2.1.3 华为组织与管理的演进

组织形态是指由组织当中纵向的等级关系及其沟通关系、横向的分工协作关系及其沟通关系形成的一种无形的、相对稳定的组织结构。它反映的是组织成员间的分工协作关系，体现了一种分工和协作的框架。

经过100多年的变化演进，企业的组织形态已形成了若干种标准的结构形态，如直线制、职能制、事业部制（分部制）、矩阵制等。所有组织结构的变革几乎都是基于这些标准的结构形态来进行的。

在企业组织演变过程中，直线制、职能制、事业部制、矩阵制等组织结构在时间上是存在先后顺序的。一般来说，后一种组织结构在很大程度上是为了解决前一种组织结构的矛盾和问题而产生的，但是它本身又蕴含新的矛盾和问题，于是又引发了更后面的一种组织结构的产生。如此不断推动组织结构向前演变，找到每个阶段最匹配的组织结构，使得企业的持续发展得到保障。

华为从小企业起步，经过一系列演变，形成了直线职能型的组织结构。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？

当时有一家国际咨询公司的顾问建议华为参照GE（通用电气）采用事业部制。因为GE采用事业部制后，业务发展得很好。可是任正非在仔细研究了事业部制模式以后，否决了这个建议。他给出的理由如下：

第一，事业部制就像古代的诸侯分封制，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘。到时外部还没乱，组织内部就先乱了。如汉朝初期的七国之乱、明朝的靖难之役。如果把事业部制放到企业中，也会让公司在大的战略方向上做不到力出一孔。

第二，华为的客户集中度高，技术共享强，一旦设置事业部，就会把客户资源割裂，把研发的技术体系割裂。而且在事业部下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供业务软件的方案，那就没有谁能为客户提供整体而又全面的解决方案了，这违背了华为战略聚焦的原则。

相较而言，矩阵式组织结构能较好地解决以上两个问题，因此华为直接选用了矩阵式组织结构。

从成立到现在，华为已经走过30多年的历程。在这些年中，华为的战略是根据环境的变化不断进行调整的，而组织形态也在追随着战略进行演进、优化：从职能型组织向项目型组织转变，从单核组织结构走向多核组织结构，使得企业长期处于发展的进程中。因此，这么多年以来，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。