第二部分
解剖高活力组织
第三章
组织的三性
部门墙效应
华为马来西亚电信投诉事件
在我曾经工作的华为，每年在全公司范围内都会做一次组织氛围调查，以了解公司各部门的组织氛围状况。华为的组织氛围调查是基于盖洛普的Q12调研问卷衍生而来的。盖洛普Q12调研问卷一共12道题，如表3-1所示。
表3-1 盖洛普Q12调研问卷
后来，华为在此基础上追加了2道调研题目，变成了Q14，主要是与团队协同有关的调研，如表3-2所示。
表3-2 华为追加的与团队协同有关的调研题目
而岁岁年年人不同，年年岁岁花相似，几乎每年的调研中，得分最低的都是团队协同。华为给团队协同老大难现象起了个名字，叫部门墙，想尽了办法来打破这厚重的部门墙，但收效甚微。
华为历史上曾出现过一起著名的“马来西亚电信投诉事件”，被华为视为严重的组织协同事故，华为内部对此进行了深刻的反思。
事件的起因是，2010年8月5日，马来西亚电信CEO给华为时任董事长孙亚芳发送了一封投诉邮件，邮件核心内容如下。
“主题：TM（马来西亚电信）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”
尊敬的孙亚芳女士、主席：
今天距我们上次会面已经六个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV（交互式网络电视）部署向华为请求做特殊保障。
非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌（Unify）和商用新业务（Triple-Play）。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功！
然而，我们业务的商用并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创马来西亚国家高速宽带的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑。
（1）合同履约符合度（产品规格匹配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中的不一致……
（2）缺乏专业的项目管理运作（方式）：在我们的反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……
（3）缺乏合同中要求的优秀的专家资源……
…………
我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题，如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。
…………
客户CEO的投诉邮件发出5天后，没有收到华为公司的任何回应。8月10日，孙亚芳从国外回来。华为《管理优化报》将其了解事情原委的过程进行了回放。
8月10日，孙亚芳从国外回来。其间，被告知马电有一封邮件，我们正在处理，云云。孙亚芳感觉还是有些不妥，就自己去找原件来看，一看大吃一惊。“根据我的了解，客户把邮件写到这个程度的话，实际上是到了他们的底线了！”
看完邮件后，孙亚芳立即给公司销售与服务总裁徐文伟打电话。
徐文伟：“我们正在处理，看这个邮件怎么回，您等着吧。”
孙亚芳又拨通了亚太片区总裁王胜利的电话。
王胜利：“孙总，我回国探亲了，探亲期间爷爷病重，我现在在老家。”
得知马电事件中一些问题有关软件，孙亚芳于是拨打电话给软件公司总裁邓飚。
邓飚：“孙总，我们的问题今天已经全部解决了，不是我们的问题。”
究竟是谁的问题，问题出在哪里？孙亚芳继续打电话给全球技术服务部总裁姚福海：“你有没有去现场？”
姚福海：“孙总，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已经派了我的助手Leroy和地区部主管交付的万学军去了解情况。”
于是，孙亚芳转而向地区部总裁刘江峰了解情况。
刘江峰：“马来交付问题我和马来代表处一起来抓一下，姚福海一周后要来马来支持……”
一两天后，董事长秘书短信询问马来西亚代表处代表戴景岳在什么地方，对方回复说他在外地陪客户，不在马来西亚。
至此，客户投诉信发出5天以来，没有一个能代表公司解决问题的人，推动解决问题。
而事实上，华为内部各部门都在研究怎么给客户回复邮件，华为《管理优化报》如是说。
8月5日，马来西亚代表处代表戴景岳给孙亚芳发来了马电CEO写信求助的背景信息，并说回复函会尽快起草，邮件同时抄送给了徐文伟、王胜利、刘江峰、丁耘、姚福海、李刚。
8月6日，公司销售与服务总裁徐文伟对客户投诉做出批示——
“戴景岳，请把该邮件转给软件公司总裁邓飚，并由软件公司及交付开会讨论拿出解决方案来。”
8月6日，亚太片区总裁王胜利发出邮件——
“回复函起草后让刘江峰先审阅一下，然后让姚福海多加点资源，我们改进后看能不能请孙总来马来西亚一下。另外代表处准备一下，下周召集产品线、南太地区部GTS（全球客户培训中心）召开一个会，对马电问题要尽快解决。”
8月6日，南太地区部总裁刘江峰发出邮件——
“没有问题，马来交付的问题我和代表处一起来抓一下。姚福海一周后也要到马来西亚现场支持。目前马来西亚的交付压力太大，包括多个项目，投诉不断。主要问题表面上看是项目管理和资源的问题，真正的核心还是能力问题……再加上产品设计缺陷，技术人员的培训严重不足、专家越来越少，更进一步加剧了问题的爆发。”
这些邮件在公司内部转来转去，但并没有提及如何快速响应客户并快速解决问题。
由于马来西亚电信项目涉及华为内部多条产品线之间的协同，真正导致CEO投诉的是各部门都在忙自己的那一块，而缺乏整体的协同。
项目组内交付人员都很努力，但都只想管自己的产品，不想管别的。
研发部门也都是各自做各自的产品，最终交给用户和代表处的是个很粗糙的方案。从产品开发的角度讲，任何产品上市都应该有严格的流程验证，全流程测试通过后才会交付给客户，然而马电交付产品涉及的各产品，却只验证了自己那一部分，内部各设备之间的对接测试严重不足，因此在现场工程实施过程中，问题层出不穷。
这样内部交流不畅的恶果，集中在客户的感受处体现了。某次华为内部设备对接出现问题后，客户很迷惑地问：“为什么你们和其他厂商对接没问题，而你们自己的设备之间对接不通？”
从华为马电事件中，你一定感受到了跨部门协同在华为内部有多艰难，即便在华为这样强执行力的公司，组织协同也是一大难题。我当时在想，这或许是华为的组织考核机制所致的，也许在其他公司就不会存在这样的问题。
阿里巴巴的协同
2018年，我到阿里巴巴某事业群，负责该事业群的组织发展和组织文化工作。在2019年3月，阿里巴巴针对该事业群近3000人做过一次全员组织温度调研，其中也涉及与组织协同相关的调研项，9个维度的调研分数如图3-1所示。
图3-1 互联网组织组织温度调研得分
令我惊诧的是，团队协同依旧是得分最低的项，排在了最后。也就是说，组织协同问题在阿里巴巴这样扁平化、低权力距离的公司里，依旧是最突出的问题。“部门墙效应”在互联网组织里依旧普遍存在。
“人类是自私的。我们是相互掠夺资源的生物。我们以自我为中心，我们唯利是图，我们陶醉在自己的成功中，我们都想争第一。我们身上的每一根骨头，都只受自我利益的驱动。我们身上的基因都是自私自利的。”5在任何一种语言里，都会有“我”“你”“我们”“你们”之分，而这种区分，实际上就是在“我”和“你”、“我们”和“你们”之间画了一道界线、竖起了一道墙。也因此，我是与你不同的，我的不是你的，这同动物的领地意识是一样的。推而广之到组织层面，就是我所在的组织和你所在的组织是不同的，我为我所在的组织努力，你为你所在的组织效命，正所谓各为其主。当涉及资源冲突的时候，我肯定希望能优先满足我所在的组织，这样才能确保我所在的组织能更快拿到想要的结果。以至于，就连进化人类学家、牛津大学进化研究所副所长彼得·图尔钦（Peter Turchin）也略显无奈地说：“合作实际上难以实现，而且一旦实现，也非常难以维持。”6所以协同问题，本质上是人的动物本能的延展，只要存在人，就存在你我之分，只要存在组织，就一定会存在协同问题，只是大小程度不同而已。