第1节 用提问替代指令，改善关系

“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门。”

——美国作家 弗格森

我有位姓胡的朋友，虽为女性但为人热情仗义，做事有责任心。但问题就出在太有责任心了，但凡她负责的事情，她会不停地啰唆，唯恐大家不知。最后，朋友们送绰号“胡说八道”，意思就是她每件事情都要说八遍。她的这种秉性，作为朋友相处本无所谓，甚至会觉得古道侠肠。但有一次在吃饭的时候，她向我吐苦水，说她的同事，包括下属，都和她抱怨过一个问题：你太啰唆了！

听到这里，我忍不住问她：“那你觉得自己啰唆吗？”

胡女士不好意思地回答：“其实是有一点儿，但我就是感觉有点儿强迫症，我不多叮嘱几次，总是不放心啊。”

我又好奇地问她：“那你平时都会和同事或下属叮嘱什么事情呢？”

“什么都有啊，例如员工该几点去拜访客户，出差别忘了提前订好酒店，酒店离客户单位不要太远，3点开会别忘了，周五交报告别忘了，等等。”

我听完后心想，你的员工不嫌你啰唆才怪！

最后我给这位朋友的建议是：

多用提问去替代指令！

例如，员工出差订酒店，不一定要告知员工：“记得订的酒店不要离客户单位太远，否则不方便啊！”这样的语言容易让员工觉得：“难道我是个小孩？”倒不如直接用提问的方式：“我上次去住的那个酒店条件很好，离客户单位走路只要2分钟，要不要我把酒店信息给你？”这样的提问，既让员工感觉你在关心他，同时又善意提醒了员工，一举两得。

提问的第一大作用就是，很多时候我们可以用提问替代指令，既能实现自己的沟通目标，又不至于让对方反感。

其实很多人在沟通中的一个习惯就是不停地发号施令，但效果往往不尽如人意，给对方的感觉也不好。我们在发号施令的时候，有没有考虑过以下问题：

· 你是以什么身份在发号施令？

· 对方认可你这个身份吗？

· 你要求对方做的事情，是你的建议，还是对方的想法？

· 发号施令时，沟通双方的亲和力够不够？

· 对方听到你的指令，会是什么感受？

当我们在发号施令的时候，我们很容易给自己一个高高在上的身份，我们的潜意识可能是“我是你妈妈”或“我是你领导”。在这样的身份下，我们很容易有个假设：你应该听我的！

这种状态很容易伤害沟通的亲和力。每当对方听到我们的指令时，如果对方认可我们的指令，内心的第一反应可能是“我早就知道了，还要你说”！如果对方不认可我们的指令，第一反应可能是“真是一个自以为是的家伙”！所以，不管对方是否认可你的指令，当他觉得你的角色或身份有问题时，多半就会产生对抗情绪。

当我们在发号施令时，很容易陷入一种好为人师的立场，而我们发布指令的对象明显都已经清楚或者明白时，对方不仅不觉得你是在提醒，还会觉得你很啰唆或者你不放心他。要知道，没人喜欢被别人说服，每个人最喜欢被自己说服。当我们好为人师地发号施令时，对方的感受是：“难道我不知道？还要你说？”对方感觉到不信任。很多妈妈在教育孩子的时候，总爱唠唠叨叨、喋喋不休，但如果孩子正处在叛逆期，他的感受可能就是：还把我当小孩子看，不信任我！

总之，当我们像强迫症一样去下达指令时，对方可能对你产生一种居高临下的角色认知，因此很难赢得对方的信任与好感，就更谈不上亲和力的建立了。

所以，提问有时候可以替代指令，产生沟通亲和力。

提问能够帮你降低位置、改变角色，由指导者变成请教者，由老师变成学生，由管理者变成协商者。角色的改变，才能拉近你和对方的距离，获得对方从心理上同等的尊重和认同。

在管理员工的时候，用提问替代指令，既可以起到提醒作用，又能够激发员工的好为人师的欲望。甚至很多时候，管理者可以利用提问引导员工自己寻求问题的解决方法，对员工进行培养，促发对方思考。当员工寻找到自己信服的答案后，往往能够将积极的想法付诸行动，最终提高执行力。

在面对孩子的时候，我们把指令变成提问，可以激发孩子的好胜心和表现的欲望，孩子往往会积极又大声地告诉你想要的答案。很多家长其实也都深谙此道，有时自己明明知道答案，但在孩子面前假装无知般地提问，孩子会非常自豪地告诉你答案。

既然提问可以在一定程度上替代指令，那在什么情况下用提问替代指令的效果会更好呢？我帮大家总结了以下三种常用情景。

↘ 重复话题或善意提醒时，用提问替代指令

很多时候发指令的人的动机是好的，可能想提醒对方或者表达自己的担心，但凡事过犹不及，有责任心和过于啰唆可能只是一念之差。当我们一而再，再而三地表达我们的担心或提醒时，有没有想过对方的感受是什么？对方心里可能在想：

· “她为什么又要说一遍？真是太啰唆了！”

· “讲这么多次，看起来就是不信任我啊！”

· “这么简单的事情，还要说这么多次？真是烦人！”

在这种心理状态下，你的指令可能不仅无法得到执行，甚至还会让对方产生对立情绪。所以我们可以采用非常简单的方式——使用“明知故问”的方式进行提问来替代发指令。这样，双方的角色就不是对立了，而是变成提问者去请教对方，或者请求对方协助。

假设明天下午三点，有个既正式又重要的会议需要召开，虽然你已经提醒了你的同事要准时参加，但如果你还想再次提醒他，你会怎么做呢？如果继续用发指令的方式，可能你的同事会觉得你很啰唆，这时不妨随便找个借口，以提问的方式进行善意的提醒：

“小李，明天下午三点的会议是在哪个会议室？我都糊涂了。”

还有类似的场景，假设你是领导，需要提醒员工周五的时候提交一份重要的市场报告。但如果只是重复的指令提醒，可能让你的员工觉得你不信任他，所以可以同样明知故问地询问递交报告的截止时间。但为了控制问题，避免对方回答下周一交报告，可以做个封闭式的确认：

“小张，之前你说什么时候可以把你的市场报告给我？周四还是周五？”

在很多家庭中，夫妻双方可能总有一方凡事比较操心，但有时太多的担心可能适得其反，让对方烦躁。例如，太太想再次提醒先生明天早上八点起床赶飞机，未必需要像下面这样，生硬而粗暴地提醒：“你明天八点记得起床啊，赶不上飞机别找我。”

为了避免对方觉得你喋喋不休，可以通过提问来掩饰提醒指令。例如，可以在善意提醒完毕后，通过给对方提供帮助的提问来转移焦点，这样感觉可能会好很多：

“你明天要八点起床赶飞机，需要我帮你定个闹钟吗？”

↘ 提出管理要求时，用提问替代指令

苹果公司创始人乔布斯（Steve Jobs）对于产品的设计一直以来都秉承着工匠精神，追求极致，这也是他即使去世了，仍在全球拥有无数粉丝的重要原因。据说，在苹果公司的产品研发过程中，乔布斯总在督促产品开发人员“继续改进，好还要更好”。当开发人员把产品拿给乔布斯汇报时，乔布斯经常会问开发人员几个问题：

· “你最多只能做到这样吗？”

· “你能做得更好吗？”

· “这个方案是你能做得最好的版本吗？”

开发人员面临这样的问题时，往往大受刺激，进而继续追求产品的极致，而这样的问题往往比单纯的指令效果更好。

在管理员工时，有时用提问的方式去替代行政指令，一方面能够刺激对方的好胜心，起到激将法的作用，另一方面还可以让员工自己说出答案，最终提升执行力。

为什么员工自己说的答案会比你强加给他的答案执行力更高呢？

因为社会心理学中有个“承诺和一致”（Promise and Consistency）法则。所谓“承诺和一致”法则，是指当你决定了一件事情之后，你以后的行为就会自觉不自觉地按照这件事情来进行。在日常生活中，“承诺和一致”常常是和坚强、执着联系在一起的，如果不能坚持自己的观点就会被人们认为两面三刀、表里不一。这种社会行为常常导致了人们对于自己的承诺，一般总会付出更多的行为去执行。“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门。”于是我们经常通过提问来引导对方给你做出承诺，以影响对方的行为。

假如你的员工总是迟到，“这个月你不要再迟到了”这样的指令语言可能你已经说了好几遍，依然效果不佳，那么管理者不妨考虑尝试以下提问的方式进行：

· “为了避免迟到，你需要我找个同事每天提醒你吗？”

· “你以后打算怎么做来避免迟到？”

· “如果你再迟到，你觉得我应该怎么处罚你？”

上述问题其实都会引导员工给出明确的承诺或者答案，基于“承诺和一致”法则，这种情况下员工后继迟到的概率就会下降。这种承诺虽然不能杜绝对方的迟到行为，但一定比你的指令更有刺激作用。

其实对员工的管理如此，很多时候，对孩子的管理也是如此。很多时候孩子可能存在逆反心理，有时候他会对你的指令充耳不闻，这时不妨考虑多用提问的方式。我记得我的孩子小时候有段时间吃饭总是小口小口地细嚼慢咽，吃饭花费的时间有时让父母抓狂，最后忍不住冲他大喊：“你快点吃啊！”但很多时候效果一般。后来我改用提问的方式，利用孩子的好胜心——遣将不如激将，虽然简单但确实卓有成效：

· “宝宝，你能像大老虎那样大口大口地吃饭吗？”

· “儿子，听说你吃饭嘴巴能张得很大是吗？爸爸有点不信啊！”

↘ 员工辅导或教练引导时，用提问替代指令

现在很多管理者所管理的对象已经是“90后”甚至“95后”了，如果用传统的指导式管理往往会导致沟通双方的对立或不信任。教练式管理与传统的管理之间很大的不同就在于，教练式管理的焦点是帮助下属实现自我成长，管理者既是下属的搭档又是他的教练，而不是发号施令者。

20世纪90年代，教练的技术从体育场训练运动员的方式移植到企业管理领域，在企业管理过程中扮演着重要的角色。如果把企业管理者和体育教练做一个对比，就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方。比如，企业管理者无法做到事必躬亲，而教练水平再高也不可能代替队员上场比赛。教练只是对运动员进行理念引导、技术指导、纪律训导，而最终的运动成绩要靠运动员取得。

相比而言，传统管理人员往往发号施令的时间多，和员工保持距离，向员工传达公司发展的方向和工作考核的标准要求。这是典型的“你为我工作”的思维方式——分配任务，适当授权，以结果为导向的管理方式。

而教练式管理者，懂得用提问替代指令，聆听的时间多，和员工关系密切，并通过提问帮助下属思考他们如何实现个人的工作目标。这是一种“我怎样来帮你”的思维方式——帮助下属挖掘潜力、探索新的工作策略，培养下属的独立精神和思维能力。

· 你有什么建议呢？

· 你觉得该如何去做呢？

· 如果要完成这个工作，你觉得主要的问题是什么？

· 你觉得什么是最重要的？

· 你之前是如何做的？

· 你的期望是什么？

· 你希望有什么改变呢？

· 你觉得做什么可以让改变发生呢？

· 你觉得什么是马上要做的？

这些问题都是教练式管理经常会涉及的问题，后面的章节会详细阐述具体的应用方法。当然不是简单地用提问替代指令后，就会有好的效果，还需要优化提问技巧，这需要我们循序渐进地学习。