第三节 HRBP如何识别业务

美国通用电气公司前总裁韦尔奇曾说过一句话：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”据统计，美、日等国家70%以上的企业，定义了自身的战略管理模式，还有很多企业通过与咨询公司合作，进行战略重组，并取得了成效。战略管理对企业发展的重要性可谓非同凡响。

然而公司员工，尤其是管理层对于企业战略的认知和理解程度有多高，将直接影响企业的战略是否能真正落地。对HR而言，更是如此。

许多企业HRBP的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视，但总觉得其表现不尽如人意；业务部门抱怨其不懂技术和业务，提出的措施没有针对性；员工也满脸疑惑，除了考勤、发工资、做考核和偶尔进行的培训，他们还干什么？HRBP面对质疑除了据理力争以外，似乎也对自身的价值产生了怀疑。而各方困惑的主要原因，在于现阶段HRBP职能还处在转型升级中，中国HRBP有着较强的实操性，却往往缺乏战略全局意识。而战略观也尚未作为HRBP的一项重要能力来考核。

从业务战略高度考虑HRBP，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先决导向。对于业务战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出战略人力资源管理转型的第一步。

那么，HRBP应该如何识别企业的业务呢？

3.1 剩余价值所在是业务目标的核心

绝大多数企业不属于非营利性组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。

那除了剩余价值的追求，企业业务目标还包含以下几点，如表7-1所示：

表7-1 非剩余价值追求的其他业务目标

3.2 使命和愿景是发展经营单元的关键

理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前HR还必须了解公司的使命和愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的，如表7-2所示：

表7-2 企业使命、愿景和战略

企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既有经营单元战略集合而来，又有指导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素，如图7-1所示：

图7-1

3.3 行业价值链分析

行业价值链是指，整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。

行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。以下是在某服装企业咨询中，提炼的服装行业价值链分析案例（部分），见图7-2，可供各位HR参考。

图7-2 服装行业价值链分析

对于HRBP来说，深度理解企业业务战略需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，进而制定相应的人才管理战略，提升组织效能，以期推动战略目标的落地。