如何才能实现组织学习
组织探询
如果一个集体满足前述条件，个体成员能够代表集体采取行动，进而为集体学习、代表集体开展探询过程，促成学习结果，就可以说该集体在学习了。
此处我们使用的“探询”并非该词语在科学调查或司法调查中所用的通俗意义，而是源自杜威的更基本的意义：为了解除疑惑而进行的思考与行动交织的过程。在杜威的探询理论中，疑惑被理解为遇到“疑难情境”，它源自行动的预期结果与实际结果的不一致。这种不一致就是我们个人常常遇到的意外，会阻碍自发活动的顺利进行，从而引发思考和进一步行动，促使活动顺畅进行。
只有当个体根据组织的主要角色和规章充当行动者时，所进行的探询才是组织行动。另外，个体探询有时可能会独立于组织探询。以一个为中小学制作电视节目的常设组织为例，该组织的某些成员可能想知道教师在课堂上如何实际使用相关节目。然而，只要学校继续支付年费，这些成员的上级就没有兴趣去了解节目的实际使用方式，因此这些成员的探索可能与特定的组织活动流程无关。反之，组织学到的东西可能是某些个体成员无法触及的，比如组织成员无法得知节目制作政策发生变化的原因。
当个体探询和组织探询交互进行时，前者会促进和影响后者，后者则提供反馈以影响个体的进一步探询。例如，如果上述组织的成员想让他们的上级对探索教师如何实际使用节目产生兴趣，那么该组织就可以采用新方法来制作节目内容，这可能会反过来引导组织成员邀请教师来合作参与节目的设计。
组织知识
组织探询的结果可能会带来思考和行动方式的改变，进而导致组织实践的设计发生变化。例如，一家电信公司有时会遭遇大范围网络故障，对故障原因的调查可能会促使他们为了开发和维护网络软件而重新设计相关程序，或检测威胁网络可靠性的新方法。
在什么情况下，这些知识会成为组织知识？我们认识到该问题有两个迥然不同但相辅相成的答案。
第一，组织是知识储存平台，这里的知识包括通过组织探询获得的知识。这些知识可能储存在个体成员的头脑中，但如果只是这样，那么当相关个体脱离组织后，组织很可能就会缺失相应的知识。例如，某名精通制定预算的员工离职后，该组织可能会受到严重破坏。不过，知识也可能储存在组织的文档中，这些文档记录了组织的行动、决策、规章和政策。知识还可能保存在组织的正式和非正式的地图中，组织成员和外部人员能够通过这些地图了解组织。组织知识还可能存在于种种实物之中，个体成员开展业务时可以把它们作为参照和提示。罗杰·巴克（Roger Barker）关于行为环境的研究揭示出，日常知识多存在于人们熟悉的场所中，如位于街角的杂货店里有冷饮柜台、售药柜台、糖果柜台，每个处于相应文化环境中的人都知道如何在不同柜台做出适当行为。西尔维娅·斯克里布纳（Sylvia Scribner）及其同事的研究表明了工人是如何借用工作场所中的实物来辅助思考的。根据斯克里布纳的描述，没上过学但经验丰富的送奶工会利用从标准牛奶容器上看到的视觉图像，比上过学的同事更快地完成复杂订单所需的计算。个体探询的结果可能会以上述任一方式嵌入作为知识储存平台的组织中。
第二，组织直接代表了知识，在这个意义上，组织会把执行复杂任务的策略具体化，而这些任务本来可能会以其他方式执行。这不仅适用于整个任务系统，而且适用于系统的各个构成部分。组织知识蕴含在各种惯例和实践中，即使实际负责执行的个体无法用语言表达，它们也仍可以被检验和解析。例如，制糖企业的运营体现了特定问题的答案，比如如何种植、收割和提炼甘蔗中的糖分，以及如何分销和营销糖制品。在这个意义上，任何一个组织都代表了一系列问题的答案或解决方案。
这种关于组织任务的知识能以不同的形式呈现，比如指挥行动的观念体系、孕育行动的原型，或类似于计算机程序的程序性行动方案。我们选择运用所谓的“行动理论”来代表这类知识。这个理论的优点在于其包含了行动策略、支配策略选择的价值观，以及策略立足的假设。
为了定义行动理论，我们假设有一个特定情境S，该情境有一个特定结果C，以及为了实现结果C，所采取的行动策略A。行动理论的一般模式是：如果想要在情境S中产生结果C，那么就要采取策略A。这个一般模式包含了更深层的两个要素：赋予结果C的价值——让结果C作为一种可预见的目标而为人们所追寻；潜在的假设或者说既有的范例——使人们相信行动策略A在情境S中可以产生结果C。
无论是适用于组织还是个体，行动理论都具有两种不同形式：信奉理论和使用理论。信奉理论是指为解释或证明特定活动模式而提出的行动理论，使用理论则是指隐含在实际行动模式中的行动理论。使用理论不是显而易见的，而是必须通过对特定行动模式的观察来构建的。基于观察某种行动模式所获得的证据，人们可以构建各种不同的使用理论，但这些理论实际上都是有待通过观察数据来检验的假设。具体到组织，只要个体成员的行为受到集体决策、授权与身份等正式或非正式相关规章的约束，人们就可以通过观察个体成员的交互行为模式来构建使用理论。
仍以制糖企业为例，我们可以说，蕴含在制糖企业日常活动中的价值观、行动策略与基本假设，构成了涉及甘蔗种植、分销、营销与其他职能的使用理论。这些部分综合在一起构成了该组织的工具性使用理论。这种工具性使用理论包含以下3点：企业绩效的评估标准，如利润率或投资回报率；实现价值观的策略，如工厂如何选址或选择生产技术的策略；以及把策略与价值观结合在一起的假设，如要想维持高投资回报率，就要不断引进新技术。一个组织的工具性行动理论体现在各个方面，比如沟通与控制、向特定职能部门分配资源、对个体绩效进行奖惩、构建职务晋升通道并调整个体晋升速度、招聘新成员并根据组织规定予以指导等。
与集体决策和行动的规则一样，组织的使用理论也可以是隐含的，而未进行明确阐述，而且默认的使用理论可能并不符合该组织的信奉理论。同样，组织的正式文档，如组织架构图、政策声明或岗位描述等包含的信奉理论往往不符合该组织的实际活动模式。
由于组织的使用理论有时难以描述或不可讨论，所以往往保持在隐含状态。之所以难以描述，是因为采用该理论的个体成员知道一些东西却无法明确说出来，他们是无法而非不愿描述日常工作中所隐含的诀窍。之所以不可讨论，是因为任何试图揭开使用理论与信奉理论不一致的行为，都会被视为具有威胁性或令人尴尬的。
无论保持在隐含状态的原因是什么，随着时间的推移，使用理论都可以在很大程度上用来解释组织的身份。让我们以美国陆军这个大型且长期存在的组织为例。在大约50年的时间里，军队的人员已经彻底更替，尽管如此，我们仍旧称之为美国陆军。如果军队的人员已经完全不同，那么我们是在哪种意义上继续使用相同的称呼呢？我们可以审视制服、武器等人工制品，50年过去了，这些东西可能已经彻底改变。我们也可以审视军队履行的社会职能，即使我们发现这些职能在过去50年中依然基本有效，但20世纪90年代军队履行这些职能的方式也完全不同于50年前。然而，如果我们了解一下过去50年中美国陆军各种军事行动中所蕴含的使用理论的演变，就会发现某些战略、价值观和基本假设，如指挥、控制、晋升、训练等并没什么大的变化，我们进而不得不把这些视为美国陆军身份连续性的核心要素。军队的使用理论貌似是一个抽象概念，但实际上是军队最真实的事物。
要想描述组织的使用理论，可以从组织的内部出发，也可以从外部进行。外部人员必须观察组织的任务系统是如何通过约束成员行为的规则来运作的。内部人员掌握着若干知识，他们可以运用这些知识来适当地运作和控制组织的任务系统。这些知识可能表现为程序性知识，如“拇指规则”（rule of thumb）(9)、成员对自身所处的各种情境的理解，以及对在特定情境中应该采取的行动或“当前该做之事”的自发观点等。这些表现形式构成了组织内部视角下的使用理论。
基于前面对组织行动、组织探询、组织知识的论述，我们现在可以更加准确地阐述组织学习的含义了。
组织的每名成员都可以形成自身对组织整体使用理论的印象，但这种印象往往并不完整。个体成员会通过重新描述自身与其他组织成员的关系来不断努力完善自己的认识。随着形势的变化，个体会修正自己的认识，其他成员也会这么做。在组织内集体互动的背景下，个体成员对所有活动的印象往往会或多或少连续地交织在一起。
组织犹如一个有机体，每个细胞都拥有特定的、局部的、不断变化的整体印象，而且组织的实践正是源自这些印象，因为组织的使用理论依赖于个体成员在实践中展现该使用理论的方式。因此，我们对组织学习的探索不能着眼于被称为“组织”的静态实体，而应该如卡尔·韦克（Karl Weick）指出的那样，关注动态的组织过程。个体成员对组织的印象不断演变，这塑造了他们的调查对象。
如果组织的连续性完全依赖于个体成员各自的不同印象，那么它将变得难以理解。如果组织的规模庞大、结构复杂，那么个体成员就不能完全依靠面对面的接触，来帮助彼此比较并调整对组织使用理论的印象。即使在面对面的接触时，不同个体对组织的印象也往往相互矛盾。因此，个体成员需要外部参照物来指导自己调整对组织的印象。此类参照过程是通过组织地图、组织记忆和组织程序实现的。组织地图的例子包括工作流程图、组织架构图、工作场所的图片或照片等。一座现实的建筑物可以被用作地图，来描绘个体成员的分组及其沟通模式。组织记忆包括文件、记录、数据库、财务账户以及体现组织知识的物理实体，如工具、产品、原材料等。组织程序是关于组织惯例的过程化描述，包括工作计划、政策、协议、工作方针、脚本和模板。这些人为产物描述了现有的行动模式，并指导着未来的行动。
当个体成员遭遇一种有问题的情境，并代表组织对该情境进行探询时，组织学习就会发生。他们会发现，预期结果与实际结果之间存在不一致，并且会通过思考和行动来回应这种不一致。这会引导他们修正对组织的印象或对组织现象的理解，调整相关行动，使预期结果与实际结果趋于一致，从而改变组织的使用理论。源自组织探询的学习要想成为组织学习，就必须嵌入个体成员对组织的印象中，或者嵌入组织环境所蕴含的地图、记忆、程序等认识论的人为产物中。
组织探询导致的学习结果可能呈现多种形式，但只有包含组织的使用理论发生改变的证据，这些形式才能够成为学习。这样的改变往往由组织探询得到的经验教训引发。具体的经验教训如下：
· 对以往成功或失败经历的诠释；
· 对行动、结果及其对未来行动的影响之间的因果关系的推断；
· 对不断变化的组织环境及其对未来绩效的可能要求的描述；
· 对可选择的组织战略、架构、技术、信息系统或激励系统的潜力和局限性的分析；
· 在充满复杂性和不确定性的条件下，对组织内部相互冲突的观点和利益的描述；
· 对理想未来及其实现方案的设想；
· 对组织使用理论的批判性反思以及重构建议；
· 对其他组织的经验的描述和分析。
这些都是组织探询过程中产生的中间结果，如果它们的产生伴随着组织行为的改变，即组织使用理论的改变，并且它们嵌入了存储组织知识的地图、记忆或程序等印象中，它们就是组织学习的结果。
到这里，考虑若干“准组织学习”，也就是几乎是但并非完全是组织学习的例子，可能有助于厘清我们的观点。在前面已经提到的例子中，有的组织成员获得了若干知识，但并未转化为行动；有的个体探询带来了新的理解和行动，但仍被排斥在组织的行动流程之外，并未导致组织使用理论的变化。例如，个体或小团体会成为组织政策、技术或实践等方面改革的秘密支持者。在这方面，有一个典型例子是，20世纪50年代，未经授权的威廉·麦克莱恩（William B. McLean）在位于美国加利福尼亚州印第奥市的海军研究站工棚内秘密开发出了响尾蛇导弹的最初原型。如同麦克莱恩最终遇到的情况那样，如果这个秘密项目被发现并公开合法化，最后被组织正式采纳，那么这种开发就会成为组织的开发，其学习结果也会成为组织学习的结果。
在某些情况下，组织探询会引起组织使用理论的暂时变化，但与这种变化相关的新理解仅存在于某些个别“携带者”的头脑中，他们离职后，组织就会缺失这些新理解。这种情况往往出现于研发企业、设计工作室或者软件公司等小型专业组织中，人们往往会携带某些见解和技能加入或离开这类组织，就像候鸟会在不同栖息地间迁徙一样。有时，组织的固有成员会认识到缺失这些新理解的风险，并尝试发现和记录这些组织候鸟的特殊见解和技能。
最后，值得注意的是，并非所有组织使用理论的变化都能够成为学习。例如，组织环境的变化，如产品需求增长的放缓，可能会引起破坏组织规则的响应模式。一方面，组织成员可能会失去热情，执行任务时马马虎虎或者彼此不能紧密协作。此类变化都是退化的具体表现。另一方面，我们将在后文指出，部分组织探询可能会导致使用理论的某些领域发生退化，哪怕它在其他领域促成了学习。
所有上述准组织学习的情况都表明，我们提出的组织学习的边界是模糊的。在若干边界实例中，我们难以明确交互性探询是否属于真正的组织探询或切实改变了组织的使用理论，也难以明确探询结果是否已经真正嵌入组织的地图、记忆、程序中。一方面，这种模糊状况可能是不规范或突发的组织现象中固有的；另一方面，它可能也反映了人们缺乏足够的信息来做出明确的决定。只要有许多例子清楚地符合我们的定义，并且界定组织学习属性所需的信息清晰明确，我们的定义就不会因为这种模糊性而无效。