1.2 企业经营的几个观点

“中国企业成长”导航图为我们展现了中国企业发展的各个阶段及其特点，但是要从现阶段顺利过渡到下一阶段就需要企业变革。当然，企业推行变革时不免会遇到许多问题和阻力，以下是从团队丰富的咨询项目经验中总结提炼出有关变革的观点，希望这些观点能给您带来启发，帮助您正确看待变革、实施变革。

1.2.1 增长是变革的出发点

作者此前接触过一家测绘咨询公司，在对其进行组织诊断时发现公司人员流失率非常高，达到30%。随后了解到公司当年业务收入下滑严重，比如成交价为100万元的项目最终交付时只能获得70万元的收入，而且这种情况并非少数。此外，该公司员工的薪资构成是基本工资加绩效工资，但是由于业务下滑使得绩效工资部分难以发放，这让员工对公司未来发展不抱期望，所以逐渐开始离开。

图1-1 “中国企业成长”导航图

这一案例反映出，当企业不再增长时会暴露出许多管理问题。因此，本书认为增长是变革的出发点。

事实上，增长是解决公司许多矛盾非常核心的一点，能够满足各个利益方的诉求，比如员工需要物质和职业发展，股东需要持续不断的回报，以及合作伙伴希望能够达成共赢的生态。在公司增长停滞不前或出现倒退的时候，许多管理问题就会暴露出来并且难以解决。所以在公司发展向好的时候，一定要及时采取变革手段把问题在发展过程中解决掉。

之前辅导的一家企业，在进行预算分解时面临各个区域的毛利率始终达不到公司利润要求的问题，研究发现这个问题最核心的地方是在客户开展供应商集采的情况下，价格持续下滑，如果成本没有控制好，就会侵蚀利润。针对这一问题，不是盲目地采取裁员的手段，而是让员工多去开拓新业务，形成组织新的业务增长点。

1. 增长是平衡企业各大利益主体的唯一解

华为保持着持续增长的奇迹，那么，奇迹背后的原因是什么呢？本书认为是华为的虚拟股权制度，它是华为的“共同利益平台”，统一了股东、员工和企业的长期发展，构成了三者的“共同利益基础”。

虚拟股权制度是如何形成的呢？起初，华为实行员工持股计划，让许多老员工持有着许多华为公司的股权，每年享受着高额的分红，可见员工持股计划为老员工带来了不少福利。但对于新员工就不那么友好，华为股票的购买成本较高，没法通过股权对这些新生力量进行激励，从而导致了坐车的人与拉车的人之间利益不均衡。于是，华为通过虚拟饱和股权制度来进行调整，从而实现一方面降低老员工的长期激励，另一方面提高对新员工的即时激励，逐步形成员工薪酬三分之一是股票分红、三分之一是基本工资、三分之一是奖金的构成，有效地平衡了坐车的人与拉车的人之间的利益。

此外，华为还将企业每年创造的EVAa平均分为三份：一份作为企业发展基金分配给股东，一份分配给全体员工，一份用于企业的长期发展。

a EVA是英文Economic Value Added 的缩写，翻译过来就是经济增加值。EVA的值等于税后净营运利润减去投入资本后的所得值，它是从财务角度出发的一种衡量标准。

2. 增长是唤起员工责任的最低纲领

如今，员工越来越看重成长与发展，尤其是新生代员工，更高的职位级别对他们意味着对企业负有更大的责任。实际上，许多企业之所以能吸引大量优秀人才，就是因为他们能够给员工提供展示才能的平台和机会，如华为的骨干员工，一开始职级增长的相对较慢，大概以每两年一级的速度晋升，但是之后的提拔就非常迅速，甚至出现两三个月升一级，很有可能两年的时间就成为部门经理。大家熟知的李一男，27岁进入华为，29岁就已经是公司副总裁了。当然，大幅度提拔员工源于公司业务的高速发展，因为需要更多优秀的人才来支撑业务发展。

此外，小米也是如此，它近些年的成长非常迅速，市值从零到千亿只用了短短几年时间。然而，在小米一步步壮大的过程中，吸引员工靠的并不是工资，而是发展空间，不断让员工走向更高的职级，承担起更大的责任，从而实现员工与企业共同成长，同时获得极大的成就感。实际上，绝大多数互联网公司在创业阶段能够提供给员工的工资都是非常低的，但是之所以有不少互联网公司能够在强敌如林的环境中生存下来，就是依靠业务的不断发展，职级的不断提升，从而选拔出一批又一批才华横溢的年轻人。

所以，在企业不断发展的过程中，职位、权力的提升唤起了员工的成就感、责任感。即使不是初创公司，许多公司也在思考如何再次激活组织和员工，从而涌现出一大批超级奋斗者为公司创造更多的价值，加快推进公司的发展。

3. 如何制定增长速度

增长能够解决企业许多矛盾，能够唤起员工的责任感，那么，对于增长速度有什么样的要求呢？是否只要保持增长就能够实现以上作用？实际上，并不是如此的，每个行业都有属于自己的增长速度。

在信息通信行业，华为可以说是把握了过去三十多年的辉煌，其制定的增长速度就高于行业以及竞争对手的增长，并且会进行及时调整，比如竞争对手的增长速度是40%，华为一开始制定的增长速度或许是30%，但是在获取行业和竞争对手信息之后，就需要调整成40%以上才能够维护华为的行业领先水平。

制定增长速度是非常有讲究的，作者之前辅导过一家上海企业，其制定的增长速度就是每年要高于行业平均增长速度10%，恰恰就是这10%让这家企业的利润额是第二名的几倍，从而确立了该企业在定价、客户需求引领等方面拥有绝对的话语权。

如果想成为行业的龙头企业，就不得不提一下“保级速度”。所谓保级速度，就是过去30多年中国企业要想成为行业头部企业需要达到的增长速度。在分析中国300多家头部企业后，如万科、华为和招商银行等，发现企业要达到每年维持25%的增长速度才能成为行业的领头羊。

当然，现在环境正在发生变化，过去30年企业都处于粗放型发展，企业一直需要满足市场需求。然而，未来的30年，市场趋近饱和，企业竞争会发展到另一个阶段，会越来越强调精细化管理，中国制造也会不断向中国创造转变，市场环境会对企业的经营管理、机会把握和客户关系提出新挑战。因此，需要企业不断变革去适应风云变幻的市场环境，采取战略变革、营销变革和研发变革等一系列重要举措，来帮助企业在未来竞争中立于不败之地。

1.2.2 经营先于管理

再伟大的企业也会存在问题，没有公司不存在问题，只是有多有少。在这些问题中，管理者一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，意识到管理是为经营服务的，而不是为了管理而管理，所以要秉持经营先于管理的观念。接下来，本书通过正反两个例子来加深大家对经营先于管理的理解。

众所周知，2010年到2020年是移动互联网蓬勃发展的黄金10年，移动互联网的用户渗透率很快就实现从零到百，其间许多创业公司尤其是各类APP如雨后春笋般冒出来，采用补贴的方式来吸引用户，获取了可观的利润。但是这些公司没有留存利润，而是继续投入到用户补贴、业务扩张中，导致2017年行业寒冬来临时，这些企业资金链断裂，经营困难，最终倒闭。这是由于他们一直进行补贴，却没有把握住用户的真正需求，难以获取新用户，也就没有稳定的收入来维持公司运转。

与之相反的是，小米在遇到困境时则挺住了。起初，小米预计发售一亿部手机，但是最终只售出7000万部，没有实现预期。当时，业界许多人士都非常看衰小米，认为其发展后劲不足，存在致命的问题。但是小米团队并没有自暴自弃，在明确自身在芯片上存在不足后，就特地派黎万强去美国调研学习，了解芯片相关情况。回国之后，小米就制定出相应的策略，与大唐电信签订协议借用其芯片团队来帮助自己研发芯片。在此期间发现该团队是非常不错的，就从大唐电信挖走整个团队来补齐自己的芯片短板，从而积蓄力量实现更长远的发展。小米之所以获得成功，其在公司经营方面还是可圈可点的，尤其是合伙人机制运行得非常不错。

此外，VIVO、OPPO的成功很大程度上也得益于经营的成功。在手机行业，大家都认同这两家公司在营销方面做得非常出色，它们的成功都离不开一个人，那就是段永平，VIVO、OPPO的创始人均是其门徒。另外，黄峥也是跟随段永平多年，习得其卓越的渠道管理能力，才能够抓住用户的需求推出拼多多。但是，营销只会帮助企业获得暂时成功，打铁还需自身硬，企业要想持续成功，就需要有为客户持续创造价值的能力，这方面华为的实力更强，未来能够走得更远，而VIVO、OPPO要想更进一步或许就需要变革。

实际上，变革管理非常重要的一个产出就是能够提升企业经营质量、凸显经营效益。企业要想持续经营，就需要不断创造价值，实现营收。基本上，企业主要从这几方面实现营收。

第一个是赚趋势的钱，也就是企业抓住了行业趋势，实现了快速发展，典型的案例就是小米。从2011年开始，只用了7年时间就做到了千亿市值，它就是抓住了移动互联网产业的趋势。

第二个是赚经营的钱，比如云南红塔集团，它之所以能够成为烟草行业的领头羊，关键一点是其抓住了关键经营要素。当时红塔集团总裁褚时健高瞻远瞩，承包了大片适合种植烟叶的云南农村土地，所以生产出来的产品品质是不错的。即便近些年云南红塔集团起起伏伏，但还是处于行业领先水平。

第三个是赚管理的钱，这方面的代表企业是以精细化管理闻名的丰田，其净利润超过行业第二和第三的总和。另外，华为的管理能力也是非常强的，它每年会将销售收入的3%持续投入到各种变革中，帮助其提升了在全球行业的话语权。

总的来说，变革要瞄准经营，要明白企业管理是螺旋上升的，要循序渐进、逐步地去解决企业的问题。随着对企业经营的认知不断提升，企业经营效益也会得到大幅度提高。

1.2.3 机制先于管理

在企业开展新业务、研发新产品、开拓新市场的时候，很难立竿见影地看见效果，因此不应该过分看重市场份额、销售额以及利润，而是应该加快验证业务模式是否可行。在稳定运营一段时间后再加大投入，扩充规模，到这时再去关注营业收入、利润率等指标。

比如华为一开始推出荣耀手机，在线上渠道能够与小米手机平分秋色。但是在开通线下渠道后，荣耀手机的销售情况却不尽如人意，并且积压了许多库存。针对这一情况，华为制定了一项激励措施，就是无论是什么职级的员工，只要能够卖出手机，就能够享受每部一二十块钱的提成。该激励政策一经发布，荣耀手机的销量突飞猛进，部分员工甚至获得100万元的销售提成。这就是激励机制在发挥作用，完美地解决了荣耀手机的库存问题。

1.2.4 团队先于组织

在开拓创新业务时，团队是非常重要的，早期企业要搭建起有战斗力的团队，去验证自己的商业模式，毕竟企业初期的投入是有限的。在完成这一阶段后，就可以快速复制，大规模投入。在团队的构建过程，还要遵循一个原则，就是在团队发展创新业务时要尽量多授权，让团队去大胆试验摸索，这与对传统业务采取精细化管控是不一样的。基于此，本书认为团队要先于组织。

在创立小米的过程中，雷军大部分时间就是在组建核心管理团队，除了林斌、黎万强等老部下，其他创始人都是雷军请来的。小米初期虽然没有华为那样的长期运作能力，但是小米核心管理团队成型之后，对未来的市场以及业务能够达成共识，并且有条不紊地执行下去，让小米取得了极大的成功，这就是强有力团队的力量。

1.2.5 领导先于机制

一个企业是否能够成功，尤其是初创企业能否一步一步做大做强，90%取决于这个企业的创始人是否有领导魅力，是否会为了实现目标而义无反顾、矢志不渝地去坚持、去努力。相比只是为了赚钱而经营公司的创始人，受使命和愿景驱动的领导者或许更能够吸引一批有志之士来共创大业。

之前认识的一个创业者给我们留下了非常深刻的印象，他办企业的目的是解决目标产业的痛点问题。当时问了他一个问题“如果企业处于破产的边缘，你会怎么做呢？”他非常平静地回答道“如果企业真到了那一步，我会毫不犹豫地变卖家产，去支撑企业继续下去”。从回答中不难看出他的创业决心，正是这份决心，他的企业才能够经营得风生水起。

提起领导者，就不得不提及华为的任正非，他在华为的发展过程中起着定海神针的作用。

一方面，他让员工始终对华为的未来充满希望，在2000年前后，华为面临内外交困的情况，现金流近乎断裂：在内，李一男借内部创业带走了公司一大批业务方面的骨干，对华为国内市场产生威胁；在外，互联网泡沫破灭，国际通信设备厂商的竞争加剧。即使在如此危急的时刻，任正非也没有面露难色，依旧努力实现华为股票保证每年25%利润分红，从而让大家始终相信华为能行。另一方面，他始终把控着企业的发展方向。在各大运营商开展移动互联网创新，进军动漫、阅读等产业时，任正非自始至终都强调要以满足客户需要为准则，可以学习互联网的思维，但是不能偏离公司的战略方向。后来的水系管道战略也印证了这一点，要聚焦公司的主赛道，对于其他赛道可以尝试，但不能深陷泥潭。

既然领导如此重要，那他们需要做什么呢？

首先，领导要定方向，要与管理团队共同研讨公司未来战略并达成共识，明确公司未来五年要走向何方。这是非常重要的。员工对公司的信任更多来自公司未来发展的前景，员工认为自己在公司长期处于发展向好态势的情况下，物质需要能够不断得到满足，职位职级能够得到提升，职业生涯能够不断成长。

其次，领导要推动组织变革，不能让组织僵化，让员工过于松懈。阿里巴巴、华为和小米这些企业都在不断寻求变革，组织不断发生变化，公司业务也在不断调整来适应迅速变化的环境。企业在不断发展过程中，难免会出现大企业病，会阻碍企业的发展，这时就需要领导瞄准目标去调整人员和组织架构，保持组织战斗力，保证组织战略的落地实现。如华为云事业部原本是IT产品线的小部门，但是基于未来发展，逐渐重视云业务，设立了云BGa,与企业BG以及消费者BG是同一级别，足以看出华为对云业务的重视程度。此外，华为的组织架构也是一直围绕着客户需要、增加土地肥力去变化，从初期的职能制，再到事业部制，成立了各区域事业部和产品线，最后变成矩阵式的组织结构。

实际上，许多企业无法把变革推行下去，很大程度上是因为公司一把手没有亲自去执行，导致变革中产生的利益冲突、权力再分配无法得到解决。

另外，组织中参与战略变革推动的是谁呢？在华为，会让非常强势的业务一把手去推动组织变革，同时让外部顾问团队加以辅助。当时，华为在制定基本法的时候，任正非就会针对性地处理不服从安排，抵制变革的员工。之所以处理这些员工，是因为其极大程度上会阻碍组织前进。参与到变革流程中是非常重要的，能够让优秀的人得到快速地成长，并依靠他们去制定流程，再让其余80%表现中规中矩的员工去推行，从而固化流程来有效提升组织的能力。

领导者要明白，变革不可能是百分百完美的，很多时候需要其进行决策，追求变革的最优模式，也需要经历先僵化再优化再固化的过程来打磨变革，让其更适合于组织，让每个人能够发挥其最大的价值。

a 在华为，BG是指其公司的业务集团，不属于公司职能部门。

1.2.6 变革能力决定企业活多久

业界不少人认为变革会造成企业死亡，但是在现今这千变万化的环境中，如果企业不寻求变革，那么结局只会是破产倒闭。

纵观中国过去三十年间的企业，不管是华为、美的，还是互联网企业小米、腾讯，都在不断寻求变革。小米的变革让其在几年间飞速成长，不断调整组织架构，最终形成各种事业部，并创造出更多岗位来吸引人才；华为不断变革，成立20个军团，在新业务新技术上攻坚克难，同时强有力回应美国的封锁打压。

只有变革，才能促使企业不断自我反思、完善、创新，才能够将企业的优秀品质和卓越能力传承下去，去迎接新时代、新挑战，焕发企业的第二春（详见图1-2）。

图1-2 华为变革模型

变革到底是什么呢？作者认为变革是对组织管理思想、业务流程等方面的重新梳理。我们了解了实施变革需要遵循的原则，但是如何实际操作还知之甚少。因此，接下来的章节将详细介绍华为的变革之道，让大家能够明晰变革的思路。

华为的变革之道可以分为以下四个部分：变革机制和组织保证、变革方法论、变革价值观、变革哲学。

1. 变革机制和组织保证

华为在组织变革中始终重视变革的质量，并认为变革质量优先于按时完成变革的目标。华为讲究持续性变革，其目的是消除组织惯性，激活组织沉淀资源，与变化的环境匹配，但变革不能急躁冒进。任正非明确提出，变革需要遵循“小改进、大激励，大建议、只鼓励”的原则，这个原则充分体现出评估变革成功的标准是质量与结果。

在变革小组成员上，华为采用“业务精英+种子选手”的方式，用任正非的话就是“少数明白人带一群聪明人”。华为认为，变革的核心是服务于业务，只有业务精英才最懂业务，他们参与才最可能把变革推得更有成效。

同时，参加各类变革小组也是华为培养领导人的重要途径。华为选拔业务部门的一把手，让他们脱离原岗位，加入变革团队，这些未来的领导人就没了“退路”，就可以专注于变革项目，在变革项目的推进实施中，会锻炼他们的系统思维，这也是更高层干部的必备素质。

为保证变革的制度化实施，华为建立了一套标准化的制度体系，以顺利发起和实施变革。在架构上设立了变革指导委员会、变革项目管理办公室和变革项目组三个层级的变革机构。在早期的重大变革项目（如IPDa和ISCb）中，变革指导委员会的主席都是华为当时的董事长孙亚芳，而任正非与来自IBM的专家一同担任指导委员会的顾问，委员会的工作成员都是从业务线上抽调的专家干部。

项目指导委员会的常设机构是变革项目管理办公室，负责变革项目的具体事务，如项目过程的追踪、完成的质量监督等，还负责资源调配和不同项目之间的融合。此外，每个变革项目都由专门的项目组负责执行，每个项目组都有一个“赞助人（Sponser）”，该赞助人通常由公司的高级副总裁担任。

2. 变革方法论

华为变革方法论的第一条，就是老老实实地向标杆学习。与大多数中国企业相比，华为在学习西方公司的管理方法上，走得更为坚决、彻底。华为的变革从来不追求形式主义和面子工程，而是追求“循序渐进地推动变革落地”。

华为的变革方法论，可以概括为：第一，变革前先找到世界上最好的公司作为标杆；第二，聘请知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践，帮助华为缩短与国外最好公司的差距；第三，尽可能如实地在公司复制业界最佳实践和制度；第四，充分消化吸收后，再结合自身的实践优化、迭代，实现反超越。

a 集成产品开发，是Integrated Product Development的简称。

b 集成供应链，是 Integrated Supply Chain 的简称。

其他公司不管是向华为学习，还是向其他卓越企业学习，都应该铭记不能生搬硬套标杆的干部体系、文化机制等，毕竟人才储备、所处行业等很多方面都存在差异，只有理解标杆企业管理举措的底层逻辑，明晰其思维方式，才能够学习到标杆的管理精髓，然后应用到自身企业管理中。如华为倡导一切以客户为中心，实际上就是以客户为导向，关注客户需要；而在激励方面，华为主张给火车头加满油，就是让表现优异与表现不好的在薪资待遇上拉开差距。

除此之外，在领导交接班的时候，也能够看出企业是否把握了变革的本质。如美的在交接班时，方洪波带领部门取得了非常不错的业绩，最终被何享健选定为接班人，并清退了一批元老来为其铺路。在上任第一年，美的业绩下滑40%，正处于大刀阔斧的改革，员工还是非常坚定地支持他。终于在随后的第二年、第三年都实现30%的增长，即使是现在五六千亿的市值，也能够保持非常强势的增长劲头。

从以上两个例子不难看出，管理变革的底层逻辑没有变，不管是在激励机制还是交接班中都是如此。

华为多年来持续有效增长，就是通过不断地进行变革来保持组织活力。

如今华为身处美国打压的严峻形势下，依靠之前准确识别出的未来战略控制点，即自主研发海思半导体，极大地缓解了自身手机芯片短缺的急迫问题，但是在战略方面仍然有不足的地方。因此，即使强如华为，也应时刻保持忧患意识，以活下去为战略目标，来应对此刻和未来所遇到的种种困难和挑战。

华为在变革中坚持七个反对：

一是坚决反对完美主义！

任正非说：流程哪来的完美？流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！所以他反对完美主义。

二是坚决反对繁琐哲学！

华为在内部做流程变革的时候，如果发现一个流程出现了第五个控制点，首先会问为什么会出现第五个控制点？然后就是想为什么不能减少一个控制点？华为内部把这种做法叫“川普流程”，就是要力求精简，反对烦琐。

三是坚决反对盲目创新！

反对盲目创新，就是要反对员工自以为是的那套东西，华为要求员工保持空杯心态，开放地去学习美国先进的企业管理理念。

四是坚决反对没有全局效益提升的局部优化！

华为认为推行变革是可以的，但是要取缔很多部门个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革，只能给某一个部门带来利益，对华为公司整体却毫无益处，那就不要继续推行下去！

五是坚决反对没有全局观的干部主导变革！

主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果企业家要求进行业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那该干部还适合站在这个位置上吗？显然是不适合的！不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人，如果人都动不了，企业家怎么管理这个企业？所谓成功的变革，就是当变革完成以后，企业家想调整谁就调整谁，因为动了谁，业务都不会受影响，这就是业务变革真正的目的。

六是坚决反对没有业务实践经验的人参加变革！

参与变革的人一定要有丰富的经验，没有经验，别人说什么是什么，那肯定不行。

七是坚决反对没有充分论证的流程进行使用！

这句话就是说，变革的流程需要论证，流程设计出来之后需要干跑，什么叫干跑？假如流程设计完之后有五个节点，五个节点涉及五个部门，五个部门涉及五个岗位，就要把五个岗位的人都拉到一个会议室里坐好，对业务运行进行验证，看能不能运行起来？运行起来效果怎么样？大家能否有效配合？如果协作不顺畅怎么改？参会人员会共同提出修改意见，最后验证完以后再到华为的代表处去试运行，代表处试运行完了之后再做适当的推广，直到最后的全球推广，这就叫干跑。

3. 变革价值观

华为的变革价值观，从1998年发布的《华为基本法》中就可以寻到蛛丝马迹。当时，华为基本法就已经明确提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”，客户需求是华为发展的原动力。企业的供应链就是一条生态链，客户、员工、合作者、供应商、制造商在同一条船上，但利润只能从客户那里来，企业的每项活动必须围绕客户的利益去调整。所以，华为在所有变革的过程中均坚持“以客户为中心”。

对华为来说，“以客户为中心”是公司的价值主张，也是变革的起点，客户的不满意就是最重要的变革信号。

华为的生存本身就是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑。客户的需求是基于其实际情况形成的，不能一味地以自我的角度向客户强行灌输企业的想法。

企业核心价值是否围绕客户是关乎企业兴盛和衰败的根本性问题，华为对此认识深刻，并坚持自我批判以保持对客户的关注。自我批判是一件说起来容易，做起来难的事。一些企业也会进行自我批判，但很多是蜻蜓点水，浮于表面，而华为却能以不同形式，针对不同对象开展深刻的自我批判，并对实际工作产生影响。

为何华为的自我批判可以开展得如此彻底并长期坚持？这是因为华为的自我批判源于自身强烈的危机感。华为艰辛的创业历程，让其始终保持着一种随时可能面临死亡的危机感。2001年3月在华为发展势头正盛时，任正非却在内部会议上提出要为过冬做准备，并在内刊上发表了那篇关于危机的著名文章《华为的冬天》。任正非提到“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”。2011年，华为开始组织转型，并创造性地设计了“轮值CEO制”。正是这种危机感让华为始终懂得自我批判，自我调整，保持着企业发展应有的活力。

华为的自我批判还源于开放的心态和勇攀科技高峰的勇气。华为基本法开篇便明确：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这个追求并非自我努力就可以实现，为此华为坚持打开边界，与世界握手，与合作伙伴合作，持续向其他优秀企业学习。如今，华为已经走在了世界的前列，但它依然坚持自我批判，虚心学习，避免故步自封。

华为的自我批判也源于对干部的严格要求。在华为由于干部权力较大，往往会出现听不进反对意见、一言堂等情况。这样会导致有益的思想无法成长，且由于个人认识的局限性，很容易造成决策失误，错失机会。还有一些干部会报喜不报忧，掩盖事实真相。这样的做法一旦成为常态，对企业的发展将非常不利，甚至会出现千里之堤毁于蚁穴的情况。为此，华为通过自我批判对干部出现的片面行为及时发现和制止，保持干部队伍的务实作风。

4. 变革哲学

最后，再来谈谈华为的变革哲学。华为的成功不是偶然的，任正非开创性的变革哲学思想和战略思想起着决定性作用，本书从两方面来解释其变革思想：

第一，企业是个熵增系统，成长到一定规模后，必须通过变革进行熵减，从无序变有序。

熵，首先是物理学概念，根据热力学第二定律，熵用来描述一个系统的混乱度，系统自发都是不可逆过程，都会从有序到无序，或者称为熵增原理。简单地说，熵是描述一个系统无序程度的变量，越有序则熵越小，越无序熵就越大。熵增是世界上一切事物发展的自然规律，都是从有序走向无序，最终灭亡的过程。

对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。企业中的熵增产生于企业的各种内部矛盾，这些矛盾冲突不断产生熵，让熵持续增加，即企业的混乱度不断增加。熵是企业不稳定的根源，熵的不断增加必然导致企业效益降低，管理效率下降。

在企业的日常经营管理中，生成熵的因素有：干部拉帮结派，追求帮派小利益，形成不利于企业管理的非正式组织；厚重的部门墙，具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益，造成跨部门沟通不畅；组织松散，无法有效管理战略目标；组织懈怠，流程僵化，技术创新乏力；高层管理者有私心，凌驾于制度之上；各谋私利，只顾个人，不要集体；企业文化落后，没有团队精神等等。

薛定谔在《生命是什么》中提出负熵的概念，一个生命有机体在不断产生熵，或者可以说是在增加正熵，并逐渐趋近于最大熵的危险状态，即死亡。要摆脱死亡，要活着，唯一的办法就是从环境中不断吸取负熵。一个生命体就是靠负熵为生，或者说，新陈代谢的本质就在于让生命体成功消除了当它活着时产生的全部熵。

企业的负熵是为了抵消熵带来的不稳定性和混乱性，从而维持企业管理的秩序与企业本身的存在和发展。在一个正常的企业发展中，由于人的复杂性，熵的生成在某种程度上带有自发性与主动性特征，甚至可以认为，熵的产生是企业运转和企业管理的一个必然结果。企业只要在进行经营管理，就一定会产生不利于维持企业经营管理秩序的熵。但企业负熵的产生却并不是这样，企业要想生成用于抵消正熵并以此来强化企业管理的有序度的负熵，则必须依赖于制度、变革，或者企业被动地从外部引入负熵。因此，负熵带有明显的强制施加性，在这一点上，负熵与正熵有着显著的差异。企业负熵的产生必须借助于适当的管理制度与强有力的制度执行保障体系。

以华为为例，在企业中，有助于产生负熵的原因有：

一是端到端的业务流程管理体系。

端到端，是指输入端是市场，输出端也是市场，形成闭环。华为交付流程“端到端”打通后，解决了公司各业务部门面临的困难。将各相关环节衔接起来，搭建集成信息交互平台，健全组织运作机制，提高了一系列资源的周转率，实现了企业效益最大化。

二是危机意识激活员工。

华为没有“稳定”这两个字，既没有论资排辈，也没有权力集中，华为的制度让员工有危机感。为什么每隔十年就要大刀阔斧地来一次变革？就是要让华为的员工，尤其是管理层居安而思危，不忘记艰苦奋斗。

三是力出一孔，利出一孔。

华为25年来一直在通信这一个目标上持续奋斗，从未动摇，就如同是从一个孔喷出来的水，实现了今天的成就，这就是力出一孔的威力。同时华为坚持利出一孔，EMT（经营高管团队）宣言中明确了，华为从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红，不允许有其他额外的收入，从组织和制度上堵住了谋私利的孔，形成了所有员工团结奋斗的局面。

四是胜则举杯相庆，败则拼死相救。

团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。现在许多公司行政管理团队的权力太大，而流程拥有者的权力太小，致使一个个的部门墙越积越厚，企业在无形中增加了较大的成本，竞争力减弱，熵增加。要用制度来保证这种精神传承，要让为全流程作出贡献的人能够按贡献分享到成果。

五是以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化。

在一个企业中，管理的任务在于尽可能避免熵的增加，消除一切可能导致企业熵增加的不利因素。华为坚持在以客户为中心、以奋斗者为本的基础上进行管理变革，让企业变得更有序，让运行更有效率，激发华为人的活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

第二，企业是个耗散结构，需要开放，交换信息与能量。

耗散结构也是个物理学概念，由比利时物理学家普利高津提出，其本质就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为一种时间、空间和功能的有序状态。这种远离平衡态的、稳定的、有序的结构被称之为“耗散结构”。

对于现代企业组织来讲，最基本的过程就是“投入—产出”，一方面是原材料的购进，资金、信息的持续输入，另一方面通过加工后形成产品，在市场中尽快销售以使资金尽快回收。无论是输入还是输出，一旦停下来，企业内部所有秩序和结构都将会彻底瓦解。显然，企业的一切基础都是依赖于这个开放的输入输出过程。这就是一个典型的耗散系统。

开放系统是产生耗散结构的前提，孤立系统和封闭系统都不可能产生耗散结构。对于企业，必须与外界开放，交换各种生产资料、信息、资金等，并且要遵守国家的法律法规，支付员工工资、福利，进行税务审核和按时纳税。另外，企业必须深入了解宏观发展环境以及行业发展趋势、竞争对手的产品和竞争策略，以及客户的真实需求，制定符合自身情况的竞争策略和营销策略，完成销售闭环，形成现金收入。企业发展过程中都在与外界发生物质、信息、资金等的交换，从生产资料的采购到产品的销售，都可以看出开放对企业至关重要。开放性企业思想，产业链合作，对企业管理起到指引作用。

企业管理的实质是一个增加负熵和建立耗散结构的过程，这一点在经济全球化、科技日新月异、用户需求多样化与个性化、市场竞争不断加剧的今天尤为重要，这就是华为变革模型的基本内容。

在明晰华为变革模型后，需要再次强调一下支撑变革的组织与人员。

组织方面，华为建立IPD流程时的团队就是按照“20%精英+80%普通员工”的比例配置，这80%的普通员工相对于精英，能力是相对较弱的。根据两类员工的特点，华为让20%精英去学习先进的经验与思想，初步确定业务流程，再由普通员工去运行验证模型的可行性，从而大大提高业务流程再造的效率。此外，业务流程的改造最好逐步迭代，提高变革稳健性，避免出现大的错误和偏差。这一方面可以学习国有企业的管理制度，尤其是其出色的风险管控能力与集体决策的智慧。

另外，组织需要优秀的人才来推动变革。当然，变革也是孕育人才的摇篮，变革过程中会涌现出一批批杰出人才。经过不断的历练，员工的能力会快速提升，从而担起更大的责任。

最后，企业家要明白，变革可大可小，对管理进行完善也不失为一种变革，并不是翻天覆地的革新才是变革。华为就非常反对盲目创新，因为这并不会给企业带来什么好处。变革可以从标杆学习着手，对于外部优秀的经验，可以采用先僵化吸收，再固化沉淀，最后逐步优化的步骤。同时，也希望企业在推行变革的时候，能够始终遵循以下观点：增长是企业变革的一个出发点，经营要先于管理，机制也要先于管理，团队先于组织，领导先于机制，最终是变革能力决定企业能活多久，相信会对组织变革大有裨益。

接下来，让我们从华为的案例出发，学习如何遵循变革观点去开展变革管理工作。