未能训练员工提升其绩效

你不能管我，但你不能不搭理我

有一些人是天生的反骨，你要他做的事情，他偏偏做不好；你不要他做的事情，他偏偏要去做。给他的指令少，他做不好会说：“你看，安排我这个工作，也不说清楚，结果我没有考虑到这个环节，出现了问题，你说是谁的责任？”给员工太多指令，当他做不好时也会说：“我又不是小孩子了，婆婆妈妈地说个没完，我知道怎么做！”于是在工作中，员工就用懈怠、拖延来发泄自己没有得到重视的怒气。总结以上员工的心理特点，那就是：让我做事可以，你不能管我，但是你不能不搭理我。

在学习型组织中，领导者是设计师、辅助者和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是要设计组织发展的基本理念；领导者的辅助者角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定企业真实情况，协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握，使他们加强对组织系统的了解，促进每个人的发展。

在一次座谈会上有员工发言：“我的上司并不苛求我们照搬他的模式，也认为我们做得很好，他凡事仅给我们关键性的指导，对我们很有帮助。”也有员工表示：“我的上司曾亲口对我说我具有某某长处，若能进一步发挥不是更好吗？因为上司能促使我们进步，我们工作起来也就觉得很有意思。”像这样的上司才是能使下属发挥长处的好上司。

要使他人发挥长处，必先赞美他的长处。当你赞美其长处时，与其进行抽象、空洞的赞美，不如给予他具体的称赞。比如说：“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了，不妨换个方式说：“你有一双水汪汪的大眼睛。”让对方知道自己的长处究竟在哪里，并更努力地发挥长处。

业绩辅导

◆业绩辅导是“以人为本”的管理方式

业绩辅导要求经理人通过建立良好的人际关系、进行面对面交流来拉近和员工的关系。它要求经理人不停地转换角色，积极参与员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不是简单地分派任务、控制结果。

业绩辅导分4个互为因果的阶段，每一阶段都是下一阶段的基础，未完成前一阶段的工作就无法进入下一阶段，最后一个阶段则对整个业绩辅导流程起到一种加强巩固的作用。

进行业绩辅导，首先应在经理人与员工间营造出一种健康的工作关系，以增强员工的责任感，改善其业绩、提高生产力。

“增强责任感”意指员工为了自己团队或整个企业组织的目标做出个人牺牲。要实现这一点，务必要使员工明确团队、部门或企业组织的目标，为员工提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。

◆业绩辅导的运用

1.运用业绩辅导的4种方式

在对员工进行业绩辅导的过程中，经理人可以采取4种方式—培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种方式带来的结果各有不同。

（1）培训

这种方式要求你扮演一对一的教师角色，你有责任与员工共享最终会影响员工成长的信息。经理人必须对员工的发展负责，所以不要把公司的培训交给公司之外的人，因为他们不会对员工的业绩负责。

（2）职业辅导

这种方式要求经理人扮演职业教练的角色，经理人必须引导员工深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在，帮助员工考虑其发展的替代方案，决策有关职业发展问题，还需要让员工所在组织了解他的职业发展观，以便企业做出相应的计划安排。

（3）直面问题

经理人要使员工提高业绩，必须要直面问题。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们，会打击他们的工作积极性。因此，经理人必须学会避免用批评的语气指责员工，而应该直面问题，想出解决的对策，帮助员工改进业绩。

（4）做导师

做导师的主要目的是促使员工在职业生涯中取得进一步成功。作为导师，经理人应指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”，引导员工度过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同，导师需要源源不断地根据企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见解，并教导员工如何在企业组织内发挥作用；此外，在员工遇到个人危机时，经理人还要充当他们的知己。

2.培养员工的自尊心

培养员工的自尊心是经理人进行业绩辅导的结果，同时来自于员工提高业绩水平和解决困难的自我意识。培养自尊对经理人和员工同样有益，因为它有助于二者间产生一种协同关系。

3.通过奖励树立职工的责任感

作为业绩教练，经理人必须实现企业预定的目标。但是只靠经理人一个人是完成不了的，经理人必须采取激励措施来树立员工的责任感，直言你对员工的期望，这包括告诉他们你想得到的结果、达到的质量水平及完成时间。

经理人还必须让员工了解工作结果的重要意义，这有助于让员工认识到准时出成果和达到质量要求的重要性，使他们认识到自己的努力对最后的工作成果有何影响。经理人还要告诉员工他们究竟干得如何，因为只有及时地将信息反馈给员工，员工才能沿着正确的方向前进。最后，经理人必须奖赏业绩优秀的员工，必须明确地表示：员工良好的工作成果与对他们的表彰是息息相关的。改进业绩是一个复杂而艰难的过程，采取措施对员工进行恰当的奖励是经理人不可推卸的责任，而奖励对提高员工业绩、取得你所期待的成果具有神奇的功效。

企业的管理者要注意运用情景管理的方法，即针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。管理者还要充分地尊重员工，只有员工受到尊重了，才会自主自愿地工作，才会发扬主人翁精神。管理者要做到有所为，有所不为。有的时候管得太多，反而会出乱子，“无为而治”的效果可能更好。

要随时、随地、随人、随事地教育下属

要达到对下属的教育作用，不一定非要开个会、办个训练班才可以。

◎案例

你找我有什么事

王经理出门经过前台，正好前台桌上的电话铃响了。

“你好，是我，你找我有什么事吗……”这是前台小林在接电话。

待小林放下电话，王经理皱了皱眉头，问：“刚才是谁来的电话？”“是大楼物业经理，询问假期留人值班的问题。”

“哦。”王经理点点头，之后对小林说，“以后工作注意一下，不管客人是打电话还是直接上门来，作为前台，都要热情接待。你问客人‘你找我有什么事吗？’，表面上是礼貌，实际上却很冷漠。只要稍微换一种口气，问‘您找我是什么事？’，客人心里就会好受很多！

“还有不要问客人‘你预约了吗’，这种说法跟‘你找我有什么事？’一样，容易让客人反感。客人既然上门了，你再问预约没预约已经没有任何意义了，作为公司非常重要的门面，你就得无条件地热情接待，不能因为他们没有预约而怠慢他们。

“如果没有预约，你要先弄清来客的姓名、单位，以及来访的目的。如果客人点名要与某某见面，就应当立即与当事人联系。但是，在联系好之前，不要给客人肯定的答复，因为当事人可能不在，也可能不愿见这位客人。如果是不愿见这位客人，那你就要这样答复：‘实在对不起，某某外出了……’。这样，你就不会给客人留下一个缺乏诚意、为人冷漠的印象。”

王经理仅用了几分钟的时间，就指出了前台小姐所犯的错误，并给出了具体的解决办法，做到了随时、随地、随人、随事的教育，过程简单，但效果很好。

显然为这样一件事情召开全体职工大会，或者组织集体学习并没有什么必要。在上面的案例中，经理的做法直接有效，值得管理者们用心学习。

创造卓越绩效

不管是企业的决策者还是经营管理者，都会面临这样的问题：怎样才能让员工充分发挥作用，创造出卓越的绩效？

“建立高效的团队，借助集体的力量来创造卓越的绩效”等相关的论述描述的只是一种结果，而非操作过程。其实，在创造卓越绩效的过程中，管理者起着类似催化剂的作用，比如建立一支高效的团队，充分发挥集体的力量等。

那么，管理者到底该怎样做呢？应该怎样挖掘下属的潜在能量呢？应该怎样选拔人才、设定期望值以及如何激励和培育每一位员工，以建立一支高效的团队呢？

◎案例

挖错了地方

在哈里森·福特主演的电影《夺宝奇兵》中有这样一个情节：印第安纳裔考古学家琼斯教授想要知道从何处挖掘装有盟约的箱子，而他的对手纳粹党人已经开始挖掘了，琼斯不顾一切地要打败他们。箱子的位置记载在一个古老的装饰头盔上，一个长瘤的埃及托钵僧手持头盔，缓慢地、确切地翻译着上面的古梵语符号。突然，琼斯教授停止了脚步，他听着埃及人的翻译，意识到纳粹党人误解了古代的文字，他们的计算有误，测量用的手杖也太短。他于是对自己的同伴笑道：“他们挖错了地方。”

用“挖错了地方”来形容对管理者的核心职能的错误认知是十分准确的。一些没有凸现出来的细节因素，足以使我们在实际工作中“挖错地方”或“迷失方向”。仅仅依靠经验、智力和决心来选拔人才，不可能建立一个杰出的团队；确定恰当的步骤和弥补个人的弱点也不是创造持续的、卓越的绩效最有效的方法。

不管面对什么样的状况和什么样的工作群体，我们都应该持有以下观点：

—人并不能改变太多，因此不要在他并不具备的方面浪费时间。

—正确的做法是：尽量发挥员工已有的优点，并将他安排到最适合自己优点的工作岗位上去。

如果将上述观点应用到经理们的核心职责中去，你就会发现传统观念的弊端：

第一，人的经验并不代表一切，仅仅能够说明此人在过去的工作年限中有一定积累。随着市场的快速变化和行业竞争水平的不断提升，经验有时候可能不是一件好事，而有可能成为因循守旧、故步自封的最大原因。智力也不能说明什么问题，现实生活中绝大多数人的智商都是差不多的，聪明绝顶的人只是极少数。但一个企业的发展壮大不可能靠一个或几个聪明人就能实现，只有卓越的团队才有可能做到。至于决心更不能说明什么问题，因为它的主观性很强。一个人之所以要表现得决心够大，很可能是为了入职、加薪、升职等个人目的。因此，经验、智力、决心，都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件。

第二，每个人对公司的期望是不一样的。有的人可能很积极，并把它看成今后工作的动力；有的人可能不胜压力，甚至可能因为过度紧张而在工作中发挥失常。同时，从主观角度出发设定期望值，对于员工进行个人职业生涯规划其实并没有太大的好处。如果企业的文化、管理等方面比较优秀，那么员工可能会接受公司对他的期望并为之努力；如果企业的文化、管理等方面不够强，那么，企业对员工进行期望值方面的规划可能会引起员工情绪上的抵触甚至行为上的抗拒。这种状况的发生显然与公司提高效率的初衷是相悖的。

第三，正如前面所分析的，每个人都有自己的缺点和短处，试图让个人克服自己的短处，大多会是一件吃力不讨好的事情—尽管你的出发点可能是非常好的，对此人也绝对是有益的。与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处，并用种种手段（包括物质的和精神的）进行激励，让他更乐于发挥自己的长处，而不是把工作变成一件需要改变自己很多东西的苦差事。

第四，我们一定要对培训有一个正确的认识。培训只可能是“吃饭”，而不是“吃药”。它只可能为企业的发展、团队的建设和组织的新陈代谢提供必要的、新鲜的营养补充，而不能够成为一种包治百病的药。在一个公司里，有的人积极进取，希望不断提升自己的职务和薪酬待遇，但也有很多人安于现状，甘愿过一种平淡恬静的普通生活。每个人都有权利选择自己工作的方式，因此，每个人对于培训和教育的看法都是不一样的。如果我们试图让每个人使用相同的模式，最后的结果很可能是吃力不讨好的。

鉴于以上分析，我们可以对管理者核心职能中的4个方面做如下描述：

第一，选拔人才时，经理人应该选择真正有才干的人，而不是仅凭经验、智力和决心做判断；

第二，设定期望值时，经理人应该针对不同的员工确定恰当的工作目标，而不仅仅是恰当的步骤；

第三，激励员工时，经理人应关注他的实力和优势，而不是弱点；

第四，培训员工时，经理人应帮助他找到合适的、能够最大限度地发挥其能力的位置，而不仅仅是将其提升到前一梯队。

上述论述是革命性的，揭示了那些杰出的管理者是如何挖掘每个员工的潜能的，其出发点与我们传统的观念有很大不同，传统的观念使经理人总是习惯于从公司主观角度出发来开展工作，通过强硬的手段维持工作的正常运作。但是，我们的初衷是为了建设一个能够创造卓越绩效的团队，而非为了和某些人以及他们的坏习惯作对，倘若从这个意义上来理解，我们有什么理由不对管理者核心职能的认知有一个革命性的改变呢？

也许，改变今天的观念，将创造出我们明天卓越的绩效。