4 选秀还是晋升：内部招聘管理

内部招聘的工作一般只存在于大公司，主要原因是小公司一人一岗，岗位间重叠替换性弱；而在大公司，有很多的部门、同类型岗位或相似岗位，人力资源就要开展内部招聘工作。内部招聘与外部招聘不同，比如外部招聘需要更多地考虑渠道，以及对人员的测评；而对于内部招聘，重点则不是这些，更多的是注意一些成熟条件和工作技巧。

DV集团内部招聘原来人力资源部门没有介入，如果有缺岗现象，用人部门负责人就会在内部物色人选，然后私下谈话，虽然他的岗位填补上了，但与另一位领导的关系渐渐发生了微妙的变化。其实这样的情况说明企业还处在内部招聘的前期，条件还不成熟，如果推行，不仅招不到人才，而且会把人才毁掉，部门间的关系也会加速恶化。

刚进DV集团的时候我就赶上了一件事，集团成立总裁办，新任黄总看中了某部门的小韩。小韩在DV集团工作了10多年，对各个流程、环节、业务工作相当熟悉，用来做各部门间协调和重点工作督导，最合适不过；更重要的是要想总裁办迅速开展工作，必须内部招聘，因为集团产业链长，公司多，新人熟悉需要1年以上，更不要说工作了。小韩长期待在这个部门，也有想换工作的想法，看到总裁办新成立，他对这个集团最有诱惑的部门充满了期待，于是他参加了内部招聘。需要交代的是，当时小韩的领导金总年龄偏大，性格倔犟，思想保守，爱面子。

这次内部招聘，全集团报名的总共3人，法务部一人、业务部门一人和小韩。经过6位面试官认真筛选，加上小韩的实力，他最后脱颖而出。结果出来的第二天，小韩找黄总谈心，说自己要辞职。黄总很不理解，刚应聘好工作成功，怎么突然要离职？小韩说金总不放，不在异动单上签字。于是黄总亲自找到金总谈这件事情，希望金总考虑集团需求和小韩的发展，同意这件事情。金总激动地说：“不可能。小韩是部门重要人员，如果离开对本部门影响较大。对集团来说，新部门可以成长慢点，但老部门不能垮台。而且，如果每个人都不跟我沟通就跳到别的部门，那外人怎么看我？领导无方还是发展无望？以后我的部门怎么发展？要想小韩离开也可以，首先给我招聘到补位人员并培训新人到能正常工作，然后小韩离职，再从外界应聘。”听完这个，小韩直接选择了离职，离开了DV集团。

这次之后人力资源部进行总结，得出了几点经验教训：

① 人力资源在内部招聘正式开始前，必须有两个以上意向人员（或报名人员），避免无人应聘，冷场；

② 对各部门负责人进行培训贯宣，改变思想；

③ 所有报名参加面试者必须做通老领导思想工作，经允许后方可报名；

④ 无梯队建设和替代人选不能进行内部招聘。

其实上面的故事在很多公司都会发生，甚至有更多的内容，比如小韩应聘成功，则将来难以面对老领导和同事，工作配合难处理；小韩应聘不成功，对自己的信心将会是很大的打击，领导和同事会冷嘲热讽，使其一蹶不振。产生这些现象的因素很多，我们需要详细了解做内部招聘的真正原因和目的，以及内部招聘的优缺点。

一、内部招聘的真正原因和目的

❑ 由于行业、公司、岗位的特性，外部人才需要长期适应才能够胜任。

❑ 打通内部晋升通道，有效开展员工职业发展，建立人才梯队。

❑ 内部人员满足岗位要求，且有多名人选。

❑ 涉及资金、配方等需要内部人士掌握的岗位。

❑ 人员晋升过程中多人竞争一个岗位时为了体现公平。

❑ 良好的晋升机制和员工发展通道本身也是吸引外部人才的必要环境。

❑ 内部的薪酬绩效体系、企业文化难以招到外部人士。

二、内部招聘的优缺点

缺点：

❑ 人才选择范围小，单一内部招聘有可能导致岗位长期空缺，进而影响工作、经营；

❑ 由于相互之间存在多种关系，难以公平地面对应聘者，大家有种先入为主的习惯；

❑ 长期、单一地进行内部招聘，容易形成小群体、帮派关系，增加管理难度；

❑ 对内部员工造成影响，特别是落选的员工会自卑，甚至导致流失；入选的员工会有自负情绪，止步不前；

❑ 不利于吸引外部人才，导致组织固步自封，难以发展；

❑ 影响组织在公众中的形象，更不利于招到外部员工；

❑ 如果没有人将会浪费外部招聘机会。

优点：

❑ 招聘成本较小，减少了各类招聘费用、新人适应期工资费用和企业绩效的损失；

❑ 招聘速度快，减少了发布和等待、初次筛选的时间；

❑ 人才适应快，减少了与同事、领导的磨合期和对业务知识、流程的熟悉期；

❑ 不易流失，一般员工对外比较和岗位间竞争的机会较少；

❑ 提高招聘成功率，对内部人员了解较多，容易把握；

❑ 搞好晋升通道，激励员工上进，让员工看到更好的平台，激发他们的工作热情。

三、内部招聘开展的几个条件

❑ 公司有多个重复或相关岗位，为知识能力替代进而岗位替代提供可能性。

❑ 公司较大，人员较多，管理层级较多，有合适和足够的岗位供竞聘。

❑ 老板和管理者管理意识要认同。

❑ 从制度上给予支持，对应聘者进行保障。

❑ 企业文化和氛围较好，有竞争意识和活力。

❑ 人力资源在做或已经做好人才梯队建设的前期工作。

❑ 人力资源负责人特别是招聘经理有经验和足够的把控力。

四、内部招聘的流程

在说明内部招聘流程之前，需要按照上面开展内部招聘的几个先决条件进行工作，等上面的条件都满足了才能开始内部招聘。

当一个岗位空缺后，我们首先就想到了公司内部招聘，其次想到的是谁能满足，不满足就开始外部招聘。等我们发现有满足的人时，就开始私下动员和摸底，保证符合内部招聘要求，然后开始发布招聘信息，尽可能让每一个人员都看到。当然招聘信息和报名信息一定要清晰，保证让看到的每个人都看懂、会做。在等待报名的同时，准备面试环节，包括面试形式、竞聘流程、面试裁判的选择、面试内容或演讲内容的公布、评分依据的制定。然后开始实施竞聘，计算出结果并公示。公示结果后进行原有工作的交接，以及新岗位的报到和培训。至此内部招聘流程结束。整个流程如图2-4-1所示。

五、几个关键点

一定要建立好的制度、晋升流程和企业文化，避免老上级的不支持，让失败员工回不去，毁了员工。

做好每一个参与内部招聘的员工的思想工作，防止应聘成功后的自负和失败后的一蹶不振。

留意结束后成功者对当时竞争者的打击报复，失败者对成功者的不支持和刁难，以及同事对失败者的嘲讽和小看。

在选择候选人时要防止内部关系安插，一定要公平竞争，严格按照招聘流程进行资格筛选，层层选拔。

避免拆东墙补西墙（包括连带晋升），这个岗位招到了，而另一个岗位空缺，导致两个甚至多个工作停顿；更要防止联动晋升，一级一级地去补位，导致多个岗位胜任力不够，拔苗助长。

对于几个地方都有工作的公司，考虑异地调动成本比外部招聘是高还是低，因为异地调动会增加区域工资差、更多的旅途费用等。

内部招聘更多的是晋升，需要对新人进行更多的培训以达到新岗位要求，而且这些培训都用来弥补外部人才的新思想、新思路、新科技的缺失，培训难度系数较大。

最重要的是一定要在晋升制度、内部招聘制度上考虑周全，避免一些不公平现象，否则内部应聘人员的晋升积极性会被打破，比如对年龄、学历特别是司龄的限制。

保证有多个人选择，如果只有一个，不如晋升，否则就会产生“内定”和“流产”的不良影响，那还不如外部招聘。关于这一点，有时需要我们人力资源“无耻”地进行内部鼓动和安排。