2.2 升职框架应用案例
我想根据我参与的一些关于客户升职的案例来向你概述所有“P”是如何发挥作用的。这些案例可以帮助你关注两类主要的转变——从部门经理到总监（或用构成公司“高层领导”的任何头衔来代替“总监”，如副总裁）以及从总监到最高管理层（C-Suite，直接向首席执行官汇报），并给你提供一些可能相关的例子，以证明并非只有你一个人在努力得到想要的东西。你还可以看到如何将该升职框架应用于实际场景。我希望你能着手熟悉这个框架，这样你就不会认为它只是一个精巧的管理咨询理论，而会觉得它实际上是一个适用于所有案例的框架，并开始认识到你的7个“P”的存在或缺失。你越是擅长于发现这些“P”，你就越能把该框架应用于你的实际情况和升职环境中。
开始认识到你的7个“P”的存在或缺失
案例1 从部门经理到总监
马克在一家金融服务咨询公司工作，他来找我是因为他想从部门经理升职为总监。他所在的公司是一种竞争性金字塔形组织，在那里要么获得升职，要么离开。他雄心勃勃地想从部门经理升职为总监，以证明自己是“干高管的料”。一方面，公司似乎有一个由人力资源部门主导的透明升职流程，有一套明确的标准和年限。另一方面，公司里又似乎有种普遍的共识，即不管官方的标准如何，最终的结果将归结于：当公司做出升职决定时，是否有一位资深的保荐人在会议室里替你极力争取。这和保荐人的资历及影响力有关，他的发言可能会凌驾于其他人和任何正式标准之上。
我们的任务是“如何让马克升职”，其实质是：
·帮助马克大幅增加其客户销售额，以达到进入总监候选名单的最低门槛。所有其他业绩条件均已达到。
·确定并获得一两位关键高层人士支持，要求这些关键高层人士：①肯定会参与决策；②有可能为马克做担保，并在马克与候选名单上其他强有力的候选人竞争时极力替他争取。
以下是与这一指导任务有关的其他直接挑战：
·马克只说不做。我们对他应该做什么达成了一致，但他没有贯彻到底。这通常是缺乏信心的缘故，有时是因为他缺乏接受指导和创造性地运用这些指导的能力。
·马克还具有戒备心理，并有一种毫无助益的错误的权力感。他必须付出更大的努力来获得这次升职。
·马克是个善于交际的人，很有魅力，但实际上他并不擅长推销自己。他发现建立关系相对容易，但要达成交易则困难得多，并且为了寻找不会有结果的所谓机会，他还浪费了太多时间在与初级客户的接触上。
·最后，尽管马克给了我一份25名参与升职决策的利益相关者名单，但他没有将至关重要的人士排出优先顺序，也从未见过其中的大多数人。
如何将这个案例与升职框架关联起来
目标：马克想升职是因为他想要获得外在的地位和利益，不过他并没有真正的意愿。尽管马克很想要升职，但当涉及他要为获得升职做什么时，却又非常抵触。例如，会见资深利益相关者需要勇气，尝试谈成更大的业务需要努力。对马克来说，听到对他表现和态度的直接反馈是痛苦的，而且会更容易产生抵触情绪而不是去纠正错误。就内在与外在的动机而言，马克还没有真正意识到自己想要从职业生涯和生活中得到什么，也就是说，他没有目标感。任何障碍都能轻易地使马克气馁。与其说将升职障碍视为学习机会，倒不如说每个障碍都隐隐约约威胁到了马克的现有状况和自满感。我需要和马克进行交流，以找到一些真正的、确保他升职的个人目标和动机，这样他就可以投入工作了。
赋能：马克需要我的帮助来给他自己赋能，以使他能更多地掌控自己的职业生涯并对此负责，同时尽一切努力升职。他的受伤者态度意味着他只会埋怨别人，并会在他被确定不能升职时早早地切换成防御模式。
个人影响力：马克的主要才能是他与人打交道时的自信和他受欢迎的程度，所以我们可以利用这一点来做些文章。
公司政治：我们就公司如何实际做出升职决策对公司政治做了一番简要解读。马克还向上一年出任总监的人征求意见和建议。从中我们了解到，马克的一位同事在没有达到最低销售收入条件的情况下获得了升职，因为她向公司提出了一个非常有创意的创收想法。如果马克没有达到最低销售收入门槛的话，也许我们可以借鉴这种做法。
人：有必要使马克和与他所在部门有联系并且会参加升职决策会议的两位关键人物迅速建立关系。考虑到马克在个人影响力上的优势，我并不担心他在这方面的能力。
业绩：马克做得相当不错，但他却没有利用机会在团队之外展示自己的成果。
主动性：马克应该更加积极主动地接触资深同事。他需要告诉人们他想要升职，需要向人们施加压力来支持他发展，需要请他们帮他影响关键的利益相关者。
接下来发生了什么
马克和与他升职有关的一位主要内部利益相关者一起安排了一次资深客户介绍晚宴。这是个绝好的机会，可借机与他的利益相关者快速建立一种强大的关系，因为晚宴前后都有简报会，所以马克有机会给他的利益相关者留下深刻印象，并与之建立联系。
马克的另一位主要内部利益相关者非常热衷于在其实践中引入多样性和包容性议题，因此马克自愿参加了一个工作小组，并在此基础上与这位保荐人建立起了牢固的关系。
注意在赋能、主动性、公司政治和人等方面的进展。
在为取得成功和争取利益相关者而进行的长达数月的出色策略定位后，马克入围了升职名单，但销售额仍是他的短板，因此要解释为什么是他而不是名单上其他销售额更高的人获得升职，还缺乏一个真正有说服力的理由。所以我们着力展示马克的领导潜力。我们查看了集团首席执行官的议程，试图弄清楚这位首席执行官关心什么以及公司的成长机会在哪。我们发现，这位首席执行官希望建立一个专门处理企业道德与信任事务的新咨询实践机构。这个机构的工作与马克直接相关，他终于发现了自己与真正目标间的联系。马克并没有觉得自己只是在不断地建电子表格，而是觉得这其中有一些他会引以为傲并能影响他人的东西，这是个可以让他真正发光的领域。
马克认为，参与这一新的实践还将开辟一条与某个小众专业领域有关的职业发展道路，这是当前的一个热门话题，其热度会持续相当长的时间。他最终可能成为一名行业代言人和该主题方面的权威。因此，我鼓励马克与他的升职利益相关者联系并告诉他们，虽然他在销售额门槛上有所欠缺，但如果他获得升职的话，他将在处理企业道德与信任事务的过程中努力发挥积极的领导作用。马克主动向利益相关者描绘了他对这一新实践领域的愿景（例如，如何将该机构组织得更好）以及如何将其推向市场的一些创意。尽管这最终存在很大的风险，但随着一场成功的人员公关活动的进行，以及他在首席执行官议程优先考虑的主题方面主动采取了一些措施，马克获得了升职。
请注意，升职框架的所有要素都已就绪：
目标：找到一个贯穿你整个职业生涯并对你具有深远意义的真正议题，并建立你与该议题的联系。
赋能：从责怪他人转变为做出选择并重新掌控自己的职业生涯。
个人影响力：尽早给人留下积极的印象，并迅速建立相互间的信任。
公司政治：不要只依据人力资源部门的规定，弄清楚会议室里的保荐人都是谁以及他们关心什么同样至关重要。
人：接触主要利益相关者并与之快速建立关系。
业绩：销售业绩记录欠佳的问题因为在新实践中运用创造力和创意而得到解决。
主动性：做到积极主动，不灰心，愿意从新的角度进行尝试。
案例2 从总监到最高管理层
珍妮在事业上做得很出色，而她也一直认为自己有一天会成为首席执行官。虽然她曾很快就从初级职员获得升职，并且现在是公司里一位很有名的总监，但在珍妮看来，她的事业似乎停滞不前。她意识到自己根本不了解从总监升职到最高管理层并最终获得首席执行官一职这其中的升职“规则”。她本可以选择对自己迄今为止的成功感到高兴，因为她很可能在目前的职位上再干上十年，但她对自己未能充分发挥领导潜力感到很不满意。另一件让她烦恼的事情是，她的一些同事似乎正处于职业生涯的上升通道中，而她最近的职位变动则似乎更多地表现为职责的横向和侧向变化，而不是任何重大升迁。珍妮来找我帮助她升职。
我们一致认为，考虑到珍妮目前的起点，她需要制订一个“三步走”的首席执行官计划（即要实现“成为集团首席执行官”这一目标需分三步走），而第一步就是使她通过担任首席运营官这一职位晋升为最高管理层。如果她能从首席运营官的职位上再转岗到该公司最大的业务部门之一担任掌控者，那对她成为下一任首席执行官将非常有利。
我们的任务是“如何让珍妮升职”，其实质是：
·与现任首席执行官建立直接联系，并设法给他留下深刻印象，以便在公司首席运营官职位出现空缺时，珍妮能成为首选；
·为珍妮营造良好的氛围，以便在首席执行官讨论任命珍妮为高管的可能性时，其他高层人士能正面影响他的决策，或至少不反对这样的任命。
你可能会认为这样概括我们需要做的事情未免太过简单了。但事实上，如果你想成为一名首席运营官这样的高管，那这是由现任首席执行官决定的事，基本上你只需要关注这种关系和那些能影响他的人。在这个层级，尽管你可能被正式告知公司有一个升职流程，但公司其实并没有。这个层级上的升职计划通常不会广而告之，有关继任的对话都是关起门来私下进行的，尽管人力资源部门事后总是会用“征求所有人的意见”“就继任计划进行咨询”“最多考虑三名候选人”等说辞来对此予以合理化描述，但这通常都取决于时机和公司最高层的一时兴起。
以下是与这项任务有关的直接挑战：
·珍妮不会去向现任首席执行官要求该职位。事实表明，珍妮在向上发展时存在信心缺失的问题。珍妮不愿意向现任首席执行官阐明她对公司未来的愿景，因为她担心自己的主动可能会冒犯他而不是令他高兴。
·珍妮很乐意游说所有其他利益相关者并取得他们的支持，除了现任首席执行官！
·在这项指导任务中没有其他直接挑战了。
如何将这个案例与升职框架关联起来
目标：珍妮的最终目标是成为公司首席执行官，因为她想有所作为。珍妮认为，她对自己所在的行业有种战略眼光；她还认为，自己目前所在的公司已经变得非常官僚化了，面临来自新竞争对手的威胁，并不再处于最佳成长模式。珍妮进一步认为，如果由她担任首席执行官的话，她会在领导团队中注入更多的商业意识，并能建立一套更好的领导行为和价值观。珍妮的目的性促使她想要继续升职，终于，对事业停滞不前的不快以及想有所作为的内在动机，促使珍妮走出了自己的舒适区，并就她的下一次职务变动与现任首席执行官展开了对话。
赋能：珍妮对于向首席执行官提出担任这个职位的要求感到很紧张。实际上，她花了一年时间在“个人辅导与支持”上才有勇气做到这一点。如果你感觉这段时间似乎很长，那么你是对的，但请注意不要太过苛求。在这样的高层职位上，风险非常大，对被拒绝的恐惧也更为强烈。珍妮还必须对自己充满信心：她真的可以获得这个职位！
个人影响力：珍妮精力充沛，多年的努力和富有成效的工作为她赢得了良好的声誉，而且她在公司内部很受欢迎。
公司政治：珍妮在公司工作的时间足够长，她知道如何在文化上与人打交道，并且深谙与不同的人（包括她自己的上级、主要业务部门的首席主管以及集团人力资源部）打交道时的公司政治。她足够精明，知道如何接近她的利益相关者，并知道说些什么可以让他们来支持她升职。
人：珍妮毫不费力地弄清楚了别人对她升职前景的看法并获得了他们的支持。但遗憾的是，她被“去和现任首席执行官坦率地谈论自己的职业抱负”这个想法深深吓到了。对她来说，这太仓促了，她宁愿等着这位首席执行官来发掘。但你猜怎么着，这种情况到目前为止也没有发生过，所以被动等待不是明智之举，我必须说服珍妮。
业绩：珍妮已经在业绩上一次又一次地证明了自己，所以她在当前职位上的业绩不成问题。不过，为了成为最高管理层的一员，我认为珍妮应该写一份有关她对公司未来愿景的报告，这样她才能成为最高管理层职位的有力竞争者。
主动性：珍妮在与首席执行官这位非常重要的利益相关者打交道时十分欠缺主动性。她始终下不了决心去向现任首席执行官提出她想担任首席运营官一职这件事。
接下来发生了什么
我花了12个月时间才说服珍妮向首席执行官推销她自己。这段时间里，她在让所有其他利益相关者都支持她这方面做得非常好。他们对她的支持大大增强了她的自信心。另外，现任首席运营官已经在该职位上工作了四年多，并已暗示他可能退休，珍妮知道自己的时间不多了。她终于行动了。她提出了如果自己担任首席运营官的三年愿景和上任后头12个月的工作重点。首席执行官对她的想法和业绩记录留下了深刻印象。在向首席执行官提出她想担任首席运营官六个月后，空缺出现了，而珍妮也顺理成章地获得了任命。
请注意，升职框架的所有要素都已就绪：
目标：珍妮十分清楚自己为什么要把担任首席运营官作为晋升至首席执行官“三步走”职业发展规划的第一步，她认为自己可以在首席执行官职位上发挥出自己的领导潜力，并做出重大贡献。她希望展示出一种更具合作精神的领导方式，改善公司文化，并使公司在这个行业中重新焕发昔日荣光。
赋能：珍妮知道被动等待对她没有好处，所以她通过给自己赋能来掌控自己的职业生涯。一开始珍妮试图把问题外包给我，好像找到我就能“解决”这个问题。但是，我建议并支持她自己做该做的事。
个人影响力：珍妮是一个值得信赖的高管、一个聪明的人且颇受欢迎。
公司政治：珍妮对与她所在公司中的人打交道有很多心照不宣的了解。她知道还有谁会被考虑担任这个职位，但她没有把时间浪费在担心竞争或参与任何低层次的公司政治活动上。在撰写关于首席运营官一职的愿景报告以支持公司未来发展时，珍妮将注意力放在了对公司最有利的一面。
人：珍妮针对有能力影响到首席执行官的人士发起了一场成功的公关活动，因此当首席执行官理性地检视她是否有资格担任首席运营官一职时，没有人表示反对或对听到她是考虑中的人选而感到惊讶。
业绩：在展示自己对公司的愿景时，珍妮拥有良好的业绩记录和一些重要的领导理念来支持这一愿景。
主动性：珍妮最终找到了合适的人来帮助她升职。