3 内在目标

“没有一种聪明的鱼出门是不要海豚的。”

——《爱丽丝漫游仙境》，刘易斯·卡罗尔

无论何时我去参加会议或活动，总有一些人能够吸引他人注意，成为焦点，而他们的方式总让我大吃一惊：他们似乎有神奇的魔法，周身环绕微微魔音，所到之处定会让人活力四射、充满力量。他们发言时，所有人都安静聆听。无论他们走到哪里，其他人都紧紧跟随。你很清楚我所谈之人的真实情况：你甚至无须转身，就知道他们站在身后，受万人簇拥。这类人是天生的领导者，他们的一言一行都充分体现了领导力。他们与那些蜷缩在角落、只顾喝茶、吃饼干的普通男女截然不同，毕竟，领导者非常清楚他们因何而来，又在做什么。他们心怀远大目标，而目标正是领导力语言的关键要素。

那些目标明确的人士能够自然而然地吸引本能脑的注意。目标明确的确是一种吸引人心的特质。我敢跟你打赌，你肯定记得身边的朋友或同事干大事的场景，比如跑马拉松、创业、爬山、建房或其他诸如此类的事情。他们在追求目标，为之奋斗时，不正在散发吸引人的魔力吗？

我们关注目标明确的人士，其原因很简单，也很合理：他们最有可能确保群体安全，引领国家进步与变革，推动国家发展。因此，本能脑会促使我们提供支持，拥护和追随他们，而这主要通过3种方式得以实现：第一，目标明确的人士能够激活我们的镜像神经元；第二，他们灌输给我们一种目标感，激活奖励系统，刺激大脑释放多巴胺；第三，我们会感受到彼此间距离的拉近，产生亲密关联，从而刺激大脑释放催产素。

最终，我们会开始效仿他们。如果你想了解整体经过，请在网上搜索视频——“人们在萨斯科奇音乐节上开舞会”。你会发现，一个人怀揣着目的高调跳舞，而其他人都略显茫然，漫无目的地四处走动（就像很多人在音乐节上的表现）。起初，几个人聚到他身边，效仿他跳舞。不久，几十个人也纷纷效仿。再然后，队伍渐渐变得庞大，几百人簇拥着他，自由地舞蹈。他还没搞清楚状况，整个音乐节的人就都开始模仿他那茫然无措又略显疯狂的舞蹈动作了。无论你是否喜欢跳舞，看过这个视频后，你都会备受鼓舞。

这就是目标的力量。目标明确的人士可以推动事情的发生。如果身边所有人都漫无目的、缺乏目标，那整个环境便如一潭死水，毫无生机。于是，领导者主动介入，填补了这份空白。因此，问问你自己：你的目标是什么？

伟大的领导者往往拥有远大的目标或使命

伟大的领导者往往拥有远大的目标。这个目标不断激励他们，也鼓舞他们身边的每个人。这意味着，领导者发言时信念坚定，就像拥有一种与生俱来的强大力量，让他们自信又坚决。他们心怀长远目标，听从内心指示，坚定地奋斗。在亚洲文化中，人们称这种力量为“源”（hara）或“气”（chi）。在英语中，我们可以将其理解为勇气或使命，它引领人们不断前进。事实上，研究发现，很多领导者都将工作奉为“使命”，[21]而非单纯的工作业务。

可是，你该如何找寻远大目标？大多数时候，你只要简单地说出想法，阐明看待问题的方式，便可以确立目标。

确立目标

我给你讲一个古老的故事。有个人经过建筑工地时，看到三位工人在砌砖筑墙。于是，他走上前问工人们在做什么。第一位工人回答，他正在砌砖。第二位工人表示他在筑墙。第三位工人则解释称，他正在建造一座美丽的教堂，未来几百年，人们都可以来这里虔诚礼拜。你觉得哪位工人过得最为艰辛？你又觉得哪位工人最享受这份工作？而哪位工人会在工作结束后，兴高采烈地回家？

虽然这个故事有些久远，但它寓意深刻。身为领导者，你有责任确保人们乐于工作，并心满意足。他们坚守岗位、兢兢业业，并非出于仁慈或施舍，而是为了充分发挥自身的价值，造福国家。人们相信自己正在为实现远大目标而奋斗和做贡献时，会全心全意地投入工作。实现远大目标是一个巨大的奖励，也正是领导力的意义所在。

但是，远大目标又是什么？在政界或商界，这并不总会立竿见影。毕竟，任何公司的法定宗旨和目标都是“为股东谋得最大化利益”。[22]同样，诚实来说，大多数政党的执政目标均为获取权力和掌握权力。而这些目标缺乏情感，无法让人产生共鸣，因此大多以失败告终。伟大的领导者需要追求意义深远的目标。

有一个著名的故事：20世纪60年代，人类正在实施登月计划。约翰·肯尼迪前往美国国家航空航天局了解工作进展。他在那里见到一位身穿白色外套、头戴白色帽子的人。于是，约翰·肯尼迪停下脚步，问他在做什么。这个人回答：“我正在帮助人类实现登月计划。”听后，约翰·肯尼迪笑容满面，接着问：“真不错，那你具体做什么工作？”“哦，”这个人回称，“我是D8区的门卫，我要去换班了。”

人类登月计划确实伟大，鼓舞人心：它深入任何组织阶层，上至管理高层，下至后勤基层，能激励人们产生共鸣。这个目标之所以行之有效，是因为它不仅意义深远，而且生动形象，引人共鸣。它能刻画出清晰的意象，将其深深嵌入本能脑。人类登月计划当然不是所有组织的共同使命，但是每个组织都应该找寻适合自身特点的远大使命。这个使命需要从长计议，在满足情感需求的同时，与每日的短期任务紧密挂钩，即从平凡目标出发，经过日积月累，逐渐过渡到崇高愿景。

你如果想要见证实际案例，可以多多了解葛兰素史克、联合利华等公司。这些公司的员工都有强烈的使命感。葛兰素史克希望避免差错，拯救生命。埃博拉病毒肆虐全球时，整个世界都在全力以赴，寻找治疗方法。葛兰素史克背负着重大使命，公司上下日夜奋战，只为攻克难关，治愈疾病。

联合利华也充满使命感。你知道全球平均每天有5000名不满5岁的孩子，因疾病或恶劣的卫生状况而不幸离世吗？联合利华全体员工都非常清楚这一事实，因为他们的使命就是将这一死亡数字成功减半。他们如果能让更多的孩子用上肥皂洗手，就能拯救成千上万条生命。因此，人生在世，你希望做些什么呢？拯救生命或只是售卖肥皂？

公司就是通过这种方式来找寻使命的，领导者也由此带动人们，让人们全力以赴，发奋工作。大量研究表明，人们明确了事业背后的崇高目标，便会更加努力地工作。[23]20世纪80年代以来，世界奉行“企业社会责任制”。在这种制度下，一些公司只要时不时在当地项目中有所投资，就更容易为所欲为，做些败坏道德的事。如今，我们早已从这种陈旧模式中跳脱出来，统筹兼顾商业目标与道德责任，充分发挥二者价值，为了企业与世界的发展，谋求更加伟大的成果。

伟大的领导者对此一清二楚，并始终将其践行到底。亨利·福特的使命是“让汽车大众化”——让全球每个人都可以拥有一辆汽车。“日常性别歧视项目”（Everyday Sexism Project）的创始人劳拉·贝茨（Laura Bates）认为，她的使命就是在全球普及性别平等的观念。以上目标都崇高远大、鼓舞人心，而这恰恰是我们想在领导力语言中确立的目标。

确立目标的诀窍在于，基于战略目标，找到与之相关的最大情感目标。请不要畏惧和退缩：目标越大越好。吉姆·柯林斯（Jim Collins）表示，领导力目标应该“崇高远大、艰险刺激、大胆无畏”。[24]披头士乐队（Beatles）从未说过想要成为利物浦最知名的乐队，他们希望成为“顶尖中的精英”。

一个机构确定好一个崇高的目标，并加以包装，可以创造意想不到的惊人效果。因此，赶快去寻找你的目标吧，然后找到它与组织的关联，从而确保组织中每位员工都能明确目标并为之奋斗。

展示目标进展

仅仅提出远大目标还远远不够，人们还必须看到目标有所进展。

回想一下大山中的另一个自我。远处的黑莓丛林若隐若现，激励着我们继续前进。我们不断靠近，景象也越发清晰。于是，大脑不断释放多巴胺，促使我们大步向前。本能脑似乎内置了一个巧妙且智能的奖励系统，确保我们在漫漫旅途中，不会因为疲倦而瘫倒在地，并激励我们不断追求奖励。但这一切都基于视觉信号，即我们需要看到过程有所进展，而非徒劳无功。

因此，领导者需要清楚地描述目标，并明确展示出实际的目标进展。有了进展，人们才会积极进取、充满动力。据我所知，某家大型零售公司每次召开内部会议，都会先从顾客反馈入手，了解顾客从公司服务中获益的情况。这样一来，所有员工都会更加关注顾客利益，不断激励自己努力工作。由于多巴胺的存在，会上所有员工都无比兴奋。

英国开放大学（Open University）的副校长马丁·比恩（Martin Bean）魅力非凡，常常公开谈论他的雄心壮志——让全球每个人都接受良好的教育。他的演讲振奋人心，激起了听众的巨大热情。马丁·比恩在演讲中谈及了众多案例，表明英国开放大学丰富了人们的生活，并提高了人们的生活质量。你会发现许多听众眼里充满喜悦。

在上述两个例子中，我们都看到了实际的目标进展。只有这样，我们才能继续前进，为之奋斗。这就像完成待办清单中的事项一样，我们每次都能从中获得极大的满足感。随着这本书字数的不断增加，我总会受到激励，继续写下去。伟大的领导者会为员工设定合理可见的进展目标点，激励他们积极地向该目标点奋进。

十来岁时，我做过一段时间的电话销售。这份工作的氛围就相当鼓舞人心。当时，我跟其他20名青少年挤在伦敦国王十字街区（London’s King’s Cross）的一间房里，不停地给电话簿上的顾客打电话。每拿下一笔订单，我们就记录到一块巨大的白板上，以便清楚地了解当下的工作进展情况。通过记录，我们可以知道自己的良好表现，明确当前的销售金额（赚取的钱都是佣金），知晓剩下的目标金额。我们的目标是一天卖出一单，即每天需要接受300次拒绝。但是，我们丝毫不在意那些拒绝，因为销售额上涨就足以让我们兴奋不已了。究其原因，大脑在不断分泌多巴胺和血清素，因此，我们会感到格外快乐。

无论目标如何，人们都必须看到进展（见图3.1）。如果目标太遥远，人们便会与之渐行渐远。在过去几年里，我见过太多的远大目标最终化为乌有……2000年，欧盟在里斯本峰会上宣布，其生产力将在未来10年内同美国并驾齐驱……起初，这个目标简直令人振奋，然而在后来几年里，欧盟的生产力基本没有取得什么实质性进展。见此状况，不少欧盟支持者丧失信心，纷纷离开。大脑的奖励系统不仅善于识别已获进展，还擅长查明未获进展。当大脑识别到未获进展时，它就会做出回应，给人反馈——与多巴胺水平升高带来的效果恰恰相反，这种反馈会让人垂头丧气。

另外，人们还需要亲身参与。他们必须明白每日工作与远大目标有真实且密切的关联。如果他们发现，日复一日的工作已渐渐背离既定目标，那么他们极有可能远走高飞。我见过很多人曾经参与地方政治事务，但他们最终还是离开了政坛。他们认为，自己的工作跟政党取得的全国性胜利压根没什么关联。于是，梦想渐渐幻灭，他们失去目标，斗志衰退。

领导者需要给人们带来参与感和成就感，并带领大家实现目标，帮助大家梦想成真。对我这样的凡夫俗子来说，梦想非常单纯，不过就是希望喝上几瓶博若莱（Beaujolais），然后品尝美味佳肴。但领导者的梦想远不止于此。因此，人们选择追随他们。

20世纪80年代，史蒂夫·乔布斯用一句永垂不朽的经典台词——“你是希望卖一辈子糖水，还是愿意就此同我一起改变世界”，劝说百事公司的高管约翰·斯卡利（John Scully）加入苹果公司。你认为约翰·斯卡利最后会做何抉择？你猜得一点儿没错。约翰·斯卡利和史蒂夫·乔布斯强强联手，一起打造了苹果品牌，取得了非凡成就。但很显然，尽管他们有共同的目标，但一直在如何实现目标方面存在分歧。这便引出了领导力语言下一章的重点——同理心法则。