第一性原理：商业创新的基准

古希腊哲学家亚里士多德说过：“任何一个系统都有自己的第一性原理，它是一个根基性命题或假设，不能被缺省，也不能被违反。”[2]这就是源自哲学的“第一性原理”。

现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特，在其名著《经济发展理论》[3]中对“创新”有过这样的解释：创新即“生产要素的重新组合”，企业实现创新，就是把“旧组合”重新拆解，并匹配形成“新组合”。

在熊彼特经济模型中，那些能够成功“创新”的人便能够摆脱利润递减的困境而生存下来，那些无法成功地重新组合生产要素的人会最先被市场淘汰。

樊登读书，就是基于第一性原理而进行的商业创新。

2013年年底，我们决定用“十分钟读书法”，把一本书的精华解读PPT打造为产品，每年收费300元，帮助用户把一本书读明白。

2014年，我们以书籍为基点，尝试了微信群直播的形式，打开了社群语音直播讲书的大门；同年，我们在知识付费行业的推广中，摸索并尝试启用了代理商模式。

2015年，樊登读书App1.0版本上线但未被启用，更新迭代之后，2.0版本才被正式启用，讲书产品有了音频、视频及图文三种媒体形式；同年，为了提高推广效率，我们研发了二维码海报传播体系和对内的代理商追溯及分账结算体系；同年，我们获得天使投资，落实对每位合伙人的商业承诺。

2016年，我们进一步完善代理商体系，做到了县域一级的基本覆盖；同年，我们向传统互联网产品学习，重视用户注册和漏斗转化策略，依托于微信二维码海报，用极富创意的营销方案，于11月在30天内用5万元获得60万新增用户，实现了第一个100万用户的小目标。

2017年，在4·23世界读书日，策划了“买一送一”的大促活动，引领行业营销新潮流。

2018年4月，进行整体品牌升级，“樊登读书会”正式更名为“樊登读书”，随着短视频平台的崛起，樊登读书特有的视频形态的内容助推了又一波用户增长的高峰。

在不断探索和简单相信中，樊登读书一点点突破，一步步向前。我们的创新突破，大概可以从商业模式创新、内容模式创新及营销层面创新这三个角度概括。

商业模式的创新

2013年，知识付费类企业刚出现的时候，免费经济风头正盛，我们跟别人讲我们要做付费的读书产品时，别人就觉得特别不理解。当时，有个事情让我印象颇深：我们以樊登读书会的名义，去参加读书会的论坛，80%与会的人都有相同的观点：“你们搞的这也叫读书会？人家都不要钱，你要收钱，人家都讲很高雅的知识，你们讲的东西太俗气，太商业化、功利化了。”那个时候我觉得特别不被人理解，我和他们讲：“以传统的方式办读书会，影响的人群就是数百人，大家一起拆书，当作陶冶情操的兴趣，但没有当作生活的必需品；而我们通过实操有用的知识办读书会，是希望能让成千上万人真正从中获益。”

我们是这样想的，也是这样做的。打破传统的商业模式确实需要付出更多，但事实证明，我们的创新是对的。

总结一下的话，我们的商业模式创新有两个很突出的特点（见图1-1）。

第一，区别于原来的公益性质的读书会，我们希望做一个能够影响成百上千万用户的、可以商业化的、服务于读书的产品。亚当·斯密（Adam Smith）主张：商业是最大的慈善。市场竞争会让商品的社会价值以更加高效的方式表达出来。同时，通过可持续的商业模式的发展，也能实现对有限的社会资源的高效利用。当然，我们的盈利模式也区别于传统的互联网平台模式。传统的互联网平台模式，通过网络效应实现用户规模的快速增长，再将流量通过广告的方式变现。而对于樊登读书来说，内容的再次演绎本身就具有价值。内容即流量，流量即内容，因此，我们从一开始就坚持做付费的读书会。

第二，渠道模式上我们对虚拟产品采用代理商模式。不同的产品，在不同的发展阶段，需要不同的渠道模式，并没有所谓“最好的”模式，而只有当时那个阶段最合适的渠道模式。如果是受众广、客单价低的商品，那么线上投放获客的漏斗模型效率比较高；如果是品牌认知度低、客单价相对高的商品，那么线下代理商销售驱动是必需的销售路径。

代理商模式和互联网平台模式相比较而言，各有优劣（见图1-2）。

从可规模化速度的角度而言，互联网平台模式看起来更快，但它的问题也显而易见：烧钱而且面临着较大的不确定性。早期的樊登读书处在品类拓荒阶段，不仅用户对产品认知少，而且知识付费这个赛道也处在早期阶段。所以，通过互联网平台投放的效率势必是低的。同时，还有一个现实困境就是公司确实没有那么多钱支撑连续投放的策略。所以，回到2014年的商业环境中，樊登读书当时几乎没有别的路可走，代理商策略是一个从偶然中出现的必然选择，是一个以时间换空间的正确选择。随着樊登读书代理商模式的快速铺展，获客成本和获客难度反而都降低了。

从结构稳定性的角度而言，互联网平台模式的结构相对松散，也能够对流量策略进行相应的快速调整。而代理商模式下的商业惯性很强，信息的传达和沟通效率都相对较低。当然，互联网平台模式和代理商模式是可以互相结合的，所谓的“互联网平台”并不一定是一个显性的平台模式，也可以是一种隐性的平台模式，比如樊登读书的代理商会自发地在各个流量平台做账号，因此形成樊登读书在各平台的流量矩阵，成为建构在各平台之上的“隐形平台”。

从商业纵深的角度而言，因为有代理商这样以人际关系为纽带的“地面部队”，和用户的信任关系自然会更深，很适合做更高客单价的线下体验式的产品和服务延伸。代理商以及代理商所形成的流量矩阵，因为需要时间构建，需要人力铺排，需要空间执行，同时能够沉淀为商业影响力和品牌号召力，所以会让商业惯性不断加强，实际上这种流量矩阵已经成为樊登读书的一种“品牌护城河”，甚至是樊登读书的可量化的重要资产。

即使是传统的代理商模式，我们也做了突破和创新。最开始樊登读书的代理商是以区域划分的方法“承包”不同省市的用户的。随着业务的发展，区域代理商模式逐渐呈现疲态，并且经常出现跨区域抢用户的情况。基于这种情况，我们推出了“行业和企业代理商”模式，这类型的代理商可以做跨区域的用户拓展，也就是说，只要用户扫该代理商自己渠道的二维码付费，即归属于该代理商，不受区域约束的影响。这个举动极大地刺激了原有代理商的业务积极性。同时，代理商门槛相对较低，也因此重新吸纳了一波优质的小微代理商。

内容模式的创新

在内容模块，我们做了4个方面的事情：广谱选品、简化权益、降维交付、主动连接。

▍广谱选品

我们基于当时的市场，发现当代人普遍面临家庭、事业及心灵成长的三重困扰，所以我们早期选择的书籍非常实用，适用性很广。比如《正面管教》《关键对话》《你就是孩子最好的玩具》《幸福的婚姻》《从0到1》等，这些家庭、事业、心灵类的内容覆盖的是大部分目标人群都会面对的人生象限。

▍简化权益

为了让我们的产品功能足够清晰，我们希望给到用户的权益也尽量简洁，忌多而全。我们一直跟用户强调：你付给我们365元，你的权益就是每周听一本书的书籍解读。虽然我们也有线下活动、思维导图、积分兑换、周边产品等附加权益，但是推广的时候，我们不会刻意去强调。我觉得这种对于产品的“简单”的思考很重要，这种“少即是多”的至简理念，有助于打造“一厘米宽，一公里深”的极致卖点，成为用户“非你不可”的理由。相反，想要表达的权益多了之后，会影响用户购买的决策。因为用户的耐心和精力有限，过多的选择反而会让用户搞不清楚自己是为什么而购买，索性放弃购买。

▍降维交付

我们识别信息时，通常会依赖情感、记忆和经验迅速做出判断，期待能用最低的消耗获得最多的资讯和收获。这源于大脑的偷懒惯性。所以，给用户的产品，简单即王道！

在内容上，我们做的是专业语言的大众化表达，把某一个类别的专业知识用通俗的语言翻译为大众能够理解的知识，我称之为“中翻中”。它本质上是通过降维的手段实现了高维知识的普及。

樊登老师身上的特质，让他的课充满吸引力。他不仅能够就书讲书，还能利用大脑中海量的关联书籍存量，随时随地旁征博引来印证某个理论或者知识点。他早年做主持人所训练出的表达时的对象感和共情力，也让他在讲课时非常具有感染力。用户不仅能够听明白，还能运用到生活中。

另外，对于知识的呈现形式，我们也把它简单化了。比如，我们的形式从最开始的文字变成了图片，又变成了音频和视频。用户获取信息越来越方便，门槛也越来越低，用户体验也越来越好。

话说回来，如今很多类型的兴趣教育或者人文教育，并没有严格意义上的考级或考证需求，但依然成为受很多家长和孩子追捧的知识方向。本质上，开设这些课程的教育机构也是在用一种降维的手段做高维知识的多维普及。所以，随着家长教育观念的逐渐成熟，即使是小众领域，也是有一定的普及机会的。

▍主动连接

传统求知的逻辑是“人找书”。也就是说，当一个人意识到自己需要对一些问题进行求解的时候，他们会把书籍当成一种问题解决方案，去书中寻找答案，也就是顺着“我不知道”→“我想知道”→“找一本可能有答案的书”的思路来执行。但是我们恰恰相反，我们是“书找人”（见图1-3）。

樊登读书的会员没有权限挑选或者指定老师讲解哪本书，我们读什么他们就听什么。听起来有点不讲道理，但这恰恰是我们真正“以用户为中心”的体现。为什么这么说呢？因为这种方式同时切中了用户的三个痛点：不知道读什么书、没有时间读书、有些书读了也读不懂。既然用户不知道如何挑选，那我们就帮他们做这个决策。之后就慢慢形成了一个固定的规则，也就是和用户每周一起读一本书，每年一起读50本书。

这个过程中，我们面临两个挑战。

第一，坚持完全不听用户的声音。不是我们高傲，而是我们清楚自己服务的人群到底是什么样的，我们不仅需要提供给用户他们想要听的知识点，也希望帮助用户拓展他们的知识面。

第二，一周读一本书的规则受到了质疑。看到有些同行一天推一本书，我们的合作伙伴反馈说：“咱们是不是也可以出类似日更的产品？”做还是不做？当时我们旗帜鲜明地确定，就是一周读一本书，我们不鼓励用户天天花大量的时间在樊登读书App上。“少即是多”正是其中的价值。就我们的潜在目标用户来说，如果他每天把所有时间都用来读书，也是一件挺不正常的事情，生活中依然有很多其他美妙的事情值得去体验。所以，我们的价值观一开始就非常笃定：樊登读书应该像一个陪伴用户但不打扰的老朋友，用户需要的时候就来学习，而且每周读一本书就已经足够了。这种虽主动但适度的连接是一种克制，是基于我们对用户需求的思考。

总结一下，通过广谱选品，我们定位了对生活的各个象限有疑惑的最广泛的目标人群；通过简化权益，用一句话说清楚樊登读书这个虚拟产品的交付形式；通过降维交付，将目标人群的产品体验门槛大大降低，将“读者”拓展为“听众”；通过主动连接，把用户范围从“知道自己不知道”的用户人群扩张到“不知道自己不知道”的用户人群，将书籍这类解决问题的工具型产品打造为一种陪伴用户的生活方式。

早期樊登读书的书籍选品，只是从家庭、事业、心灵等维度做内容类型的区隔，大多数时候要靠樊登老师自己的阅读经验做筛选。后来，用户越来越多，我们能够接触到的选书建议和书籍数量也越来越多。为了更高效地选出好的书籍，我们从以往的选书经验中提炼了四条我们认为应该始终坚守的TIPS原则。

◎ “T”，Tools，也就是强调工具性。工具性和实用主义有一定程度的重合，但更强调书中有一些可以条分缕析的认知逻辑，或者拆解执行的方法论。

◎ “I”，Ideas，也就是强调新的理念。以大多数目标用户为对象，书中的理念是相对新颖的，有启发的。

◎ “P”，Practicability，也就是强调实用性。实用性的内容更容易适配广泛目标人群的生活难题，也因此对生活的影响程度和范围更大。

◎ “S”，Scientificity，也就是科学性，其实是指尽可能地有据可查。这是内容的基础保障。这里不拘泥于科学或者哲学这种学科区分的方法，而是强调确凿性。事实上，很多哲学类的书籍也很受用户追捧。

总的来说，内容侧的选书标准，旨在以各类对生活有用的知识为切入口，引起用户共鸣，寻求与用户的最大交集。

营销层面的创新

在营销层面的创新，我们摸索和尝试了很多，有成功也有失败，其中大部分都不为人所知。我们总结出的成功创新，主要有以下四种。

▍二维码营销与分账

2014年，用户想开通会员权益需要到银行进行转账，我们收到转账凭证后还需要让财务核对。微信支付的普及精简了用户去银行转账的步骤。

2015年4月，我们开始二维码营销时，具有绝对的代际优势。我们跟代理商用二维码营销体系进行结算，那时的二维码营销体系分成两部分。

一部分是对外的二维码海报分享和支付系统，用于记录用户之间的二维码分享和传播环节，大大降低了用户的付费成本和传播成本，提升了用户分享的积极性，因此提高了口碑传播的效率；另一部分是对内的二维码追溯及分账系统，用于对销售人员的业绩进行追溯和分账，可以自动识别用户归属于哪个代理商，并自动核算代理商的应分配利润，这极大地激发了代理商的拓客积极性。

正因为有二维码营销体系，才让我们的会员数在短时间内从几千增加到了十几万。

▍强销售与弱销售模式

在代理商机制和二维码营销的模式下，樊登读书实际上有两种类型的销售人员。一种是职业销售，是确定的少数人，比如代理商及其员工；另一种是柔性推广者，也就是因为喜欢而传播的用户，是不确定的多数人。对于职业销售来说，推广樊登读书是他的安身立命之本，所以需要用金钱来激励他；对于因为喜欢而传播的用户来说，金钱激励反而会消磨他自主自愿的内在动机，所以只能适度给些福利性质的激励。因此，我们对于这类柔性推广者，设置了积分奖励来激励他们。用户可以通过积分兑换积分商城的实物商品。1个职业销售带来100个付费用户和100个柔性推广者每人带来1个付费用户的结果是一样的。二者兼顾，传播和推广的效率就会高很多。

事实上，在早期樊登读书的推广过程中，还有一类用户。与普通用户相比，他们与樊登读书的关系会更深一些，就是樊登读书的“书友驿站”。所谓“书友驿站”，就是一些拥有实体空间的铁粉用户，比如咖啡馆、茶馆，或者书店等实体店。他们愿意免费为当地的代理商提供场地来举办线下沙龙。对于这类场地，我们会授以樊登读书“书友驿站”的牌匾。一方面，驿站拥有者很认可品牌方的合作荣誉；另一方面，牌匾也能吸引一部分书友到店消费，一举两得。

▍矩阵式营销

学习和模仿跟随一直是樊登读书的代理商中盛行的做法。

早期樊登读书做公众号，代理商也分别建立自己的公众号，建立自己的私域流量；短视频风口来临时，樊登读书建立自己的短视频账号，代理商也纷纷建立自己的短视频账号。换个角度看，在不同的生态圈中，都有樊登读书的矩阵号传播和推广。后来短视频账号基于原创视频平台规则的逻辑限制，收缩了账号规模，因此短视频平台的“自来水”流量也受到了影响。

许多人对樊登读书在短视频平台创造出流量巅峰的原因做过总结，我自己的总结是：

第一，樊登读书在短视频平台崛起之际，是为数不多的有视频这一形式的知识付费公司；

第二，樊登读书生产的内容来自书籍，天然可以被拆解成许多具有独立完整的知识点的短视频；

第三，樊登读书的选品类别是事业、家庭及心灵，具有普遍适用性，所以几乎可以突破短视频平台的标签限制，从而规避流量衰减；

第四，樊登读书的代理商受总部默许和鼓励，设立了非常多的账号，这些账号和总部的账号形成账号矩阵，扩大了樊登读书在短视频平台的覆盖面；

第五，还有一个最重要的原因，那就是樊登老师在视频中的表现，无论是感染力、说服力还是趣味程度，都是超一流的。正是因为有樊登老师这样的超级IP，才有创造超级传播效应的可能性。

当然，这所有的一切，前提依然是建立在对商业价值观的坚守上，这样才能在创新途中不迷失，保证自洽和续洽。

▍浪潮式营销

在樊登读书的整个发展历程中，大型营销活动一直是业务增长的关键节点。按照惯例，每年4·23和双11一般都有大型营销活动，或以注册用户的规模为目标，或以付费用户的规模为目标。每次大促之后，业务规模都会上一个新的台阶，代理商的规模也实现一波增长。如今这样约定俗成的浪潮式营销，在最开始是源于我的一个即兴提议。

从2013年年底到2016年年底，虽然已经发展了三年多的时间，但我们的整体用户规模只有不到42万。当时我们认为付费用户数才是关键指标，所以对于非付费的注册用户的运营是非常随性的。2016年下半年的某一天，我突然意识到我们的代理商发展模式固然是一个稳定的增长模型，但它其实是一种线下完成对用户筛选和营销过程的模型，只是呈现到线上的结果是精准的付费用户；这三年中，我们同时也忽略了从注册用户转化到付费用户的漏斗增长模型。时至今日，绝大多数App都依靠这个模型来获取用户，但是我依然不希望通过投放来获取注册用户，一方面是要面对很实际的获客成本问题；另一方面数据也极有可能失真。

想清楚之后，第二天我就和团队提了一个目标：到今年12月底之前，把注册用户发展到100万，而且只有5万元预算。大家一听头都大了，头脑风暴的第一天，我们只总结出四个苛刻的条件：第一，预算太少，只有5万元；第二，时间太紧，只剩下两个月；第三，方案要简单，当时产品技术团队总共7个人，还有日常迭代需要兼顾，所以尽量少动用技术开发资源；第四，不能是常规方案，常规方案无论如何都不可能一个月增加60万注册用户的（还要留给技术开发团队一个月时间）。

我们把这些苛刻的条件写在白板上，每天下班之后，大家都被关在狭小的会议室里天马行空地想方案。经过一个礼拜的痛苦脑暴之后，我们的团队还是想出了一个非常棒的活动方案：分享赚会期——已注册用户每推荐两名新的用户注册，系统就自动给其增加7天正式会期，最多可以送一年会期；活动周期是一个月。其实对于一个月的时间内是否能够增长到100万用户，我们所有人心里都没底。一方面是时间不允许，产品技术时间不能压缩；另一方面，方案受到了代理商的挑战，活动时间不宜过长。

代理商的质疑条条在理。第一，把付费用户的付费会期当成免费会期来引流，是对付费用户权益的不尊重；第二，这样的活动势必导致当月的付费用户数量骤降，毕竟能免费获取会期，谁会付费呢？这会直接影响到代理商的当月收益。但这时候我的“自由意志”起了重要的作用，用户数量的突破是我的核心目标，不以别人的意志为转移，为此由我来承受代理商的质疑理所应当。

我们用30张海报，分别围绕几个方向造势宣传。

品类占据：通过“手机听书，我只用樊登读书会”的宣传标语强化用户的品牌认知和记忆。

礼品抽奖：当时的5万元主要用来买iPhone7P等奖品，恰逢双11，我们每周都进行排名分享和抽奖，营造了用户对排名热烈关注的氛围。

场景打造：告诉用户在地铁上、堵车时、做家务时，都可以听樊登读书会。

在正式活动中，用户的热情超过了我们的预期。11月11日晚上，累计注册用户数已经超过50万。后来我们查看数据，发现不仅老用户的拉新能力很强，新用户的分享意愿也很强，新用户带新用户成为这次活动能够成功的主要原因。我们第一次感受到了内容的爆发力，以及用户传播的力量。

当然，除用户之外，代理商也是持续转发宣传资料的主力，每篇公众号推文都会被代理商转载；代理商还会因地制宜地做一些推广和宣发。

从2016年的11月10日到2016年的12月9日，经过一个月的时间，12月9日晚上23:30，第1000000个书友来到樊登读书。

自此，以4·23和双11为核心节点的大型营销活动正式搬上了樊登读书的历史舞台，成为樊登读书重要的发展节点和用户增长手段。