三、强于战略执行，是绩优企业的成功关键

较强的战略执行力，是所有绩优企业的鲜明特征之一，也是绩优企业战略管理的关键一环。而且，大部分绩优企业的领导者普遍认为，完善而闭环的“战略执行体系是准确实现战略目标的基本保障”。

综观绩优企业的战略管理过程，其战略执行体系基本上都是由目标分解、计划编制、绩效考核、过程督导、评估调整五个环节构成的，其中以战略目标为基点的绩效考核是战略执行体系中的关键环节和措施，既是对分解目标及相关计划是否完成的检验，又是战略调整的前提。绩优企业比较普遍的做法是，进行战略绩效考核，首先，以量化指标为主，战略目标往往是宏大的、定性的，但落实到具体做法上，战略目标考核必须用量化指标来衡量战略实施的结果，这样才能精准、精确地判断战略执行的效果；其次，一定有相应的激励约束机制保证，除了考核结果与绩效薪酬挂钩，绩优企业一般还通过相关的股权激励、职务晋升、年度审计、荣誉激励等综合手段对考核对象实施管控。

茅忠群比较强调组织执行力，提倡“组织绩效与个人绩效并重”。他指出：“过去我们可能更多地偏向于个人绩效，我们把战略目标都分解到每个人，但是对组织绩效不够重视，也没有相应的激励机制与之相配套，这个重要环节是存在欠缺的，那么多的个人，直接支撑整个公司的战略目标，这是不现实的，中间一定要有一个部门、组织的平台。”他对《绝密543》深有体会。他说，团长就管理四个营，让四个营之间产生一定的良性竞争。下面的士兵归营长管，层级比较清晰，组织绩效体现得比较明显。二营打下一架敌机，每个士兵肩上就会多一颗星，这就体现了组织绩效，不是哪个士兵打下了敌机，是整个二营将敌机干下来的。高度协同、团结拼搏，这样才能打下敌机。这就是组织绩效与个人绩效并重。就像《绝密543》中，干好的二营，墙上全是锦旗，士兵的肩上全是星；没干好的一营，桌上全是检讨书。

国投集团作为资本投资公司，最大的特点是行业跨度大。行业不同，经营模式有较大差异，发展阶段参差不齐，绩效考核指标既要满足集团整体的战略目标需要，又要兼顾企业个体差异以及所处的行业状态。国投集团的做法是，不搞一刀切，依据行业特点和功能定位差异，实施分类考核，并结合集团公司的总体战略、各板块战略定位和考核对象公司所处的不同发展阶段面临的主要矛盾，确定不同的绩效考核指标体系并在具体执行过程中适时调整考核指标及其内在的计分规则，不断优化，使之更符合市场的需求和公司的具体要求。

战略绩效考核的目标之一就是在一定时间内保持战略执行的稳定性以及确保具体目标的不断实现，但是，市场是瞬息万变的，新技术、新模式、人际沟通模式随时带来巨变，作为战略执行体系的重要环节，战略规划的修正、调整就变得必不可少。在通过绩效考核手段对战略实施的结果进行评估后，企业势必会根据当前的市场情况、政策环境、客观社会经济环境等因素，定期对当前的战略措施进行反思、讨论，并基于此对战略进行适当的调整和修正，为下一次战略过程的良性循环与动态迭代提供坚实可信的基础。

如何才能杜绝重复犯错，尤其是重大错误呢？茅忠群给出的方法是“复盘改进”：“每一项任务、每一个项目、每一个问题、每一个阶段、每一级组织都应当认真进行复盘改进，具体应做到：根本原因分析、举一反三、再发防止，同时必须做到把措施落实到流程（干法）中去。”华为的经验是把在战略执行中做得比较好的做法编制成“最佳实践”在内部推广。