第7章 HRBP：HR中的特种兵

第一节 难以寻得的HRBP

HRBP最近在国内甚为风靡，尤其是各大互联网公司，很多时候更像是一种时尚的潮流。甚至一些初具规模的互联网公司，不管业务是否合适，都会设置HRBP岗位。但在这股潮流之下，HRBP也逐渐成为产品经理一样，既像是常规设置，又可以轻易地混口饭吃。但HRBP的必要性究竟体现在哪呢？合适的HRBP难招又是出于什么原因呢？

1.1 从饱受期望到饱受质疑的HRBP

关于HRBP的由来，一方面是人力资源体系细化的产物，但另一方面也是由于传统HR人员的失能——不了解业务，不能掌握需求，更不能从整体和宏观上把握各部门的用人策略。

在人力资源三支柱的划分中，HRBP的角色定位包括：团队融合的智囊担当、业务领导的好搭档、员工中影响力极高的领袖、组织的润滑剂。而HRBP要想很好地承担起这几个角色，更需要专业知识、业务知识和对组织人员了解的兼备。但是貌似综合性的HRBP很多时候既不如HRS专业，又没有业务部门了解业务，所以处于经常性失能状态。

传统的人力资源组织的整个功能失调主要是基于两方面的因素造成的，一是公司整体，上到总经理下至各部门员工对于人力资源的忽视，二是人力资源岗位上有很多人并不称职。

对于人力资源的忽视，从薪资就可以看出来，很少有公司的人力资源部门岗位的薪资跟业务部门相当的。此外，业务部门的员工，很多人将人力资源部门看作简单的行政职能，将招聘、薪酬、绩效等仅仅看作人力资源部门的工作。正是因为这样的忽视，所以很多公司的人力资源部门的用人都很随意：招聘岗不懂业务，绩效岗不理解职能，薪酬岗只是半个做账的出纳。但这样的结果对公司的影响极为巨大。以招聘来看，往往是什么样的人，招什么样的人。你用一个B类的招聘，招到的人员绝大多数都是B类甚至是C类的，最优秀的A类人选，很难被B类的人才吸引。所以公司就不得不用2—3个B类人选去干1个A类人选的工作，所以公司的绩效差、人员冗余、薪酬标准也低，自然公司的品牌和竞争力都会变差。

但如果以为设置个HRBP的岗位就可以解决以上的问题，显然是不可能的。

问问大多数HRBP，介绍公司的业务时能否信手拈来？对部门的业绩或者销售额是否了如指掌？是否清晰部门每个Team需要的管理者的类型和应有的素质？是否清楚记得整个部门的员工信息？是否了解员工间的关系圈？以及这个岗位的备选人有哪些？如若对这些简单的情况都不了解，HRBP就会遭到业务部门的排斥和质疑，永远都觉得这个HRBP是人力资源部门的，而非自己部门的。融入，是HRBP面临的一个比较大的问题。

真正有效的人力资源部门，除了招聘、薪酬、绩效等方面的专业工作之外，更重要的是为企业的人力资源问题提供解决方案。如果希望人力资源部门在企业中发挥应有的价值，公司最高层和业务部门的支持必不可少，所有的招聘、绩效、薪酬都应该是在人力资源部门提供的解决方案统筹下，全公司共同去行动。同时，应该任用那些把自己当作公司的合伙人的HR，这样的HR像整个部门的负责人或者公司的创始人一样，对自己所负责的部门和公司了如指掌，对业务有深入的理解，对团队的现状和局限清清楚楚，就像萧何对刘邦一样，成为公司成功的股肱之臣。

1.2 HRBP四大核心能力素质

很多公司在招聘HRBP的要求也很空泛，其实质是缺乏相对的人才标准，导致HRBP岗位匹配度较低。那么，HRBP具体都应该具备什么样的能力素质呢？大体上应该由以下四个方面组成。

1.业务衔接能力

业务衔接能力更像是“翻译”，而且最好是“同声传译”，高级能力能够对业务非常敏感，直接形成方案。主要表现以下四点：

（1）能够重构需求、识别业务合作机会，实施业务合作项目。

（2）能够将人力资源规划和业务规划紧密结合起来。

（3）有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化。

（4）有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。

2.商业洞察能力

商业洞察能力也是业务需要的核心之一，HRBP应该是“半个业务员”。这里有三点表现：

（1）具备对准商业价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。

（2）洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作。

（3）要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。

3.高阶专业能力

专业能力是必须具备的，高阶的专业能力则是更趋近专业的融会贯通，即时应用。主要是四点表现：

（1）能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融。

（2）能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来。

（3）能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力。

（4）掌握人力资源开发与管理、专业知识，并能不断地输出，形成有效方案。

4.个人领导力

个人的魅力和影响力也是一种管理。HRBP拥有良好的领导力，才能在跨领域、跨学科、跨业务中凸显出来，能够胜任多重压力并带领团队走向成功。这里有三点表现：

（1）要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节。

（2）具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望。

（3）勇于说出、做出自己认为正确的事情。

1.3 HRBP路径：四大磨炼

一个合格HRBP的养成并不容易，总结下来，应该经历四个二维象限里不同的打磨，才能真正成才，也因此HRBP的发展路径是整个三支柱所有岗位最宽泛的。

1.业务象限

至少在业务部门潜行半年到一年，不懂业务不可能做好HRBP，业务象限里对人员的要求主要是业绩和资源整合，这也是为什么业务出身的HRBP比较吃香的原因。

2.专业象限

至少精通HR两个模块，是从理论到实践式的精通，性格外向型的HR在招聘、培训上居多，性格内向型的HR在薪酬和文化上擅长较多。精通两个模块后，就要向第三模块进发，尤其是绩效管理，这应该是HRBP最基础的要求。

3.产品象限

HRBP的产品可以理解成人力资源综合项目，至少完成几个拿得出手的人力资源项目，而且是公司层面或者跨部门层面，不是部门级的，从前期策划到落地实施全流程掌控。

4.管理象限

HRBP一般都是HR经理出身，至少带过几个人的团队，对于团队伙伴能够懂得角色分配，通过团队目标实现团队管理，懂得授权、激励和权变管理。