第五章
组织的生物性：网状组织

肖纳·布朗和凯瑟琳·艾森哈特在《边缘竞争》一书中记述了关于山雀和红嘴知更鸟的一个事实。14

20世纪初的英国流行牛奶送货上门，那时的瓶装牛奶都不带瓶盖。英国的山雀和红嘴知更鸟慢慢学会了从瓶子上吸食浮在牛奶表面奶油的绝技。这迫使牛奶分销商不得不对瓶子进行加盖处理，他们给瓶子进行了铝盖密封。然而，大约20年之后，大量的山雀（大约100万只）学会了如何用嘴刺穿瓶盖以吸食奶油，而红嘴知更鸟却没能学会。虽然偶尔也会发现有一两只红嘴知更鸟刺穿瓶盖的时候，但这个能力没有在红嘴知更鸟中传播，形成一种群体可延续的能力。

为什么会存在这种情况呢？

山雀是一种喜好社交的鸟类，每年都会以8～10只为一群，进行长达两三个月的长途迁徙。鸟群之间会有频繁的相互交流，同时鸟群之间也在不断互换成员。而红嘴知更鸟则相对封闭，它们大多固守自己的领地，一只红嘴知更鸟会排除自己领地上的所有其他同类，较少与同类交流，仅有的少量交流也通常是对抗性的、充满敌意的。

山雀和红嘴知更鸟的故事告诉我们，种群内部如果能网状地相互交流和合作，那么它们之间的互适应效果就会比较有效，它们能够对外部环境做出快速的互适应反应。单独个体的进化速度则缓慢得多，它们在应付突如其来的变化时会显得对策单一，只能缓慢被动地适应外界变化，并很可能最终灭绝。

美军四星上将、联合特种作战司令部前司令斯坦利·麦克里斯特尔在其所著的《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（Team of Teams）一书中，描述了组织发展的三种结构：传统的命令式结构、网状式结构和混合式结构，如图5-1所示。

命令式结构不难理解，它也是军队、政府、事业单位、传统企业所广泛采用的组织结构，符合金字塔原理。在公司里，员工居于底端，员工之上由组长进行管理，组长之上是经理，经理之上是高级经理、总监、资深总监、副总裁、总裁……CEO居于公司组织治理结构的顶端，统领整个公司的行动。华为人力资源有个16字方针叫“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，是对命令式结构最精炼的概括。这个方针认为，公司应当先定出岗位，并且对这个岗位进行“称重”，看看这个岗位值几斤几两，给它定一个职级出来，然后依据这个职级定出相应的薪酬，每个岗位都有详细的岗位说明书，说明岗位对人的能力的要求，人要从事这个岗位的工作，必须先具备这个岗位所要求的能力，匹配这个岗位的能力要求，而当人从一个岗位换到另一个岗位的时候，薪酬要做相应的调整。这是华为的人力资源管理理念。华为先有岗再有人的做法，是为了避免公司因人设岗、人浮于事的局面出现。但这样做也很容易导致把人螺丝钉化，把人局限在岗位职能所圈定的范围内，从而限制他的能力发挥。

网状式结构，则是大多数初创期企业的典型组织形态。在这样的企业里，没有严格的层级，大家都是平等的参与者，决策共同做出，相互之间广泛链接，你中有我，我中有你，整个组织成员之间的连接关系好比一张蜘蛛网一般，千丝万缕地织在一起。阿里巴巴CEO张勇笃定地坚信，组织的未来形态一定是网状组织形态，他在2015年谈到组织的未来形态时说了下面这么一段话，对网状组织做了深入的剖析。15

一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。要建设一个适应新生产力的组织生产关系，我认为有几个关键点：（组织方式需要由树状向网状结构转变；组织架构应当形成“小前端+大中台”的架构）；在人才上，放手让更多年轻人掌舵。

1. 组织方式由树状向网状结构转变

基于这样的思考，阿里巴巴集团在不久前进行了一次组织升级。按照“大中台、小前台”理念，阿里巴巴设立了中台事业群，同时在淘宝、天猫尝试让每个业务单元更自主、灵活、敏捷，并让由一群年轻人组成的“班委”集体负责这些快速反应的前端业务。

工业时代延续下来的管理哲学是，企业内部通过树状架构实现职能分工，通过KPI考核执行，用流程实现控制，这种管理哲学天然就和“网状连接”相对立。以前我也提出过，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但今天因为互联网，组织里人与人的交流可以瞬时、高效而且扁平。企业组织结构从树状结构转变为网状结构，把组织从控制型转变为赋能型管理，能够真正为创新创造更多空间。

在网状结构下，公司内不同团队之间，很快会形成基于共同认知在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。在2014年初，我们把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”作为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，产生了强烈的化学反应，在一年之内手机淘宝的活跃用户数翻倍，取得移动端无可动摇的领先地位。同样，2015年我们在淘宝、天猫和手机淘宝三大业务设立“班委”制度，就是希望年轻人在集体负责制中互相碰撞，创造不同团队间的网络连接。

不仅在企业内部，未来企业间的关系也会相互结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你，将成为未来企业间关系的主流，这些网络交织起来就是一个生态。我经常在内部讲，今天阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。我们之间没有行政关系，没有资本关系，但大家为了“服务好客户”这一共同目标，结成了共同体。我们经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里与我们的员工一起工作。我相信，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状连接形成的生态，会成为构建起新经济的重要形态。

2. 小前端+大中台

“敏捷的前端+强大的中台”是阿里一直在思考，并已经开始实施的重要组织升级。这也是网状组织的外化体现。由一批在业务前线磨炼过的年轻人挑起重担，授予他们充分的人事、财务、决策权力，给予他们充分的技术和数据支持，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。一个几十人甚至十几个人的小团队，目标清晰，反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。

这一切的前提是，有一个强大的中台系统。这也是迈向赋能型组织的重要一步。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护和更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音、定位等，大中台又可以化身为企业内的创新研究院，结合业务场景进行深入研发。

中台事业群也会成为阿里最重要的资产——数据的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望催生出各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支持。

3. 让更多年轻人掌舵

“让更多年轻人承担更大的职责。”要让这句话不沦为口号，前提就是企业愿意给年轻人足够的空间，并为创新的试错埋单。互联网不断新陈代谢。2015年在淘宝上诞生的“网红经济”就是个很好的例子。这些“网红”不是大明星，“网红经济”源于年轻人在网上形成的亚文化族群被挖掘出来，产生了商业和经济机会，创造了新经济的新物种。这种新经济现象放在过去很难想象，它依靠年轻人在不断碰撞中诞生，然后依靠一批了解年轻人思维方式的同时代人去捕捉把握，将其转化成产品和商业的机会。

战略是打出来的，创新不是安排出来的。商业环境和客户需求不断在变化，阿里巴巴一直在变动中成长：从淘宝一拆三让天猫高速发展，到all in（全力投入）移动完成转型，阿里的每次调整都伴随着组织释放出巨大生产力。只有我们自己勇敢去变化，只有企业主动去拥抱未来的不确定，才能带给消费者和客户确定性的服务和体验。这才是今天所有企业面对未来的最有效的方式。

混合式结构，则是介于传统命令式结构和网状式结构之间的中间形态。组织的整体骨架是科层式组织结构，但在最基层组织单元里，团队成员之间彼此交互，形成了组织网络。在软件开发领域盛行的全功能团队，就是这种组织形态。在传统软件组织里，团队按功能被划分为市场、开发、测试、运维四个团队，各司其职，市场团队负责收集客户需求，然后由开发团队进行需求开发，之后将开发出的产品交由测试团队进行测试验证，最后，当产品交付给客户后，运维团队负责解决客户端出现的各种问题（见图5-2）。

由于这一交付链条非常漫长，开发团队被隐藏在交付链的大后方，远离客户，对客户缺乏感知，最终变成了仅仅按图施工的“码农”。为了解决这种工作链条过长的问题，不少公司开始尝试拆除部门墙，让市场人员、开发人员、测试人员、运维人员组织成一个团队，大家紧密协同，共同为最终的客户需求而努力。所以从外部去看，这个团队的职能是完整的，是“全功能”的，因此被称作全功能团队（见图5-3）。

全功能团队中既分角色，又不分角色，分角色是指大家各有侧重、各有所长，不分角色是指大家随时根据需要进行补位；全功能团队是同一个责任体，拥有的共同目标是把产品做好。产品做好了大家共同受益，做不好全团队共同担责。全功能团队不仅负责产品的交付，还要负责产品的运营。产品好不好，客户说了算。大家都是客户经理，都是市场分析人员，共同解决产品问题，共同驱动产品优化。全功能团队人数一般不会太多，大多在10个人以内，2～3个人聚在一起，可以快速就一个问题进行讨论并给出解决方案，把浪费在需求、设计、开发等瀑布式传递和沟通中的时间省下来，去做点别的有意义的事情。亚马逊CEO贝佐斯曾提出了团队管理的双披萨原则，他认为如果两个披萨不足以喂饱一个团队，那么这个团队就显得太大了。亚马逊将混合式组织结构的应用发挥到了极致，要求组织由“双披萨团队”来构成，“双披萨团队”最重要的不是规模，而是它的“适度职责”。团队在灵活性和功能完备性之间取得平衡。团队拥有相当的自治权，团队成员可以寻找创新战略，然后将战略作为内部优先事项去处理。几个开发工程师，搭配1～2个技术产品经理，配1个设计师，他们直接向“双披萨团队”的主管汇报。通过这种组织设置，拆除了原本横亘在多个团队之间的部门墙，实现了最大限度的协同。这种模式让亚马逊在增长的同时能够持续保持敏捷和创新。这种模式还可以方便企业留住人才。负责“双披萨团队”的管理者，相当于一个功能健全部门的总经理，他们就像团队的CEO。

我曾在阿里巴巴某事业群做过一次员工调研，问员工一个问题：最近半年与你工作联系最密切的3个人是谁？根据员工反馈回来的数据，我绘制了某部门33个人间的工作关系图（见图5-4）。

从图5-4中可以看出，团队里的每个人之间均发生有工作关联，这33个人之间构成的正是一个网状组织，这从某种程度上验证了阿里巴巴CEO张勇的主张，阿里巴巴确实是一个网状组织。

先有事，再设岗，以岗定级，以级定薪，人岗匹配的做法，实则是传统的机械思维，遵循的是还原论。这种思想认为企业经营就是把用户机会拆解到可实现的原子颗粒度，交由不同部门、不同员工去实现，最后再组装而成。这在过去供方主导市场的时代，是行得通的，用户只得被动接受企业生产的产品，千篇一律。然而在今天，市场的供需关系已经倒置，企业作为产品提供方，必须理解不同用户群的不同需求，生产不同的产品，甚至即便是同一用户群，他们在这个月和下个月的需求也是完全不一样的。以前的商业模式，工业时代是B2B（Business 2 Business，企业对企业），到互联网时代变成了B2C（Business 2 Customer，企业对客户），如今，企业正在朝C2M转型（Customer 2 Manufacturer，客户对制造），随着用户可获取信息的手段日益丰富，用户对产品和服务有了更高的要求，企业只有真正懂用户，才能获得用户的青睐。这是用户主导一切的时代。曾经有一个企业管理人员，在分析过那些从鼎盛衰落下来的企业后发现，那些倒下的大企业，几乎都有一个共同的特征：内部拥有堆积如山的岗位说明书。当一个企业需要依靠岗位说明书去指导员工完成工作时，它实际上就沦为机械思维的产物，在当今这个快速变化的时代，等待它的也只剩下“灭亡”了。

奈飞公司曾在网上发布了一份文件，名为《自由与责任》，被全球下载了多达2000多万次16，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。这份文件用极其简明扼要的语言说透了组织管理的真谛：组织管理绝不是要在内部施加大量的流程制约，而是要充分地以人为本，发挥人的价值。在奈飞看来，大多数企业，当它规模越来越大时，为了更“好”地管理，内部会增加越来越多的规章制度，从而日益降低了员工的职业自由度（见图5-5）。“没有人喜欢流程，但是和混乱带来的痛苦相比，前者让人感觉好一点。”

而奈飞的解决之道耐人寻味。为了对抗组织复杂度和组织混乱，它不是采用叠加流程和规则的方式，而是通过不断提升高绩效人才的密度的方式，去对抗商业复杂度（见图5-6）。一句话，它靠人，而非流程和机制，这样就能始终保持组织活力。什么叫组织活力，组织里的人在尽可能少的共同规则下野蛮生长时，就拥有最强的组织活力。组织原本就很有活力，是因为我们给它施加了太多的规则，以至于让它不堪重负，才最终丧失了组织活力。你很少会听到说创业公司员工没有活力，却经常看到那些充斥了大量岗位说明书的大公司里的人机械呆板。美国曾经最大的零售商西尔斯公司，在内部制定了多达2.9万页的政策和流程，导致其行动迟缓，员工按部就班，缺乏活力。有观察家说，西尔斯就像“背着50磅（约23千克）重的背包、穿着军靴参加马拉松比赛的运动员”。西尔斯的服务漏洞百出，顾客纷纷转投沃尔玛之类的竞争对手。一位购物者在逛了西尔斯之后吐槽说：“感觉就像是在俄罗斯的商店里购物，没人提供帮助，商场缺货，而且收银处大摆长龙。”

那么，如何才能构建企业的网状组织呢？我认为要从如下两个方面着手。

（1）组织设计：客户导向的全功能型组织。

（2）人才设计：高流动的成熟人。