2.4.3 组织结构从单核走向多核

在这一阶段，为维持良好的企业表现和为长期持续增长奠定基础，华为几乎每年都会结合公司战略的调整来优化公司的组织结构，但是整体架构还是矩阵式的。

2004年后，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略，在市场竞争战略上采取了与合作伙伴共赢的战略。于是，华为也开始对组织结构进行调整，在2003年的基础上进行优化，将组织结构转变成以产品线为主导的组织结构。虽然引进多家咨询机构进行流程再造，但华为的主体结构依然是以市场和客户需求为导向的以产品线为主导的组织结构，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。

2011年，华为对组织结构又做了一个比较大的调整：重新梳理业务部门。原来按照业务类型将业务部门划分为设备、终端、软件服务等，现在则按照客户类型划分为面向运营商、企业、消费者及其他业务（主要包括能源业务、芯片业务以及互联网业务等）。这样一来，华为在业务方面就分出了四个核，分别是运营商业务、企业业务、终端业务和其他业务。划分后的业务组织称为BG（Business Group，业务集团）。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有效成长和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意度负责。

在2011年的组织结构变革中，华为将研究与开发在组织上进行了划分。开发归在各BG下面，仍然采用产品线的组织方式。比如说，运营商有无线产品线、固网产品线、数据通信产品线、业务软件产品线等。研究从研发中划分出来以后，专门成立了“2012实验室”，主要是负责前沿技术和面对未来不确定性的探索性研究。

该组织结构是在BCG（波士顿咨询公司）指导下，由华为自己的高层团队设计的。在这一结构的支撑下，华为成长为一家多元化的全球企业。在2012年，面临全球金融危机和欧债危机的双重危机，华为依然实现了销售额同比增长24.5%的成绩。

然而，该组织结构仅仅在运行一年后，就出现了以下几个主要问题。第一是核心业务的边界越来越模糊，因为各BG和SBG外部都有足够的市场空间，所以各BG和SBG都有比较强的业务扩张欲望，因此在新的组织结构运行一年后，各BG、SBG就向公司打申请报告、要投资、要资源，从而使得公司的资源被分散了。第二是华为原来认为做企业业务，只要整个复制运营商的模式就可以做上去，结果因为能力还没建立起来，导致企业业务严重亏损。第三是市场的主维度在组织和管理上被削弱了。于是，华为高层开始思索如何进行组织结构调整，以解决当前组织结构面临的问题，支撑企业实现可持续发展。