3 儿子还是女婿：外部招聘的真实意义

小的企业，招聘模块的工作实际上是狭义的招聘，也就是本节要讲的外部招聘。当然在任何企业，外部招聘工作都是招聘部门的主要工作。在我第1本书《世界500强人力资源总监管理笔记》里对外部招聘介绍得比较多，特别是对招聘渠道的介绍，这里就不再重复了。我想通过几个故事把外部招聘的相关问题串联起来，主要包括：外部招聘的作用和目的、外部招聘的优缺点、外部招聘的内外部环境打造、外部招聘的途径和流程。

ZX集团我很早就了解，在我的印象里它是一个手机销售企业，在郑州市甚至河南省手机界都占有一席之地。前段时间人力资源总监们聚会，席间，ZX集团人力资源总监陈总发动大家帮他招募总经理。大家都表示对汽车销售行业不是太熟，无能为力。我很纳闷，ZX集团不是手机销售商吗？怎么变成了汽车行业？询问后我才知道，3年前ZX集团老板在招聘中遇到一个很优秀的人才，是做汽车行业的，于是在没有副总经理这个岗位的情况下毅然决然地引了进来。谁料想，两年时间，这位副总经理把ZX集团的主营业务变为了汽车销售，目前集团是郑州汽车销售行业的领头羊，拥有8个4S店，还是河南唯一一家国际名车维修公司。

一次招聘就能改变一个公司，这样的案例在中国企业界已经不是什么新闻，但对于招聘工作来说，给我了新的思路和做法。长期以来，外部招聘是我们人力资源工作者在有需求下才开展的工作，悄然间，它已经具备了更多的新意。我认为外部招聘能够起到鲶鱼效应，改变企业人才的死水局面，满足变革需求，直接影响企业改革转型。当然外部招聘在满足因扩张、离职导致的岗位空缺方面也发挥着传统的主要作用。

如果我们的招聘经理能够有战略眼光，不仅能预测公司的外部人才需求，还能够结合公司发展需要，主动性强一点，就能影响公司的发展。引来一个人才，他就带来了很多的外部思想、技术、理念等，直接用于工作，会使整个公司有大的改观，不仅能改变老员工无激情、无斗志、无创新的死水局面，更能直接将老员工的能力提高一个档次。招聘时我们负责人的思想，也要从被动转变为主动：原来是看这个人才是否符合我们的岗位需求，现在是看这个人能对我们起到什么作用，是满足这个岗位，还是适合另一个岗位。

招聘分内部招聘和外部招聘，外部招聘并非只有优点和惊喜，它也有自己的一些缺点。概括起来，外部招聘主要有以下优缺点。

优点：

① 有可能选择到更加胜任的人，选择范围广泛，能力、数量等方面优于内部人员；

② 招聘专业人员比培养专业人员更快捷；

③ 外部人员有新的技术、见解、思想和理念，能直接用于公司；

④ 招聘中能够公平对待，没有难处理的人际关系；

⑤ 外来人才是“新鲜血液”，有助于调和组织文化，激活“死水”。

缺点：

① 由于对应聘者了解不全面，流失、用人风险较大；

② 有可能对组织文化造成负面冲击；

③ “空降兵”容易打击内部员工的积极性；

④ 费用较高，花费时间和精力较多。

其实，优点和缺点也要辩证看待。有时候，我们需要结合自己公司的环境和用人情况，说不定他的优点在这个企业是缺点或是需要避免的。使用外部招聘还是内部招聘，需要我们招聘经理通过经验去判断。比如从不同岗位上来说，中国民企老板在财务、仓库、采购、关键技术等敏感岗位习惯用自己的人，更多的是内部培养；销售等外向类岗位都用外部招聘，外部人才敢拼敢干，思路活，甚至直接有不同的客户资源。行业方面，生产类企业大都为内部晋升途径，商贸型企业都是外部招聘。层次方面，基层员工都采用外部招聘，中层员工都采用内部培养，到高层就是内外部结合。像DV集团这种业务类型的都是内部培养，由于集团管理方面匮乏，所以都是外部招聘。但因为产业链条长，业务复杂，外部招聘的人员需要很长时间适应，所以导致我们内部招聘更多一些。

有了上面的优点和缺点，我们可以在有人才需求时，甚至在人力资源规划时就选定内招和外招，结合晋升制度有计划、有步骤地进行招聘。

外部招聘的成功与否，除了与招聘经理的规划和面试技巧有关，还有一个客观原因需要注意，那就是环境。

企业外部环境对招聘的影响很大，我们做外部招聘的时候一定要注意。比如，中原地区企业想招聘国内或行业内专家人才，可能性比较小，因为地域局限性很大，中原地区薪酬较低，更多的高端人才都去了南方、沿海地区和首都，中原地区只有一些踏实能干的中高级人才，自己培养的人才更多；中原地区的环境对人才成长和工作心情的影响也不好，发展缓慢，故步自封，人情味浓，规范化、制度化程度较低，一些高端人才处理不了这些工作以外的哲学，加上老板性格粗犷，适应较为困难，这些称为大环境。因此，中原地区企业的招聘经理在招聘的时候也就不需要一味地招聘全国高端人才，也难留住，不如降低一个档次，招聘当地或从外面回来的人才为妙。我所知道的几家大型企业从北京、上海挖人，招聘效果都不好，不是招不到就是流失快。当然，要是想打破现在的企业人才稳定局面，盘活人才局面，还真要更多地挖掘外部人士。

内部环境不好也招不到人。DV集团前期在人力资源圈子里是有名的招不到人，因为外部的空降兵很难存活，原因有很多，主要是两方面：农业企业环境恶劣，待遇低；还有就是内部的原因，一个企业长期在一个县城发展，导致企业文化很特别，用人圈子很小，关系网严重，团体、帮派文化盛行，内部企业文化不支持外来的空降兵落地。为了打破这个局面，董事长把总部从县城搬到了省会，然后请咨询公司进驻。咨询公司在集团层面派驻自己的人作为负责人，整个部门都引进外来人员，每个方面都由外来的人主持工作，才存活下来一部分人，慢慢地外部招聘工作才开始有起色。这个是企业小环境，也是企业文化。

企业形象也是一个影响招聘的重要因素。好的企业形象有助于得到高素质的人才，建立与未来员工之间的相互信任。试想一个企业在猎头界都是臭名昭著的，还有多少人才愿意去那里就业呢？人才是这样，企业形象是这样，慢慢市场上的反映也就出来了。

作为招聘经理，在招聘环境方面我们需要做的还有很多，招聘环境我们不一定能改变，但经过努力，会有所改善。我们可以尽可能多地对公司进行正面宣传，不管是否有需要都要多与外界联系、合作。比如经常对学校进行赞助，多参加各类招聘会，多一些广告宣传，经过一年或半年努力，企业的形象就会有所改变。

招聘经理还要提升自己的个人魅力，多出入高端场合，适时宣传企业，内部慢慢改善用人机制，建立健康的员工晋升通道。自己也要在人力资源专业方面有所提升，这样更能够代表企业的整体实力和对外吸引力，因为招聘经理是企业对外的一扇窗。在本公司的业务方面也要尽快提升，能够更多、更好、更系统地介绍企业，把企业优秀的一面表现出来，打消外界顾虑。更重要的是在和人才面对面时尽善尽美地表现，通过自己来展示企业。

外部招聘最主要的内容是外部招聘渠道的管理和招聘流程管理。各大网站和论坛上讨论得比较多，也是大家最擅长的，这里不再细说，和内部招聘相同的一些工作关键点也不再说，诸如岗位分析、胜任素质模型等。

1. 第一个关键点是招聘渠道的建立

招聘渠道包括校企合作、人才网站、招聘会、媒体广告、猎头和其他特殊招聘渠道。对此第1本书里已经详细说明，需要提示大家的就是新型招聘渠道的兴起——SNS。它是社交网站、信息圈子的总概况，我总结了三大类：人资圈子、行业协会、综合交友圈。

人资圈子包括人力资源管理QQ群、MSN群、人资论坛、人资协会等，我们要尽可能地加入，这些都是有效的受众群体，发布招聘公告会事半功倍，因为大家都是同行，会相互帮忙，对人才也都很熟悉，是很好的交流平台和招聘渠道。

行业协会就是企业所在行业的圈子，现在有行业网站组织的论坛、协会、圈子，我们一定要融入其中，时刻掌握本行业各类人才。当然，这里的行业协会也可以是行业内同类型的兄弟企业，人才是流动的，都有互相帮忙的时候，只要不恶意挖人，还是能够互相理解的，现在都流行蓝海战略了，大家的关系不一定就是竞争关系。

综合交友圈现在也很多，比如人人网等，也都分很多类别，如地域、行业、工作、年龄等，我们可以多交友多聊天。

一次我面试一位招聘主管，问他为何离职，他说他们公司的招聘不正规，我问怎么个不正规法，他说老板和其他员工总是托熟人介绍，我问你认为正规的是什么，他回答是人才网站，我哑口无言。

其实，你有多少人脉渠道，你就有多少招聘资源。

2. 第二个关键点是人才库的建立

面试时，不管应聘者合格与否，一定要积累人才。因为人才越来越难找，渠道的效用也越来越小，现在不需要不代表以后不需要，现在没能力不代表以后没能力。企业和人才都是不断变化的，不知道什么时候就有了交集。即便没有交集，也可以拿来交换和推荐，人才感激你，被帮助的同行感激你，等你有了需求，这样不就多了两个提供人才的渠道吗？当然也要注意不好的一面，如人才素质和品德的下降、用工风险的存在等，这里就不再说明。

3. 第三个关键点是面试团队的建立

面试团队是直接影响面试结果的环节，我们需要处理好初试、复试、再复试的面试官人选，其中需要注意与用人部门的组合，人是他们要的，知识是他们最擅长的，用与不用，合不合适，最终说话的是他们。建立招聘体系时，要明确人力资源部与人员需求部门在招聘中的职责与权限。人力资源部在招聘中的主要职责是考察应聘者的基本素质和核查资料的真实性，在某种程度上是代表“企业老板”的眼光来选人（求职者是否具备企业价值观所要求的基本素质、个性和能力特点）。人员需求部门的主要职责是考察求职者的知识、技能、经验是否满足岗位要求，以及和现有团队人员的融入度。招聘经理应该根据企业文化设计好这些招聘流程。

4. 第四个关键点是面试方法的选择

什么样的人需要考察哪些方面的能力，适合用哪些面试手段，也是招聘影响因素。一般来说，高端的管理人员常用无领导小组讨论；技术人员、专业人员要有笔试环节；要求创造力好、压力大的人才首先要进行智商、情商甚至心商的测试，部分人员还要有实操环节。

5. 第五个关键点是面试过程

如何进行结构化面试，将在本章第5节详细讲解。

6. 第六个关键点是入职引导和后期跟踪

如果好不容易面试成功引进人才，但没几天人才就走了，还不如刚开始就不引进。招聘经理一定要把招聘环节延伸到人才入职一个月。

有一个关于离职的定律。

入职一个月：离职与HR关系较大。

入职三个月：离职与直接上级关系较大。

入职六个月：离职与企业文化关系较大。

入职一年：离职与职业晋升关系较大。

入职三年：离职与发展平台关系较大。

入职六年：离职的可能性很小。

这个定律说的是，我们的面试环节和给新人的介绍、印象，将会作为标杆留在他们的大脑里，根据入职后的实际体会，相互比较，产生认同或落差，导致新人的思想波动。这要求我们招聘者在企业宣导、文化描述、岗位介绍时要认真负责，也要注意面试成功后跟踪、入职引导、入职回访等工作的跟进。