择。
例如，当年左派天天攻击改革是走资本主义道路，坚持改革的人当中也有人对社会主义制度本身产生了深刻的怀疑，要求一步过渡到自由民主制度，彻底走自由竞争的市场经济道路，而且两派尖锐对立。
作为改革派的邓小平，对此问题有着深刻、敏锐的洞察，所以他说，中国要警惕右，但主要是防止“左”。这明确了改革的大方向绝不能偏离，同时也绝不容忍俄罗斯那样的休克疗法。所以，他一直强调坚持四项基本原则一百年不动摇。这个就是灰度。关于灰度，他有许多令人叫绝的看法：
这是他对那些极左和极右尖锐对立的矛盾深刻透视基础上的天才选择，这就是灰度！
他既不是左又不是右，他既是左又是右，你中有我，我中有你。有时候退一步是为了进两步。
在国际关系问题上，同样体现出他高超的灰度技巧。
关于钓鱼岛问题，当时“文化大革命”刚刚结束，需要一个安静的周边环境，需要日本的资本支持，但是钓鱼岛又涉及主权的敏感问题。他的回答是——搁置争议，共同开发，如果我们这一代不能解决，下一代会比我们聪明一些，总能找到解决的办法。这样他巧妙地回避了永远不可调和的主权问题，又没有丧失主权的立场，从而达到了自己的目的。
当年东欧剧变，社会主义阵营乱了手脚，朝鲜和越南领导人来到中国。这个时候怎么看待世界、看待社会主义？邓小平提出的答案是——冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，善于守拙，决不当头，韬光养晦，有所作为。这绝对可以称得上大智慧！既不左又不右，既不自卑又不自负。
20世纪80年代末中国人民的老朋友基辛格来华为缓解中美关系斡旋时，邓小平指出，美国强大，中国弱小，中美关系的主动权在美国手里。这是在当时环境下的权变和相机选择。
灰度管理就是在看似尖锐对立的矛盾中，在对问题本质深刻透视的基础上，超出简单二分法和庸俗调和法的一种高超领导艺术，不钻牛角尖，不走极端，为了更好地进可以暂时地退。
任正非的灰度管理也是在实践中不断修正和摸索出来的。随着企业规模越来越大，复杂程度越来越高，这种管理艺术愈发重要。
许多新员工愿意到非洲历经千难万险，为了什么？钱！3年就有100万。对一个刚毕业的大学生来说，可以冒着生命危险去博取。所以，不要把人都想得多么高尚，物质激励一直是最主要的力量。任正非非常重视物质激励的作用，但是坚决反对上市，因为上市后许多人富起来后就立即懈怠了。看上去矛盾又能够自圆其说，实际上就是灰度。
他既相信又不相信物质激励的效果，所以任何时候都提倡艰苦奋斗的精神，把美国的西点军校作为学习的榜样，把布衣院士作为楷模。
华为和竞争对手经常打官司，但是打过官司后又和对方共享专利。同样的道理，当年把竞争对手恨不得斩尽杀绝，一旦做到第一又让出空间让对手活下去，否则就没有一个竞争的生态了。以上所述都体现着华为既合作又斗争、不走极端的灰度领导艺术。
我在企业管理中也遇到过灰度管理问题。集团下面的子公司曾经为了两个部门的业务归集和责任划分问题争吵起来，董事长和副董事长把矛盾反映到老板那里，而且是尖锐对立。两人发给老板的长信息单独看都非常有道理，老板也怕下面吵起来会搞乱企业。对他们的观点分析后，我提出了让他们自己去处理的意见。虽然谁是谁非很难分清，但有一点我是清楚的：董事长和副董事长力量相当，不存在谁压制谁，他们都想把企业办好，主观上都没有明显的私心。基于这两点我向老板提议：这个问题不要管，让他们自己去争论去吵，一定会达到一个均衡的结果。所以，我的意见是：不许再向集团老板反映此问题，你们自己解决，相信你们最后能够解决这个问题。
我认为我所提出的解决方案就是一种灰度管理，因为确实不知道谁对谁错，但我们知道他们势均力敌，又都想把企业搞好，所以应该让他们自己解决。果然，他们在多天争吵后达成了妥协和一致。
我当时不是用灰度理论给老板解释的，因为老板可能听不进去。我用凯文·凯利《失控：全人类的最终命运和结局》一书中的思想来解释，用我国城乡接合部的交通来比喻。这些地方的道路上，上下班时各种机动车、自行车、摩托车、电动车川流不息，看上去杂乱无章，处于失控的状态，但这种失控其实是哲学上的混沌状态，形乱神不乱！虽然彼此之间相互插队，争先恐后，但整个交通运行得很顺畅，看上去是一种失控、混乱的样子，实际上是一种有序的“自组织”状态。如果派一些警察到路上去指挥这些车怎么走，一定会导致真正的混乱！
上面所说的董事长和副董事长就像是道路上的车辆，他们势均力敌，彼此争吵，看上去混乱，但这种混乱是一种混沌状态，如果老板作为警察来指挥，一定会导致真正的混乱。
所以，灰度理论就是哲学上的混沌。
灰度不是优柔寡断，不是诡计多端，恰恰是坦诚、坦率。而要做到坦诚、坦率，就要对问题的本质有深刻的认知。在企业里我一直强调要坦诚。什么是坦诚？坦诚就是直面问题的真相和本质，就是忠于自己的内心。所以我一直认为公司里不应该有政治。市场和客户才是我们最大的政治，让他们满意是我们最大的政治。一个有政治的公司就会有小集团，就会钩心斗角和明哲保身等。一个有政治的公司一定效率低下、没有竞争力。关于民营企业的职业经理人我一直强调，不要揣摩老板，你只要揣摩自己的事情。领悟老板的意图和揣摩老板的意图是两回事。
证伪主义与敬畏意识
证伪主义科学哲学对大家来说是一个陌生的哲学流派。大家都知道金融大鳄索罗斯，知道他说的市场易错性这个概念。索罗斯的反身性理论发源于波普尔的证伪主义，而证伪主义最核心的观点是针对逻辑实证主义的。
逻辑实证主义认为，科学主要是建立假说、收集证据、验证假说的一个过程。如果经验证据证明了假说，那么假说就变成了科学，这本质上是一种归纳法。归纳、逻辑推理演绎是科学发展的基本方法，但波普尔对此彻底否定。他认为任何科学都是假说，都不能被证实，只能被证伪。假说被证伪了，科学就前进了一步。经验归纳法是不可靠的。虽然我们在地球上观察到的经验证据都证明牛顿力学是对的，但它也是假说。当人类的活动空间扩大到天体时，牛顿力学就不适用了。所以，在波普尔看来，牛顿力学只是一个假说，不能被证实，只能被证伪。科学就是这样不断地证伪而前进的。就像我们天天看到太阳东升西落，人人都看到了这样的规律，但不能由此归纳出太阳一定东升西落。因为归纳是不可靠的，如果看到相反的现象，东升西落这个假设被证伪了，我们对太阳的认识就进了一步。
证伪主义是非常重要的哲学思想——一切过去所看到的、习以为常的、经验的都是不可靠的！因为这些不可靠，所以我们不能教条，只能“摸着石头过河”，大家都知道这是邓小平最伟大的实践。他曾经说，看准了的，大胆地试，大胆地闯。这对挣脱当时的教条主义无疑具有非常强的指导意义。任正非也非常反对大而空的战略高论，而是提出小创新大奖励，大创新不奖励。他强调渐进式的改革，和邓小平的改革思想如出一辙：不唯上不唯书，强调在实践中试错，强调实践出真知。
我国改革开放初期有部分人极端教条主义，所以邓小平强调主要是防“左”。而对资本主义先进的管理经验、技术，他一直鼓励大胆地用。
证伪主义思想的本质，就是对已经发生的经验、成功、成绩持有高度的敬畏。过去永远不代表未来！哪怕太阳升起了几亿年，也不能确定明天的太阳就一定能够升起。这样的思想在企业经营中使得企业家对过去的成功、对自己抱有强烈的怀疑态度，演化成他们强烈的忧患意识和自我否定意识。任正非经常说，华为没有成功！几十年来，他没有一点成就感，天天想着的就是失败。失败这一天终究是要到来的，泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的。所以，整个世界都在说华为很成功的时候，他却视而不见，这就是证伪主义的思想潜质。我经常遇到一些企业经理人，没有什么大的成绩，但是把自己说得天花乱坠，这样的人我认为已经到头了。
华为为什么一直保持强大的创新能力、旺盛的斗志？我认为是证伪主义思想从任正非身上移植到了整个组织，从而让组织的成员一直有强烈的忧患意识，在市场上像虎狼一样去拼搏。他对组织的懈怠、自满、懒惰保持高度警惕，并通过形式多样的教育方式（如西点军校、自我评判、连队式的传帮带、芭蕾舞演员双脚的广告等），使组织成员戒骄戒躁、勇往直前。
强调试错，鼓励试错。过去所取得的一切迟早会被证伪，成功只是个伪命题，因为永远不可能被证实，就像上帝不能被证实一样，但是成功可以被证伪。任正非一天到晚就像一个苦行僧，天天喊狼来了狼来了，天天要找过冬的棉袄。正是这样，企业在2008年金融危机时不仅没有死掉，而且得到了发展，从一个散兵游勇变成今天电信行业的世界第一。
对于一般人而言，如果企业从来没有亏损，没有遇到过挫折，一定会暗暗得意。任正非怎么看？他说，别人失败过、亏损过、遇到过挫折，我们没有，这恰恰是我们的弱点！这样一旦有亏损和挫折，我们就不知道怎么面对。这就是证伪主义哲学！
形成这样的思想可能与他童年的经历有关。和索罗斯一样，他的童年只有一个目的——活着。索罗斯的父亲在纳粹的追杀下，机智巧妙地从集中营逃离。任正非一家七口，严重缺衣少食，实行严格的分餐制，否则在极饿状态下大家抢食就会有人饿死。由此形成了人生最重要的精神因子——活下去，而在竞争残酷的电信市场，活下去的竞争态势根本不亚于童年的生存状况。
系统哲学与耗散结构
系统哲学讲的系统，有开放和封闭之分。封闭系统就是拒绝和外界交换信息和能量，故步自封，最后熵值不断增加而走向解体。清朝末年的中国就是这样的封闭系统。改革开放使中国由原来的封闭走向开放，充分享受全世界的文明成果，系统的熵值不断减少，从而形成今天这样的耗散结构，经济呈现出很大的活力。
一个组织始终处于开放状态，需要领导者的思想一直处于开放状态，善于接受外界新的信息和新的能量。华为的开放就表现在很多方面。
首先是走出国门，虽然历尽坎坷，受到美国和欧洲的抵制。其次是尽量雇用当地员工，即吸纳不同文化背景的人，使企业在多种文化交融的环境下不断进化。最后是借鉴人类最先进的文明成果，花大价钱引进IBM等国际顶尖机构的咨询服务，打造出先进的供应链。上述事实证明，华为是一个不断走向开放的系统。
任正非的思想跨度非常大，用互联网思维形容就是善于跨界。当年美国攻打伊拉克，前线部队人数很少，但后台数据和支持非常强大。受此启发，他对整个组织进行整编，把后台进行彻底的改革，使其服务和支持前线的力量异常强大，确保前线能够进行精准打击。至于用军魂、军人的血性来改造企业的思想大家更是耳熟能详。所以，具有跨界思维的人善于从别的系统借鉴新的思想、新的信息，这是具有系统思维的基础。
许多老板都想干一番事业，所以都具有开放的心态。他们乐意引进外部智慧，借力发展，也乐于引进最先进的企业资源计划（ERP）等技术来改造企业，但最终效果都不太理想。
企业作为一个系统，并不是一开放就能解决问题的。就像改革开放初期，如果一下子就照搬西方的民主制度，照搬西方企业的治理结构，那一定会引起政治和经济的混乱。当时的社会是一个很封闭的系统，接受能力和承受能力都很弱，随着社会承受能力的提高，我们进一步和外资开展合作经营、合资经营，这样就逐步从封闭走向开放。
这让我想起十多年前研究民营企业时，受一个研究会计电算化同事的启发（他研究软件成熟度模型），我也以此研究民营企业的成熟度。按内部控制的完善程度、公司治理结构的科学性，我把民营企业按成熟度从低到高分为五个等级，把内部控制不健全的企业定义为最不成熟的企业。反之，最成熟的企业是有健全的内部控制且得到严格执行的企业。
当我们从外部引进人才或者引进技术时，必须考虑企业的成熟度。我曾经担任顾问的民营企业就是个典型的例子。当时企业的成熟度属于第二级。内部控制是存在的，但成本核算、销售费用结转分摊等非常混乱，以至于哪个产品赚钱、哪个产品亏损连最高层都不清楚。存货的盘点、应收账款的追踪都有相应的制度规范，但执行过程中出现偏差时和责任人的奖惩没有严格挂钩，也没有做到像海尔那样日清日结日高。这样每次盘点有偏差时，当事人往往为了图方便更改数据。管理层也知道此事，但都认为偏差不大，查起原因来非常麻烦，从成本效益来看并不经济。这个偏差算了，那个偏差也不大也算了，一直延续下来就使整个企业的内部控制制度在执行过程中慢慢走样，以至于企业的成熟度慢慢下降。在这种成熟度的条件下，企业花了1 000多万元引进ERP技术，虽然各方尽了最大的努力，但一年以后仍无奈地宣布失败。1 000多万元的投资打了水漂。
所以，在企业没有达到相应的成熟度等级时，即使老板有开放的思想，吸收外部智慧和引进ERP等技术也很难达到应有的效果，甚至很可能以失败告终。企业在吸收外部智慧和引进ERP等技术时，一定要评估自己处于哪一个成熟度阶段，再进行相应的选择。
微信上流传一篇文章《华为榨干了咨询公司的价值》。当年华为花了好几亿美元请IBM进行流程改造，企业内谁不服从谁走人。实际上确实有不少人因不能接受而离开。事实证明，这次引进服务是成功的，说明华为的系统不仅是开放的，更重要的是和当时IBM的服务所需要的成熟度是吻合的，否则再强势也没有用。
华为在几十年的发展中一直强调拿来主义，不是盲目创新，而是借力发展。在发展过程中不断提高组织的成熟度，又不断引进更高级的咨询服务，用几十年的时间就走到了电信行业的世界第一。
企业是一个开放系统，要不断和外界系统交换信息和能量。对于中小企业来说就是不断向外界借力。对于中小企业的借力我深刻的体会是，技术、制度建设等方面都可以借助外力弥补短板（当然企业的成熟度要处于相应的等级），但是能力是借不来的。例如，借助外力销售，可以短期内提升一些销量，但不能形成能力。何况有些人会忽悠，就如同南郭先生一样，结果连量都冲不上去，白白浪费钱，还闹个不欢而散。所以，我们没有捷径可走，只有靠招聘、猎头等渠道，寻找符合要求的人力资本，让他们和企业融合在一起，一起成长，打造出一个有竞争力的团队。而依靠外来团队提升销量，无法避免他们的机会主义。当结果没有达标时，又以各种客观原因做借口，这样很容易把企业引向迷途。
一个企业帝国的诞生，也是一门哲学的诞生
以世俗的眼光看，企业家一定是受尽人间折磨、历尽艰难坎坷、焦虑恐惧、孤独彷徨的那种人。他们一直谦卑、低调，对世俗的欲望损之又损，慢慢达到无为而无不为的状态。他们洗尽铅华，永葆初心，最后复归于婴儿，成为老子所言的天人合一的“真人”。
当企业家达到这种境界时，与之相伴随，一个企业帝国就诞生了，一门哲学也诞生了。对华为来说，这个哲学流派的名称可以叫任正非，也可以叫华为。至于老子、波普尔，只是我为了方便借来认识它的工具。与其说任正非创造了华为这个企业，不如说创造了华为这门哲学。