第二节 领导类型与领导决策
在决策过程中，领导者的个人特征对决策具有显著影响。本节分别对常见的年轻领导、新任领导、专家型领导、业务外行领导、女性领导这五种常见领导类型的决策提出建议。
一、年轻领导与领导决策
年轻是年龄因素，它代表着一些东西，但又不代表一些东西。年龄大者通常有经验，但可能缺乏闯劲和激情，工作相对比较平淡；年轻人可能经验稍逊，但拥有闯劲和激情，与未来的联系更加紧密，工作相对比较容易创新。年轻领导在决策过程中应注意如下事项。
年轻领导要特别尊重老资格下属。老资格下属情况不同，有些有较强的专业水平，有些工作经验非常丰富，有些对单位情况非常了解，有些拥有丰富的资源，有些长期默默耕耘没有功劳也有苦劳，等等。年轻领导要了解和尊重他们的这些特点，挖掘他们的优势，尽量借助他们的优势，也从内心深处肯定他们以前的贡献。年轻领导平时要充分尊重资历深的下属，态度上尊重他们，工作生活上关心他们，以赢得他们的认同和追随。在决策时尽量多听取他们的意见，他们丰富的经验有时有助于破解决策中的难题。有些老资格下属年龄大了，提拔无望又即将面临退休，因而工作态度可能有些消极，这时年轻领导可交付一部分他擅长而又能够激发成就感的工作，比如利用其丰富经验带教年轻人，老资格下属参与工作的积极性便会得到提高。当然，如果在决策中遇到老资格下属一味摆老资格，或者维护自己的不当利益时，年轻领导还是要能够在争取到上下各级人员支持的基础上勇于破局，大胆决策。
年轻领导要特别尊重老领导。很多高学历和能力业绩突出的年轻人提拔到领导岗位上，而有的昔日老领导或退居二线，或成为自己的下属。有的老领导就会摆老资格，严重者甚至不把昔日下属现在上司放在眼里，不时给年轻领导出些难题，降低其威信，给工作造成困难。如果年轻领导缺乏与老领导处理好关系的经验，就会在工作中不知所措。为了尊重老领导而放任不管，就会坏了规矩，若严格要求，又在老领导面前拉不下面子，总之左右为难。尊重老资格下属的做法同样适用于老领导。
年轻领导要适当展示才华服人。下级最关注上级的，就是决策能力；下级最钦佩上级的，是总有能力和胆识及时做出正确的决策。决策力强，是最能为领导者树立威信的。年轻人能够担任领导者，说明他在某些方面有其优势。在这个信息网络日益深入、迅速变革的社会，年轻领导以其对社会创新的敏感性而决策相对较为有效。年轻领导要充分展现自己的水平和能力，以自己出色的政绩、良好的人格力量赢得大家的认同。年轻领导重点解决单位的重点难题，把整个单位的人心凝聚起来，老资格下属们自然就会改变原来观望和轻视的态度，心悦诚服地接受领导。
年轻领导要注意综合平衡。年轻领导闯劲十足却经验相对不足，有时盯住某些方面的重点工作狠下力气，可能在此方面会取得良好效果。然而也容易顾此失彼，比如只抓特色，没抓基础，结果导致后院失火，前功尽弃。因此，单位的各项工作要注重平衡，在基础工作抓牢的基础上开展开创性工作。
二、新任领导与领导决策
领导干部平级或提拔调动，以及就地提拔的领导均是新任领导。从基层员工刚刚被提拔起来的新任领导没有正式领导经验，外来的空降领导对本单位情况了解不深，本单位就地提拔的新任领导则可能存在下属不服气之忧，这些都是在决策中需要注意的问题。
空降领导要尽快熟悉情况。常言说，“新官上任三把火”。然而，新任领导要善于审时度势，掌握火候，不能贪一时之功，急于做出政绩。组织一般都有着根深蒂固的文化传统，在不深入了解的情况下，外来的空降领导不宜贸然大动干戈，刚刚到任时熟悉情况是关键。空降领导要防止“信息孤岛”，首先要尽快学习，很重要的是向前任领导学习，前任领导对该部门最为了解，由于各种原因留下一些问题，可以最快了解到本源，保证自己工作不会出现大的偏差。其次要尽快开展调研，进行大量正式与非正式的上下级沟通。有时员工中有意见领袖，尽快找到这类非正式领导进行沟通也是一个捷径。
空降领导要尽快融入团队。下属对领导者通常是先认同人，再认同事。领导与下属的关系，功夫在平时，不要急于改变现状，先交心交朋友。要善于授权，充分尊重和继续利用原来各个岗位上的骨干力量。新任领导可适当承认自己的短处，但一定不要过分强调这一点。在决策中注意扬长避短，多采用自己擅长的决策方法。要适当放低身价，从团队中来，文化融入；到团队中去，沟通认同；再从团队跳出来，高瞻远瞩地从全局角度思考和决策。新任领导有时也需要借势打开工作局面，如请上级领导前来视察，借机对自己推行的工作给予肯定。
新任领导要善抓关键问题。通过调研沟通了解大家都在关注什么问题，寻找重点突破口。如果发现确有很多问题需要改革，也要看具体情境。如果人心思变，则大刀阔斧；如果安于现状，则逐步唤醒；如果要动手，第一炮要打响。决策之前三思而行，一旦决策确定下来，就坚定不移，一抓到底；遇到阻力的时候显示自己的能力，能够让下属服气和配合。刚刚走上领导岗位的新任领导则需要注意花一段时间用来适应领导岗位、探索领导实践经验，向有经验的领导者学习请教，在缺少经验的情况下，更加不能轻举妄动。很多党政部门都有退居二线但暂未退休的原领导班子成员，他们虽然由于年龄和工作安排等原因不再担任领导职务，但有的经验非常丰富，有的在单位仍然有较大影响力，有的愿意发挥优势为组织做贡献。新任领导对这类人要高度重视，注意向他们学习请教，同时充分借助他们的经验和影响力，既要发挥其积极作用，又要抑制其中个别人可能带来的消极作用。
新任领导要巧妙处理历史难题。新任领导常常需要面对历史遗留问题，新官不能不理旧事。现状再不合理，也有其存在的理由，也要暂时维持。如果贸然而动，很可能遇到各种抵制。新任领导对历史遗留问题要做具体分析，有时可以抓住关键矛盾进行破解，其他问题就会迎刃而解；有时可以由易而难，逐步推进；有时可以对抵制者分化瓦解，各个击破；有时需要先夯实自己的基础，再寻找合适时机打破平衡。如果是前任领导存在个人问题被组织处理的，新任领导对前任的下属要有个明确的责任切割和心理安抚，否则下属存在心理压力，积极性很难调动。
个别新任正职领导有时甚至面临副职或其他老资格下属出于各种原因的“软硬钉子”，遭到他们在工作中或明或暗地抵制，以至于迟迟难以有效开展工作。正职在上任前要对工作中的对象的心理状态有预期，用自己的态度、能力以及给下属解决实际困难等办法来逐渐打破局面。要真正赢得下属的追随，必须赢得他们对自己的认同。如果预料到这一点，上级领导也可出面提前与副职等谈话，希望其树立正确态度，配合新任正职工作。
三、专家型领导与领导决策
技术技能也是领导者获得权威的重要途径之一。决策领域不同，对领导者的专业性要求有差异。在很多领域，比如金融投资、建筑施工、医疗卫生、刑事侦查、军事指挥等情境高度专业的行业，对领导者的专业要求相对较高，领导者一般要求是在该业务领域耕耘多年的专家，能够研究和把握业务领域的规律，并在此基础上进行前瞻性思考。然而，一个人的才能是有限的，同时具备优秀领导者与优秀专家素质，而且在合适领导岗位和合适专业领域的人毕竟非常有限。领导者与专家对人的素质的要求存在很大差异，不能混淆。
专家要善用专业领域的硬知识。人们遇到难题要找相关领域的专家咨询，是因为专家在该方面比较精通，更擅长解决这方面的事务，虽然他们在其他问题上并不见得高明多少，也不见得智商比其他人高。专家的专业知识丰富，而且知识是系统性的，在遇到问题时能够很快理解问题情境，在专业方面的材料掌握比一般人记得快，这让他们能够留出更多的精力来解决问题。然而辩证地来看，拥有相关的知识多并不必然能够帮助人们很快解决问题，有一种情况叫“思维定式”，有时拥有相关知识多反而阻碍对问题的解决。因此，专家型领导要用自己所长，把业务干好，但又不能被业务所局限，还要注意在综合领导能力上提升和展现。
专家也有一定的局限性。专家担任领导有几个常犯的毛病：（1）专家对领导工作所需要的软知识不一定具备，导致工作中顾此失彼。（2）在从事领导工作时有时更容易过度自信，因为拥有较强的专业知识，他们比一般人更加相信自己的判断是正确的，在决策中更可能采取专断的方式。（3）专家型领导常常陷于专业细节而缺乏宏观视野，看问题角度比较单一。实际工作要从多种角度出发来考虑，比如组织文化、人际关系、历史传统、风俗习惯等，只强调某一方面而忽视其他势必容易失败。（4）专家型领导常常因看不中下属的工作而越俎代庖，不利于下属成长。有些领导职位是单位的业务领导，典型的如传统国有企业中普遍设立的“三总师”，就要尽量避免进行非业务问题的决策。西汉政论家贾谊才华横溢，少年得志，但书生气太浓，不懂人情世故，不知权衡轻重，被汉文帝赏识时，没有清醒地看到朝中旧势力的强大影响，缺少应变的步骤、策略，结果遭到一些大臣的忌妒和排挤，陷入孤军奋战，又缺乏受挫折和奋争的思想准备，结果英年早逝。苏轼对贾谊有“志大而量小，才有余而识不足”的批评。
被提拔担任领导职务的专家要虚心学习如何做领导。专业型的人才掌握的是知识，领导型的人才拥有的是智慧。智慧不同于知识，知识靠学习，而智慧靠感悟。一个人能够成为专家，说明其既聪明又勤奋。一个人能够成为领导，说明其既有智慧又有远见卓识。远见就是能科学地判断形势、预测未来。卓识是有卓越的见识，对社会、对人生、对工作有独到而深刻的见解。1867年，美国国务卿威廉·西沃德（William H. Seward）从沙皇俄国手中以700万美元外加20万美元手续费的代价购买了阿拉斯加，平均每英亩土地2美分。但当时，美国人民都反对这桩买卖，认为购买这块冰天雪地的土地是无比愚蠢。西沃德在接受质疑时说：“我现在也不知道买这块地有什么好处，但我希望我们的子孙最终能从中受益。”后来，阿拉斯加这块当年的“不毛之地”被发现拥有丰富的宝藏，除了广袤森林和海洋捕鱼之外，金、铜、铂、银、煤、石油和天然气等储量也极大，仅自然资源估计价值5000亿美元。现在看来，美国人都得感谢西沃德的远见。有知识不等于有见识。古代把仅有知识而缺乏见解和思想的人称为“学究”。领导的关键还在于带领下属一起干，把下属的积极性充分调动出来，而不是自己钻到业务里出不来。专家的价值在于对事理的执着追求，领导则需要有足够的灵活性与弹性。专家型领导应有融专家对事理的执着和领导对人道的通融于一身的双重品性。
四、业务外行领导与领导决策
与专家型领导相反，业务外行领导对专业不甚了解，但通常对领导工作和人际关系比较擅长，其劣势与优势都非常明显。外行领导者若能扬长避短，同样能够创造辉煌业绩。1993年刚刚到IBM担任董事长兼首席执行官时，郭士纳（Louis V. Gerstner Jr.）尚属于计算机界的外行。当时岌岌可危的IBM之所以选择郭士纳，是看中了他的优势——善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题。为了找到蓝色巨人的关注点，他为自己定下了“90天内不做决策”的规定。随后郭士纳仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。
外行可以领导内行，理由有多种。从个人来看，有些外行领导甚至比内行领导效果更佳，因为做领导者最关键的是领导能力要强；从领导班子搭配来看，一个领导班子成员之间应该是有机搭配的，不需要都是内行，一定要有核心业务领域的专家，领导班子如果全部由外行组成将会是毁灭性的；从内外行区分上来看，一般没有绝对的内行与外行之分，外行领导者也不会对业务完全不懂，一般都能够把握行业的大方向，带领团队向这个方向前进；外行领导者成功的关键是用好内行下属，尤其是那些业务骨干。哪怕是业务内行领导者，也不宜处处与下属比业务，比如有些高校校长与教授比论文、争项目，多少有利用职务便利之嫌，这样做会压抑业务下属的积极性，造成意见和矛盾。
外行领导者要努力学习，争取变成内行。如果这样当然是最为理想的状态，但是鉴于如下两种情况，这种目标有时难以充分实现。其一，从领导者角度来说，调动工作岗位是比较经常的，往往根据岗位需求和组织需要随时调动，有时很难在一个岗位上深耕下去；其二，从工作本身角度来说，一些工作专业性比较强，没有基础的外行在较短时间内也很难深入了解，变成内行。因此，业务外行领导客观上是长期大量存在的。中国古代进士、翰林出身的“官”们，“学问”虽好，能力却很可疑。他们往往不屑于（其实也未必能）处理烦琐的具体事务。“吏”却是这方面的专门人才。由于胥吏没有别的出路，无法像官僚那样步步高升，也就更加努力地把自己打造成“专门人才”，并在执行领域“大显身手”。在处理国家事务和地方行政时，官是外行，吏是内行[1]。
外行领导者应有较强的柔性领导力。外行领导者在业务上可以是外行，但在思想境界、道德水平、个人魅力、为人处世、沟通协调、激励用人等方面应该是内行。业务外行多管人，业务内行多管事。对组织最高层来说，往往只需管好人即可，让内行来管事。外行领导要尊重内行下属，业务型下属最希望的就是有一个能给予很大信任放手去闯，却在关键时候能给予大力支持协助的领导。内行下属是在工作意义上的，如果成为领导事业的对抗力量，就失去了作为内行的意义。
外行领导者选择工作方法时可扬长避短。世上的每一件事几乎都有几种不同的处理方法，许多方法往往是殊途同归的。如果表达能力强，但协调应变能力不够强，可以在协调时不当场表态，了解情况后找几个“参谋”听听意见，然后再进行协调，发挥表达能力的优势，让人不感到领导无能，而是感到作风民主。如果实干能力强，表达能力不强，可以经常召集大家总结经验教训，把大家好的表达方式借鉴过来，形成自己的表达材料。
五、女性领导与领导决策
当今世界一个普遍的规律是，女性领导者逐渐增多，一方面，战争逐渐远离，和平期渐长，比如北欧的和平时期较长，女性领导者较为普遍。另一方面，社会文化的男性特征退化，也给女性领导者提供了发展空间。
女性领导要注重与男性领导的优势互补。根据霍夫斯塔德（Geert Hofstede）的文化差异维度理论，社会的男性化和女性化是指不同文化的成员有不同的性别意识，不同文化的成员对性别角色有不同的认识。女性文化相对倡导和平、包容、平等；男性文化相对强调竞争、对抗、压制等。男性领导者更趋向于以任务为导向，而女性领导者更注重人际关系。女性领导者特质还包括：可同时应对多项任务、情绪化、感性、坚强、体贴、细致、富于直觉、有同情心、擅长措辞、致力于达成一致意见、具有协作精神和喜欢聊天等。女性领导者在决策中更善于运用直觉，对下属也更具有亲和力，有助于决策及赢得下属认同。硅谷最为知名的女性高管谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）接受CEO马克·扎克伯格邀请出任“脸谱”首席运营官，她上任之初即能够用真诚与员工建立信任，并很快创造了很好的业绩。她领导庞大组织的能力有效地配合了精于分析和注重发展策略的扎克伯格。
女性领导要积极主动地发表自己的意见和建议。传统社会观念中把女性作为男性的附庸而存在，加之领导工作任务重、责任大，女性领导者要将工作做得尽善尽美，必须全力以赴，这就使女性社会角色与个人角色发生较大冲突。很多女性要从事繁重的家务劳动，在身心疲惫的情况下抑制了工作能力和水平的发挥。女性婚姻家庭与职业发展的平衡方面存在困难。女性领导者另一个常见不足是情绪化大，这种心理特征同时决定了女性面对压力的柔韧度很高而短期的刚性不够。缺乏自信和学习、竞争意识较弱和凡事求稳的心理定式。因此，不少女性领导者事业发展到一定程度就产生了“玻璃天花板”。在2016年美国总统大选中，民主党候选人希拉里·克林顿（Hillary Clinton）有着丰富的从政经验和履历，在竞选阶段也被各界普遍看好，却在最后投票中意外败北，很大程度上表明美国人还没做好准备迎接一位女性总统。调查表明，整体而言女性的创新能力无论在哪个年龄段都不如男性；且男性领导者的年龄通常不会影响到其创新能力，而女性领导者随着年龄的增长，创新能力会有一个很显著的下降。由于女性对事情的理性判断能力相对较弱，在决策时往往不够果断和坚决，常常瞻前顾后、优柔寡断。谢丽尔·桑德伯格认为，女性之所以没有勇气跻身领导层，不敢放开脚步追求自己的梦想，更多是出于内在的恐惧与不自信。她鼓励所有女性，要大胆地“往桌前坐”，主动参与对话与讨论，说出自己的想法。
女性领导要平衡运用女性魅力与意志魄力。美国哥伦比亚大学教授明塞尔（Jacob Mincer）提出，男女职业发展差异是由于妇女在生育期间工作中断，由于工作经验积累而引起人力资本增加慢于男性。因此，女性与男性相比缺乏的不是能力，而是机会。美国和以色列的研究表明，从董事会的决策建议职能来看，女性有助于董事会讨论深度和最终决策效果的加强。女性董事会成员比例上升后，董事会参会与讨论的效果增强。在长期的职业生涯发展中，被提拔到领导岗位上的女性基本上都是事业心较强、比较成功的职业女性，她们作为一个群体与男性领导者在决策领域相比差异并不是很大，这种差异甚至比个体和角色之间的差别还要小得多。女性领导者常常将女性的魅力和智慧与意志和魄力融于一身，达到以柔克刚、刚柔并济的效果。可以预测的是，在未来的领导和决策领域，性别角色将越来越淡化。
[1].易中天：《帝国的惆怅：中国传统社会的政治与人性》，文汇出版社，2005年版，第209—210页。