知识储备
一、绩效计划中的目标设定
美国马里兰大学教授洛克（Locke）在研究中发现，外来的刺激，如奖励、工作反馈、监督的压力，都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年，洛克最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
工作目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，才有可能通过自己的努力达到期望的结果。目标设定应注意以下几个方面：
（1）个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门目标、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
（2）工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升。通过计划制订过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。
（3）确定的目标的表述应简洁明了，符合SMART 原则，即明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（timebased）。
（4）应确定主要目标，一般为5～7个目标，而且每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。
（5）目标具有一定的挑战性，即绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。
（6）每一个目标都应有可衡量的标准，所确定的标准应尽可能量化，根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。
二、绩效计划的制订流程
绩效计划的制订流程如图2-1所示。
图2-1 绩效计划的制订流程
1．绩效计划准备
绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的。为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为以下三种类型：
（1）组织的信息。为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就组织的战略目标、组织的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在召开绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。
（2）部门的信息。每个部门的目标是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务部、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相连。每个部门在组织的整体经营目标下，确定各自的工作目标。
（3）个人的信息。员工个人的信息中主要包括两方面的信息：一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断修订，组织在设定绩效计划之前，需对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。
2．绩效计划沟通
绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制订过程中进行沟通的一种普遍方式，但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的。管理人员与员工在召开绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行调整，要把重点放在沟通上面。
（1）每个目标应尽可能具体，并同工作或结果联系起来，明确规定出结果的时限和资源使用的限制，使每个目标简短、明确和直接。
（2）绩效标准应该具体、客观、方便度量，在员工通过努力后可以达到。绩效标准通常回答这样一些问题，如什么时候、怎么样、有多少失误、让谁满意等。绩效标准要保持目标的灵活性。在不了解计划中的任务的具体要求时，目标要先尽量制定得灵活些，然后在工作中按目标指引的方向去做，随着了解的加深再不断加以精确化。
（3）绩效计划的制订需要了解员工完成计划和达到标准过程中可能遇到的困难、障碍和问题，应尽可能防止计划执行过程中可能出现的各种问题，而不是等问题出现后再来解决。因此，管理人员应对员工遇到的困难提供尽可能的帮助。
（4）绩效计划的制订要明确每项任务或计划目标的重要性级别，比如可以分为必须级、重要级和一般级。管理人员和员工必须就哪些计划目标重要和哪些次要的问题达成一致，这样员工就可以根据情况自主分配时间，而不必事事请示上级。
（5）员工需要知道何时可以自己做决定，何时必须请示上级。对于每一个绩效目标，管理人员与员工都需要讨论清楚员工拥有的决策权，如完全授权、先执行后报告或请示等。当然，管理人员在决定授权水平的时候，需要参考员工的能力和过去的表现，要明确决策问题的重要性和性质等。同样，关于授权问题，管理人员与员工双方也必须有共同的理解。
3．绩效计划确定
确定绩效计划时，管理人员和员工应该能以同样的答案来回答下列问题，以确认双方达成了共识。
（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么？
（2）员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？
（3）如何判断员工的工作目标完成得怎么样？
（4）员工应该在什么时候完成这些工作目标？
（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？
（6）哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？
（7）员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？
（8）员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？
（9）员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？
（10）管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？
（11）员工在绩效期内会得到哪些培训？
（12）员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息？
（13）在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通？
最终，形成一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重等。管理人员与员工双方要在该文档上签字确认。
4．绩效计划实施
绩效计划实施的过程直接决定着绩效管理的成功与否。这个阶段不仅要求员工按既定的计划实施，同时管理部门也要参与进来，了解员工在工作中遇到的困难，对员工进行必要的绩效辅导，帮助员工解决问题。此时，管理人员要深入一线，了解员工的工作进展情况，及时协调和解决员工在工作中遇到的各种问题，对员工改进工作效率和提高质量进行培训与指导，避免问题继续严重。管理人员在迅速解决问题的同时，了解员工在平时工作中的表现，还有利于获得对员工绩效更为全面的认识，从而做出更加客观的评价。此外，管理人员可以适时对绩效计划进行动态调整，使之适应环境的变化。
5．绩效计划修正
由于绩效计划制订、沟通、实施的过程中存在不足以及外部环境时刻都在发生变化，因此绩效计划也要根据环境的变化进行必要的修正。成功的组织必须敏锐地察觉到环境的变化和自身的不足，并相应地调整自己的计划，获得长远的发展。绩效计划修正绝不是简单的修修补补，而应该从战略的高度进行调整，涉及组织的方方面面，需要参与计划制订、实施的各个部门的管理人员和员工坦诚相见，总结过去工作中的得与失，重新给组织确立合理的目标，为组织合理配置资源提供指导。在绩效计划修正的过程中，管理人员还要深入员工中间，认真听取员工的意见和建议，对其中合理的方面要积极加以采纳，为制订更加有效的绩效计划提供重要依据。
三、目标管理存在的问题与注意事项
（一）目标管理存在的问题
目标管理在管理中应用得非常普遍，然而目标管理在实际运用中的失败率很高。目标管理是有适用范围和适用条件的，企业目标管理实施中可能会出现以下方面的问题：
1．目标方面的问题
（1）目标认识模糊。企业目标是企业成员共同商讨制定出来的结果，企业高层根据企业的使命和战略制定大目标，中层管理者根据高层的大目标逐层分解和量化，最后落实为员工的个人目标。在此过程中，各层级人员要进行充分的目标沟通，通过相互协商来进一步认识组织目标、部门目标以及个人目标。在实践中，目标并非都是通过参与协商共同制定出来的，很多情况下，企业管理层单独制定目标内容，因此容易造成广大员工对目标的认识模糊。
（2）目标的量化分解困难。并非所有目标都可以用数字进行具体细化、量化说明，如客户满意度和服务态度等行为方面的目标就不能通过简单的数字来进行描述或评价，销售人员与客户交谈的次数也不能决定其服务质量。同样的道理，教师的课时量也不能直接决定其教学质量。在上述情况下，假如仅采用数字作为衡量员工绩效的准绳，则容易鼓励投机取巧，助长不正当行为的出现和不良风气的产生，严重阻碍服务和产品质量的提升，损害企业形象。
（3）团队目标的不可分解性。有些组织是以团队工作为主的，而团队工作在技术上的不可分割性决定了团队成员之间的工作是相互依赖、相互影响的。在这种情况下，假如盲目分解团队目标，如把团队目标量化成一连串的数字目标再下达给成员，则可能破坏成员之间原有的合作精神和融洽氛围。
（4）目标与资源分配的问题。一个企业的资源是有限的，奖励、晋升的机会只属于少数出色完成目标的员工。目标对于企业员工来说不仅仅是责任和绩效，同时也代表了未来的个人收益。在这种目标与企业员工个人利益紧密相连的奖励机制下，假如企业缺乏监管和正确的考核机制，则容易助长功利主义和本位主义思想蔓延。
（5）目标近视症。目标是有层次和次序的，需要逐步实现。企业如果在执行目标的过程中，过多地把精力和资源集中在实现眼前的短期目标上，则容易陷入目标近视症。一方面，企业成员为了完成个人任务或逃避惩罚，会千方百计实现个人的短期目标，甚至不惜误导、欺骗客户；另一方面，由于不舍得放弃眼前的丰厚利润，企业自身也宁愿选择沉醉和满足于原地踏步的状态，不愿意调整战略步伐，甚至对外界已经发生变化的环境因素视而不见，由此导致投诉率上升、产品质量下降、客户流失等一系列问题。
2．企业方面的问题
首先，官僚式组织结构是目标管理的阻力，层层下达或层层汇报的权力集中化管理模式严重削弱了企业的应变能力，违背了目标管理中的授权原则。其次，企业相关机制的不健全也会带来很多问题。例如，考评奖惩机制的不到位导致考核流于形式，信息沟通机制的缺乏耽误企业的最佳决策时机。最后，参与管理模式自身也是一种阻力，因为在很多企业的决策中，基层员工与高层管理者难免存在意见分歧，管理者提出的决策更多时候倾向于企业的整体效益，而员工由于缺乏战略目光和洞察力，提出的建议则更倾向于个人利益。在这种情况下，如果管理者没有采纳员工的建议，则会直接影响员工的工作积极性，员工也会因为建议未被采纳而对组织失去信心。同时，参与互动还会延长企业的决策过程，增加行政开支，降低企业的决策效率。
3．人力资源素质方面的问题
第一，目标管理的最佳对象是有责任心的工人。德鲁克指的是那些愿意对工作承担责任，并从完成具有挑战性的业绩目标获得成就感和满足感的工人。但是，马斯洛就通过长期实验证明了并非每个人都是有责任心的工人。第二，管理者和目标执行者的素质低下也会带来问题。因为目标管理需要知识与技能，需要自我管理和自我约束的能力，所以目标管理作用在知识型员工上，就能发挥出色的功效。知识型员工拥有知识与技能，能从事复杂的工作，能理解企业的使命和目标。
（二）目标管理注意事项
企业目标管理实施中应注意以下事项：
1．遵循目标设置原则
第一，目标要有主次之分。组织的战略目标是大目标，是被分解对象，而部门目标和员工个人目标是大目标层层分解、量化、落实的结果。大目标、部门目标、员工个人目标构成了一个有主次、有导向的目标体系。第二，目标要有动态性。随着社会环境日新月异，企业受到的干扰会越来越大，如产品的频繁变化更新、技术的竞争等，原本的目标可能会逐渐不适应外部环境的变化，这就要求企业管理者及时修正目标，使目标更适应环境变化。
2．强化行为监管机制
一是建立监管机制，目的在于主动掌握员工的工作动态，控制目标执行过程中的各个变量，并及时指导和帮助员工。管理者可以通过信息平台、会议、书面报告等方法来定期检查目标完成的进展情况，深入了解下属员工在执行目标的过程中遇到的问题或障碍，及时提供帮助，纠正存在的偏差行为。二是坚持与员工进行目标沟通，提供员工在进行自我管理时所需的信息。管理者可以通过正式或非正式的沟通方式了解下属、激励下属、传达信息。
3．加强目标考核工作
组织既可以通过考核实现生产经营目的，也可以通过考核发现问题、解决问题，考核对于组织来说是保证目标达成的一种必要管理手段。在企业目标考评工作中，管理者要注意两个问题：一是管理者要根据员工的工作内容、要求以及目标任务来确定考核指标，在考核指标中应注重定量指标与定性指标相结合，坚持以量化指标为主、定性指标为辅的考评原则。二是管理者要遵循目标考核的基本流程，包括个人目标制定、定量与定性的综合评价、加权统计评分、考核结果反馈、考核结果运用等主要环节。
4．明确权、责、利的分配
构建利益机制首先要明确权、责、利所占的比重，如组织成员的能力和需求在利益总体中所占的比例，它们是组织在运营过程中产生的工作任务、风险和利润。管理者要把权、责、利有机地结合起来，才能真正改善责任分工及权益分配等问题。“责”是指在合理分工基础上确定的职位与承担的工作任务，可以通过编写具体的岗位职责说明书来落实；“权”是指权力或职权，权力越大，责任就越大；“利”是指利益和利润（效益），即个体员工的利益以及企业的整体利润或效益。利益分配通常体现在考核方面，即通过考核结果来兑现员工工资和奖金待遇，从而激发员工的积极性和动力，使其为组织绩效做出更多贡献。
5．做好反馈工作和运用考核结果
反馈是进步的前提。管理者应认真总结、分析考核结果，及时进行反馈，使得被反馈者可以根据实际情况迅速调整未来动向。管理者还要充分运用考核结果，常见的做法是把考核结果与奖励挂钩。除此之外，管理者可以把考核结果运用到人力资源规划、培训需求分析、职业生涯规划和工作分析等领域上，使得员工在考核中进步，同时也使得整个人力资源管理系统更具科学性、更完善。