03
如何激励他人

激励就是推动别人向着你想让他们去的方向行动的过程。

组织作为一个整体，可以提供这样一种环境——通过奖励制度以及提供学习、发展机会的方式来实现高层次的激励。然而，就管理者个人而言，他有着重大的责任去发挥自己的激励能力，从而让团队成员尽力做到最好，并且充分利用公司提供的激励制度和流程。

为了实现这一点，我们必须了解以下内容。

◆ 激励的过程。

◆ 激励的类型。

◆ 激励的基本概念。

◆ 激励理论的意义。

◆ 激励的方式。

◆ 金钱奖励和非金钱奖励的激励作用。

激励的过程

激励与以目标为导向的行为有关。人们会有动力去做一些事情，如果他们认为这么做是值得的话。

激励的过程始于人们对一个未被满足的需求的认知。接着，一个目标便会被确定下来，而这个目标会被认为能够满足那个需求。随后，一系列行动将会被确定，而人们则会认为这些行动能够引领目标的实现。图3-1描绘了这一过程的模型。

因此，管理部门和管理者基本上会为员工提供一些方法去满足他们未能被满足的需求，从而实现激励。这可以通过对成就和辛劳工作的鼓励和奖赏来实现。但是，个人需求和与之相关的目标多种多样，我们很难准确预测哪种具体奖励或鼓励能够影响个人行为。

激励的类型

工作上的激励有两种形式：内在激励和外在激励。

当人们觉得自己的工作是重要的、有趣的、有挑战性的，并且觉得工作为他们提供了合理的自主权（行动的自由），取得成就与发展的机会，以及运用和开发自身技能的空间时，内在激励便会产生。它可以被称作来自工作本身的激励，而不是由外在刺激创造的。

外在激励是指人们为了激励别人而做的事情。这些事情包括奖励，如发奖金、加薪、表扬或提拔；同时也包括惩罚，如纪律处分、停发工资或批评。虽然外在激励见效快且效果强大，但是它的作用并不持久。而关心“工作生活品质”（quality of working life，一种源于这一概念的短语和趋势）的内在激励因素则可能会带来更深刻和更长久的效应，因为内在激励因素是每个人及其从事的工作所固有的，并不是以类似发奖金的形式从外部强加的。

激励的基本概念

广泛的研究为我们提供了大量的激励理论。请记住，好的理论是最实用的。也就是说，一个基于系统性研究的理论为可以转化成有效实践的行为提供了可以检验和证实的解释。

需求理论

需求理论认为，行为是由未能被满足的需求驱动的。与工作相关的重要需求包括对成就、认可、责任、影响力和个人发展的需求。

目标理论

目标理论认为，如果目标设置技术具备了以下特征，那么人们的积极性将会得到提升。

◆ 目标应该是具体的。

◆ 目标应该具有挑战性，但又是能够实现的。

◆ 目标应该是公平且合理的。

◆ 个人应该充分参与目标制定的过程。

◆ 反馈机制能够让人们从实现一个具有挑战性但公平的目标的经历中感到自豪和满足。

◆ 反馈机制可以让人们承诺实现更高的目标。

强化理论

强化理论认为，成功完成目标并得到奖励是一种积极的激励因素，它能够强化成功行为，而这种行为会在下一次出现同样需求的情况下再现。

期望理论

期望理论认为，激励会在个人出现以下情况时产生。

◆ 觉得自己能够改变自己的行为。

◆ 相信行为的改变能够带来回报。

◆ 充分重视这种回报，以证明行为的改变是合理的。

期望理论指出，只有在行动和成果之间存在明确且可感知的关联时，才有可能产生激励，而成果被视为满足需求的一种手段。和金钱奖励一样，这种理论同样适用于非金钱奖励。例如，如果人们希望自身有所发展，那么他们将会被一些可以抓住的机会激励，前提是他们知道这些机会是什么，以及知道自己需要做什么（且能够做什么）才能从中获益，而且他们认为这些机会是值得争取的。

期望理论解释了为何外在激励（例如奖励或红利机制）只会在付出和回报之间存在明确关联，并且回报在值得付出的情况下才会起作用。这样的机制应该明确回报和付出的关系。这同时也解释了为何来自工作本身的内在激励有时会比外在激励更强大。人们更容易控制内在激励的成果，他们更多地依赖自己过往的经验去判断自身的行为能在多大程度上获得积极和有利的结果。

激励理论的意义

激励理论传达了两条重要信息。第一条重要信息是，没有任何可以提高动力的简单办法，也没有任何一种单一的手段（如与绩效挂钩的工资）能够成为有效的激励因素。这是因为激励是一种复杂的过程。激励取决于以下几个方面。

◆ 个人的需求和愿望。个人的需求和愿望是千变万化的。

◆ 内在和外在的激励因素。我们无法找到内在激励与外在激励的最佳组合。

◆ 对回报的期望。鉴于个人经历和他们对奖励制度的认知，人与人的期望会有很大不同。

◆ 社会环境。在这里，组织文化的影响、管理者以及工作人员能够带来各种各样的激励力量，它们很难被预测，因此也很难被管理。

激励理论告诉我们的第二条重要信息是预期、目标设定、反馈和强化作为激励因素的重要性。

下面，我们将考察这些信息的含义。

激励的方式

创造良好的氛围

一般来说，有必要创造一个积极向上的氛围。这是文化管理方面的工作。创造良好氛围的目标是：第一，强调绩效和能力的价值；第二，强调与人员管理和奖励方式有关的规范（广为接受的行为方式）；第三，展现组织在赋权方面的理念，即为人们提供践行职责以及充分发挥自身能力的“空间”。如果没有良好的氛围，那么那些旨在加强激励的快速补偿方式（如绩效工资）则无法对整个组织的效率产生太大影响，尽管它们对某些人来说可能是有效的。

目标设定、反馈和强化

目标设定、反馈和强化都有助于加强激励，而且它们都可以被你掌控。

期望管理

期望管理是十分必要的。除非人们相信自己的努力值得获得回报，并且有理由期望自己通过努力能够得到回报，否则通过奖励、奖金或绩效工资制度提供的回报将不会起到激励作用。同样，如果人们知道自己的成就会得到认可，那么他们更有可能被激励。

这些方式对金钱或非金钱奖励机制和措施的影响如下。

金钱奖励

我们需要从以下3个角度来考察金钱奖励。

◆ 金钱作为激励因素的有效性。

◆ 人们对自己的奖励表示满意或不满意的原因。

◆ 开发金钱奖励制度时应该遵循的标准。

 

金钱对人们来说是很重要的，因为金钱有助于人们满足许多迫切的需求。金钱的重要性不仅在于人们可以用它来买东西，更在于这是一种非常切实的认可他人价值的方法，因而金钱能够增强人们的自尊心，让人们得到别人的尊敬。

尽管工作兴趣、职业机遇和组织声望都是吸引人们加入一个组织的因素，但薪酬才是最关键的因素。现有员工对薪酬的满意度主要与他们对公平和公正的感受有关。内部和外部的比较是这种感受的基础，这会影响员工在组织中留下来的意愿。

薪酬能够产生激励作用。作为一种认可成就的切实手段，薪酬能够强化人们的良好行为。薪酬同样也能传达组织认为重要的信息。但是，这种绩效薪酬制度若要生效，必须满足以下几个严格的条件。

◆ 绩效和报酬之间必须有明确的联系。

◆ 用来评估绩效的方式必须是公正和统一的。

◆ 回报是值得为之努力的。

◆ 人们会因恰当的行为而期望自己得到值得的报酬。

作为一名管理者，你必须确保公司的薪酬体系按照符合上述原则的方式在你所在的组织中得到应用。

非金钱奖励

丹·平克（Dan Pink）指出，管理者可以采取3个步骤来提高积极性。

◆ 自主权。鼓励人们自行安排时间，专注工作的结果而非过程。

◆ 进阶。帮助人们明确自己可以用以改进的步骤，让他们知道如何判断自己正在进步。

◆ 目的。在下达指示的同时解释这么做的原因和方法。

这种非金钱的奖励专注于大多数人对成就、认可、职责、影响力和个人成长的不同程度的需求。你可以为那些表现得优秀或较差的员工提供或免予这些奖励。

成就

对成就的需求被定义为人们在自己的卓越标准之下想要取得竞争胜利的需求。

为人们提供表现的机会以及在工作中施展自己才能的空间，就会让他们产生获取成就的动机。

认可

认可是最有力的激励因素之一。人们不仅需要了解自己在目标完成和工作执行上的表现如何，而且同样想知道自己的成就是否得到了认可。

褒奖应是审慎的，它必须与实际成就相关联，但它并不是认可的唯一方式。金钱奖励，特别是成就达成后立即给予奖金，就是认可的明确标志，而这种认可是与实际好处挂钩的，这也是金钱奖励和非金钱奖励相辅相成的一种重要的运作方式。其他的认可方式包括长期服务奖、各种身份地位的象征、休假及出国旅行，所有这些都可以成为整个奖励体系的一部分。

管理者听取团队成员的建议并采取行动，重要的是管理者承认团队成员对此的贡献，这样的行为也是一种认可。其他认可行为包括：提拔，委派重大项目，扩展工作范围，提供更有趣和回报更丰厚的工作，提供各种形式的身份象征。

职责

人们会因为要承担更多的工作职责而受到激励。这正是赋权的本质，且与基于工作内容的内在激励概念相一致。这也符合这样一个基本概念：人们在获得了用以实现自己目标的手段时，便会受到激励。

能够发挥内在激励作用的工作必须具备这样的特征：第一，人们必须得到针对他们表现的有意义的反馈，最好是对他们表现的评估，以及对他们想要的反馈的详细说明；第二，这份工作必须能让人们产生这样的想法，即他们需要运用自己重视的技能才能高效地完成工作；第三，人们必须在目标设定和目标实现路径的确定上拥有高度自主权。

影响力

人们会因为发挥影响力或行使权力的意愿而受到激励。戴维·麦克莱兰（David McClelland）的研究表明，尽管人们总是有对“归属感”——温暖、友好的人际关系——的需求，但是在成就上的需求之外，对权力的需求也是管理者的首要驱动力之一。组织可以通过参与方面的政策，将员工置于一个能够表达他们的观点、听取他们的意见并采取行动的环境中，以此带来激励。这正是赋权的另一个方面。

个人成长

在马斯洛（Maslow）需求理论中，自我满足或自我实现是最高级别的需求，因此是最终的激励因素。马斯洛将自我满足定义为“发展潜力和技能，让自己变成自认为能够成为的样子的需求”。

雄心勃勃、意志坚定的人会为自己寻求并且找到这样的机会，而组织则需要明确其所能提供的成长和发展空间（如果组织无法做到，那么这些人便会离开并在别处发展）。

然而，企业中不同层级的个人（不论他们是否被野心吞噬）都渐渐地认识到了持续提升技能和逐步发展自己事业的重要性。现在，不少人都将培训机会视为整个薪酬体系的一个重要因素。

提供可参与的学习机会，选拔人员参加高水准的培训课程和项目，以及企业对新技能的掌握和原有技能的提升的重视，这些都可以成为强大的激励因素。

实现高度激励的10个措施

如果你希望实现更高的激励，那么你需要采取以下10个措施。

◆ 设置有一定门槛且可实现的目标。

◆ 提供针对工作表现的反馈意见。

◆ 创造一种预期。当人们成功时，特定的行为和结果会产生有价值的回报；反之，当人们失败时，它们会带来惩罚。

◆ 设计一些可以让人们从中获得成就感，展现和运用自己的才能，并且施展自我决策的权力的工作。

◆ 提供适当的金钱激励和回报（绩效工资）来奖励成就。

◆ 提供适当的非金钱奖励，例如对出色的员工给予认可和表彰。

◆ 与员工进行沟通，宣传业绩和奖励之间的关联，并以此强化期望。

◆ 选拔和培训团队负责人，让他们发挥有效的领导作用，让他们具备必要的激励技巧。

◆ 为员工提供指导和培训，开发他们提升业绩所必需的知识和技能。

◆ 告诉员工必须做什么才能发展自己的职业生涯。