1.4 流程的管理定义

流程产生于业务，并承载着业务的运行。业务流是天然存在的，任何一家公司，只要开门做生意，业务流就存在了，流程也就产生了。一家从事最简单的买进卖出业务的公司，虽然不需要研发，不需要制造，但肯定需要采购，需要销售。这就是天然存在的业务，这些业务都会通过采购流程、销售流程来承载。

业务发展决定了流程改变，流程优化体现了业务改进。每家公司的采购管理都不一样，因此，每家公司的采购流程也会不一样。随着业务的发展，同一家公司在不同时期，采购流程也会不一样（如图1-3所示）。

图1-3 业务决定流程，流程承载业务

流程承载业务，其本质是专业分工并相互协作。

回到流程管理的起源——福特汽车的“流水线”生产，将汽车制造过程拆解成一个个标准工序，便是最初的专业分工。因为将工序分解了，所以走向了专业化的发展方向。如果不专业分工，就代表要把每个人做成全才，这是成本最高、效率最低的方式。

比如，产品交付给用户后，用户在使用过程中出现了问题，这时候找到了客户服务部。这些问题可能分很多种，包括咨询怎么使用产品、产品损坏需召请维修、产品存在缺陷希望改进或者希望增加新的功能……这些问题如果都由客户服务部来解决，将会要求服务工程师的技能非常全面，甚至和研发工程师差不多。而通过专业分工，我们会将产品使用咨询及维修换件和产品缺陷修复等问题进行区分，因为两者对专业技能的要求是不一样的。区分后，我们将前者留在客户服务部，将后者放到研发部（如图1-4所示）。

图1-4 将客户服务流程按不同技能要求进行专业分工

这个例子是从比较大的分工角度来讲的，具体到客户服务部或者研发部内部更细致的分工同样如此。

今天各行业产出方式的复杂度远远超过了最初的汽车“流水线”，这就更要求专业分工。一方面，很多工作已经超过了个人能力的上限，通过分工可以集合更多工种产出更好的产品和服务；另一方面，通过分工，将使每一个专业做得更好，同时也将剥离部分成熟、简单的工种，使其用工成本更低，流程性价比更高。

专业分工，并不仅指狭义的技术上的分解，也包括管理的分工，对应着不同岗位的职责设计，如会计和出纳的分离、第三方独立审计等。

专业分工使得复杂的工作由不同的岗位分别完成，由此需要各岗位相互协作。只有相互协作，才能打破因为专业分工带来的部门墙，只有相互协作，才能设计出跨越专业的端到端流程。专业分工和相互协作相辅相成、相互促进，更好的专业分工要求更好的相互协作，更好的相互协作促进专业分工进一步发展。如何将业务分解成不同的专业降低工作的复杂度，又如何让不同的专业相互协作形成合力，是设计流程管理各项工作的根本出发点（如图1-5所示）。

图1-5 专业分工和相互协作相辅相成、相互促进

流程承载业务，其目标是业务绩效持续达成并不断提升，其基本要求是高效与管控、连通与一致。

首先，流程要求高效达成业务目标，并持续改进，这是专业分工的必然结果。对业务进行专业分工后，就会产生和沉淀专业的优秀实践经验，把这些优秀实践经验固化下来，形成工具和方法，将会使流程越来越高效。

分工有大小，优秀实践经验也有多个层次。第一层，先进的管理框架和思想，一般来说是跨行业的、通用的整体性框架，并已经得到了广泛验证，如IPD流程。第二层，优秀的方法论或工具，一般是针对某一活动的方法，在特定行业内有通用性，如用于市场需求分析的$APPEALS模型。第三层，企业历史经验积累，企业各岗位优秀人才在长期实践中针对某一业务过程总结的行之有效的具体做法，一般以工具、模板、指导书或样例的形式呈现。比如，某企业结合自身产品特点，有针对性地设计$APPEALS模型每个维度的关注点，输出了评价模板，并根据产品后续市场表现不断地进行调整和优化。如图1-6所示，即某企业某产品$APPEALS模型的应用模板。

三个层次的优秀业务实践是层层递进和不断细化的。IPD流程并不一定要求用$APPEALS模型进行市场需求分析，$APPEALS模型也不一定要求将“$-价格”维度分解为“技术、原材料、生产、人力成本、管理成本、库存、废料”等要素。当细化到第三个层次时，优秀业务实践常常是专业技能，而流程就是把专业问题变为管理问题，这正是流程管理的重点，也是流程管理的难点。

图1-6 $APPEALS模型具体应用模板

三个层次的优秀实践，将在流程架构、流程要素的逐级展开中承载，也会体现在流程优化框架模型中，这在本书后续内容中将有具体体现。

其次，流程上对承载公司的管控要求。管控也是专业发展的必然结果，专业分工并非单指技术上的专业，也包括管理职责的分工。很多管控要求都会以专业的形式体现在流程活动中。管控要求既包括法律、法规、外部标准的要求，也包括公司的战略以及方针、政策、企业标准等要求。对于一家公司来说，如果当前面对的是爆发式增长的市场，产品供不应求，那流程设计上应该倾向于供应链的完善和生产制造的效率的提升，公司政策会决定以效率优先还是质量优先，流程则会承载这种政策。

管控要求通常是公司战略要求和外部合规要求相结合的选择。《企业会计准则》规定，企业内部研究开发项目发生的支出，在满足一定条件时，可以被确认为无形资产。也就是说，企业花了1000万元开发一款产品，这1000万元的支出可以作为无形资产，在未来三年逐年摊销。显然，增厚无形资产，相当于增厚当期利润，有利于财务报表的数据呈现。对于上市企业来说，如果面临实现对股东的盈利承诺或者有较迫切的融资需求，可能会选择将符合条件的研发支出转为无形资产。但为了防止企业弄虚作假，虚增无形资产从而虚增利润，会计事务所会依据《企业会计准则》对相关支出材料进行审计。因此，如何做到既将合理的支出确认为无形资产，又能够满足会计准则审计要求，就是研发管理流程或者财务管理流程要承载的管控要求。

再次，流程的上下游以及前后活动之间必须是连通的。什么是连通？我们常常用“握手”的概念来描述活动和活动之间的关系，也用来描述流程和流程之间的关系。握手代表信任，代表上下游之间是可信的。什么才叫可信呢？那就是上一个活动的输出，下一个活动是认可的；或者上一个流程的输出，下一个流程是认可的。

连通是专业分工后对于相互协作的基本要求，代表流程前后接通，相互信任。流程中没有孤立的活动，每个活动都会和其他活动发生关系。活动和活动之间进行顺序衔接时，往往会出现问题。当下游环节对上游环节的输出不满意，甚至拒绝接受上游环节的输出时，就形成了流程中的断点。我们常说的部门墙通常就是指这种情况。

流程连通，就是要求流程中没有断点，要求流程上下游环节是握手的信任关系，也就是要求流程上下游环节对交付物的要求是一致的。所以，明确的阶段交付物是流程的必备要求。

最后，流程要求各方目标和思想是一致的。经过专业分工，各方在各自专业领域不断深耕细作，若没有统一的目标牵引，没有一致的管理思想指导，就不会产生一致的行动。目标一致，是指流程各方都以客户价值为目标，以客户价值为指导来设计流程指标。业务分工后，各方都会有自己的考核指标，但各自的考核指标应支撑客户价值、服务客户价值，至少不能与客户价值相冲突。思想一致，是指各方要在企业总的管理思想下进行分工和协作，形成相互配合的合力（如图1-7所示）。

图1-7 流程的四大基本要求

流程的本质和基本要求在各个管理领域都有非常广泛的实践。下面我们通过不同领域的例子来深入理解这一点。

一个技术专家独自创业的时候，不需要流程。但随着公司的发展，技术人员达到几百人甚至几千人的时候，他就要考虑研发工作如何分工。于是，出现了设计和开发分离。因为设计对技术的要求比开发更高，由集中技术水平更高的工程师承担产品设计工作，把开发工作交给一般的工程师。再往后，又产生了开发和测试分离，因为测试对技术要求比开发要低。这样，就逐渐产生三个专业分工。

专业分工后，各专业就会向精深发展，逐步积累经验和吸收优秀实践成果，提高质量和效率，同时也有利于整体成本的降低。

专业分工后，产生了设计、开发、测试三个阶段，阶段之间的协作就要求相互连通和一致。毫无疑问，设计和开发如果不能连通，产品就会和需求产生偏差；开发和测试如果不以客户需求为一致目标，则可能走向对立（如图1-8所示）。

图1-8 研发的专业分工与相互协作

研发什么样的产品，必然来源于市场需求。从用户提出的需求，到产品开发人员理解和实现的需求，中间需经过不同专业角度的分析和转化。从较大颗粒度来讲，至少包括两个环节，首先要将用户视角的使用需求转化为产品视角的卖点需求，其次要将产品视角的卖点需求转化为开发视角的系统需求。前者一般由市场经理或产品经理完成，后者一般由系统工程师完成。两个岗位代表两种不同的专业视角。怎样确保产品能准确匹配用户需求，并把握住市场机会？这就要求通过流程设计确保两件事情：通过专业积累，两个环节可以高效高质量的完成；需求信息在两个环节之间实现无损流转。这正是流程专业分工和相互协作的体现（如图1-9所示）。

图1-9 需求分析过程专业分工与相互协作

企业发现商机时，会分析和验证机会点，这不仅是销售人员的事情。财务应为商机验证提供专业的分析，如融资可行性分析、项目概算分析等。只有结合各专业分工的分析，才能决定是否立项。如果后续中标，和客户签订合同的时候，合同还要经过法务岗和质量岗审核，以避免法律风险和常规的履约风险，这便是流程对管控要求的承载。

在企业最高一级分工里，采购和客户服务属于不同的专业。两者看上去并无直接关联，但仍然有着相互协作的要求。对于采购来说，考核指标往往是采购成本和采购周期。在指标的牵引下，采购往往只聚焦于直接购买成本，这就可能带来一种后果：虽然零部件采购成本较低，但售后服务成本很高，采购节约的成本是以牺牲服务成本为代价的，最终侵蚀的是产品的利润。在相互协作一致性的要求下，采购和售后服务应该有共同的目标，将直接购买成本和售后服务成本统筹考虑，以决定供应商选型（如图1-10所示）。

图1-10 采购和服务基于一致要求的相互协作

员工为企业服务，企业给员工以报酬，这是企业最基本的业务。这个过程至少可以分为两个环节，第一个是分钱，第二个是发钱。这两个环节看似分工非常清楚，但很多企业并没有处理好两者的关系。业务分工以后的相互协作，要做到彼此一致，能支撑统一的管理思想，就要去思考一个问题：企业为什么给员工发放报酬？这决定了企业薪资分配的指导思想。从最低处说，发放报酬是为了维持员工基本的再生产能力；从最高处说，是为了保持员工良好的工作状态，实现更高的产出效果。为了做到这一点，在分钱环节，既要以贡献为导向激励优秀员工持续奋斗，也要兼顾灰度下的平衡，消除普通员工的抱怨；在发钱环节，要做到确定、直接和及时，让员工有获得感。很多企业都认可这个思想，但是在设计流程的时候却与之背道而驰。很多企业分钱规则没设计好，问题遗留其到发钱环节，指望通过设计发钱规则来解决分钱的问题。从发钱的效果来看，企业流程的好坏有三个层次，最好的是一块钱发出了两块钱的效果，员工充满奋斗的激情；其次是一块钱发出了一块钱的效果，员工没有抱怨；最末是一块钱发出了五毛钱的效果，员工心生不满。对于最末的层次，企业付出了金钱，却没有得到与之匹配的效果，这是因为发钱流程偏离了企业发放报酬的根本目的，违背了流程的一致性原则（如图1-11所示）。

图1-11 薪酬管理分工后通过总指导思想保持目标一致

预算是企业很常见的流程，对业务发展非常重要。但是，很多企业将预算当成风险管控型流程，这也是分工和协作过程中出现了不一致所导致的。无论是财务管理部门、战略管理部门还是经营计划部门，在对预算进行管控的时候，都要遵从统一的思想：预算是风险管控，更是业务机会分析与把握，风险管控为业务机会服务。在此基础上，归口管理部门才能和作为预算主体的业务部门保持一致，预算流程才能在业务部门和归口管理部门之间形成良好的协作关系。很多企业以上下对齐为目标，把预算做成财务统计工作，最终把业务管理方法弄成了算账的工作。没有一致的经营管理思想，就无法设计出相互协作的流程，就会出现分工后各部门相互掣肘和扯皮的现象。而如果统一了对预算的认识，在把这种认识设计到流程中去的时候，便会产生相应的专业和方法，如如何分析和判断业务机会，如何评估业务机会的投入产出等。

高效与管控、连通与一致，与其说是流程的基本要求，不如说是业务的基本要求。流程只是承载业务的基本要求，这是流程设计和优化方法的来源。

高效引导专业的人做专业的事，管控落实合规，连通产生信任、减少内耗，一致统一思想形成合力。高效体现于流程的各个层级，管控通常在流程活动，连通面向较低层级流程，一致用于较高层级流程设计。

高效与管控、连通与一致，四大要求是相互关联和促进的。管控是为了更高效地服务，在高效中可以更好地实现管控，连通遵从一致的要求，一致促使相互连通更顺利。

同时，四大要求并非相互独立、互斥的。一个优秀实践案例，既可以实现高效，也可以实现管控；既可以做到连通，也可以做到一致。四大要求是流程设计和优化的方向和思路，是判定流程优劣的标准。

为了更好地理解流程的四大基本要求，我们通过IPD流程进一步阐述。

如图1-12所示：IPD流程分为六个阶段，包括概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理。首先，产品开发流程应有统一的指导思想，如“开发和测试共同对质量负责”，基于此思想，开发应该设计质量活动，尽量减少缺陷遗留；而测试也应协助开发提前发现缺陷，而不应因追求局部绩效将缺陷延后暴露。其次，每个阶段都会有交付物作为下一阶段的输入，如计划阶段输出产品的规格、总体方案等，这些交付物必须得到开发阶段的认可，这是流程的连通要求。再次，在产品开发完成后准备上市前，须结合前期的法律法规分析进行回顾审查，这也是流程中具体活动对管控要求的承载。最后，在计划阶段，对产品质量属性需求进行分析，通过可靠性、可服务性、可安装性等需求构建产品竞争力；在开发阶段，采用缺陷排查表对历史上常出现的缺陷进行跟踪排查，提高开发质量和效率，这些都是流程通过积累优秀实践案例以实现高效的要求。

四大要求也可以在一个流程活动里体现，如概念决策评审。首先，根据研发统一的指导思想“产品开发是一项投资行为”，概念决策应设计符合当前阶段的评审要素，以决策是否继续投资。其次，概念决策时应对本阶段输出产物进行评审，确保符合计划阶段的要求，这是流程的连通要求。再次，在概念决策时，应评审本产品是否符合《企业会计准则》对于无形资产的要求，这是对流程的管控要求。最后，概念决策应根据经验积累对决策内容模板化、对决策评审维度表格化，以实现流程的高效要求。

图1-12 IPD流程体现流程四大要求示例

在四大要求中，高效是最为核心的要求。高效代表高效率、低成本地为客户交付符合要求的产品和服务。管控、连通、一致都要为高效服务。所以，综上所述，我们从管理角度给出如下的流程定义：

流程是对业务工作开展过程中分工与协作的设计——分工促进专业积累，协作确保目标及行动一致——最终实现企业内部高效率、低成本地为客户交付符合要求的产品和服务。

从上述定义出发，流程建设过程应当由管理者设计业务过程并和相关方达成共识、由业务专家沉淀内外部优秀实践、由上下游各岗位相互确认一致。本书后续章节也将不断印证这个定义。

流程的管理定义，既可指导较高层级流程（流程架构）的设计，也可以指导较低层级流程（末级流程）的设计，是所有流程设计和优化方法的基础，本书的后续章节将进一步阐述。