第一节 “混合型”HRM系统感知

“混合型”HRM系统感知是从企业员工个体认知角度对“混合型”HRM系统的拓展。“混合型”HRM 系统是具有中国特色的、契合中国情境的高绩效工作系统的一种形态。为此，本节采用从普遍到特殊的梳理逻辑和研究链条，首先对战略人力资源管理领域的理论基础、研究视角和研究范式进行梳理；之后聚焦于高绩效工作系统，对其进行概念界定并与高承诺工作系统、高参与工作系统等进行辨析；最后集中对“混合型”人力资源管理系统相关研究进行论述并引入“混合型”HRM系统感知这一概念。

一 战略人力资源管理的理论基础、研究视角与范式

战略人力资源管理领域在理论基础方面，分别吸取和借鉴了诸如资源/能力/知识基础论和组织行为理论从企业层面和个体层面讨论企业人力资源管理问题，经历了普适观（universalistic）、权变观（contingent）、构型观（configurational）以及情境观（contextual）等研究视角，研究范式也逐步由内容范式（content paradigm）向过程范式（process paradigm）转变。

（一）理论基础

资源基础论。人力资源学者往往采用以资源基础论（resourcebased theory of a firm,RBT）为代表的相关理论构建“人力资源管理系统与企业竞争优势”的关联逻辑链条，致力于明晰企业人力资源管理所具备的战略支撑效应。在 Wright、McMahan和McWilliams（1994）所提出的 VRIO 框架下，企业持续竞争优势的源头在于企业的人力资源而非人力资源管理实践活动，但企业的人力资源是因这些管理活动而形成与构建的。因企业人力资源的形成和构建过程具有因果模糊、路径依赖和社会复杂等特征，所形成的人力资源天然具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性。Snell、Shadur和Wright（2000）从构成、能力和文化三个角度阐述了人力资源管理通过组织能力、人员配置和组织文化三个机制获取企业竞争优势的潜能。Wright、Dunford和Snell（2001）进一步以人力资源管理实践为支点，认为人力资源的调配构建了组织的动态能力，人力资源的流动实现组织知识的创造、转移和整合，人力资源的开发储备了企业的人力资本、社会资本和组织资本。动态能力有助于核心能力的更新，知识的流动管理和智力资本的存量使得核心能力契合VRIO框架。

行为理论。以行为视角为基础的人力资源管理研究集中于个人层面，暗含“越多越好”（the more,the better）的研究假设，即企业所实施的高绩效工作实践越多，员工个体绩效越好，继而组织绩效亦有更大可能性得以提升，进而有助于企业竞争优势的获取与维持（Jackson,Schuler,and Jiang,2014）。Becker、Huselid、Becker和Huselid（1998）在研究人力资源管理对组织绩效的影响中指出，企业拟实施或正在实施的战略将决定企业人力资源战略的制定、人力资源实践的实施。这一系列人力资源管理实践所构建的人力资源管理系统通过影响员工的能力、动机以及工作机会等来决定个体创造力、生产力和自主性行为，并最终影响企业产品质量、生产效率、利润率和增长率等。Messersmith、Patel、Lepak和Gould-Williams（2011）认为，人力资源管理系统通过直接和间接两条路径影响部门绩效。直接路径是指人力资源管理系统通过成本缩减、效率提升等途径直接作用于单元层面绩效，间接路径是指高绩效工作系统通过影响员工个体层面的工作满意度、组织承诺等情感性因素和类似互助行为、知识分享行为等组织公民行为，并以间接途径促进单元绩效的提升。

其他相关理论基础。除资源基础论和行为理论作为理论基础外，战略人力资源管理研究仍引入了如社会交换理论、高阶理论等相关理论进行研究。如社会交换理论认为人际关系的形成源于主观上成本—收益评估和相关选项的比较。人力资源管理学者将此理论运用至管理领域，认为组织与员工应建立一种互惠双赢的工作环境，通过人力资源管理实践的实施使员工接收组织所传达的友善信号并以更高的工作动机、心理承诺和个人努力作为回报（Xiao and Bjorkman,2006）。Gittell、Seidner和Wimbush（2010）认为高绩效工作系统对组织绩效的提升效应是通过增强不同职能的员工之间关系而实现的。具体而言，通过高绩效工作实践的实施，角色各异的员工彼此沟通的频率、次数、准确性和问题导向性增强，构建了共享目标、共享知识并互相尊重，实现了主管绩效和客观绩效的提升。Lin和Shih（2008）运用高阶理论和动态竞争理论研究了高层管理团队的社会整合与行动动机对高绩效工作系统和组织绩效关联机制的中介作用。

（二）研究视角

在战略人力资源管理领域研究企业所实施的人力资源实践/系统与企业绩效关联机制的过程中，人力资源研究学者先后经历了普适观、权变观、构型观以及情境观等研究视角。各视角中对于“人力资源—企业绩效”关联问题的简要观点如图2-1所示。

普适视角。普适视角下，学者专注研究单一实践活动对企业绩效的作用效果。换言之，普适视角研究认为，特定人力资源管理实践对企业绩效的提升效应具有普适性，不同人力资源管理实践以一种简单相加的方式作用于企业绩效。例如，Pfefer（1995）梳理以往研究并归纳了内部职业发展、培训与开发、基于过程的评价体系、利益共享、职业安全、建言机制和工作设计7项高绩效工作实践。

虽然以上高绩效工作实践对企业绩效的提升在后续实证研究中得到证实，但是单一HR实践或一组 HR 实践组合均易被对手企业模仿而无法为企业带来竞争优势。如360度评估体系虽能带来财务绩效的提升，但其实施成本或实施难度对同一行业企业是接近于无差异的，在市场范围内该工作实践对企业竞争优势获取的促进效应是微乎其微的。意识到这一点，人力资源管理学者开始探索人力资源管理实践在不同企业情景下对企业绩效的作用效果，即权变视角。

权变视角。权变视角认为企业所实施的人力资源活动对于企业绩效的提升作用并非简单线性相加，而是受到了第三方变量（权变变量）调节作用的影响。并不存在所谓的“最佳实践”能够普适任一企业，人力资源管理实践对当前企业绩效和竞争优势的作用效果应考虑其所处的特定行业、社会环境或法律法规等权变因素的影响。该视角集中探讨了战略因素、组织因素和环境变量等对人力资源管理实践或系统与组织绩效之间关系的调节效应；其中，战略因素被视为最为重要的权变因素。与组织竞争战略相匹配的高绩效工作实践能够有效提升组织绩效；反过来，高绩效工作实践的实施也对企业竞争战略制定具有一定影响（Wright et al.,2001）。

权变观虽将权变变量纳入理论模型，但对 HR 实践或系统分析时仍集中于研究单一实践或实践组合对组织绩效的提升作用，因此权变观与普适观在分析层面上并没有太大差异，该视角并未涉及 HRM 系统内部各不同实践彼此之间的互补性问题或契合性问题，彼此冲突的HRM实践会相互抵消，甚至混淆员工对于组织所需行为的感知而阻碍组织绩效提升（Arthur,1994）。

构型视角。以上两种视角下的学者并未考虑人力资源管理实践间的交互效应，认为不同实践活动对企业绩效的影响是一种线性叠加状态。而构型视角则认为，不同实践活动对企业绩效的影响是一种要素间互补与递增的效果。由不同实践管理活动构成的人力资源管理系统具有不同的外在形态和内在构成，这些不同形态的人力资源管理系统通过彼此的搭配和协调在“殊途同归”机制下对企业绩效实现一致的影响效果。这种对于不同人力资源系统构型的研究与探索，标志着构型视角的形成。

构型视角与权变视角一致，均认为组织应根据战略所需制定 HR政策、实施HR实践。不同点在于构型视角认为在相同战略下存在多种理想型HRM 系统能够满足战略所需并实现相同的绩效提升功效，即HRM系统的等效性（equifinality）。因此，在研究过程中，采用构型观的研究者倾向于探索整体 HRM 系统对于组织绩效的影响效果，而不是普适视角或权变视角在普遍情形下研究特定 HR实践活动的优劣性问题。

在此视角下，之所以将 HRM 系统称为系统，目的在于强调构成HRM系统的实践活动间的彼此耦合状态，这被称为横向匹配性（horizontal fit）。不同HRM实践通过彼此组合能够构型出实现横向匹配性的HRM系统，这些系统在普遍意义下具有实现企业效率和利润最大化的潜能。而使特定人力资源管理系统构型的功效最大化的前提条件是，选择和实施与企业战略最为匹配的人力资源管理系统形态，即实现纵向匹配性（vertical fit）。换言之，鉴于HRM实践活动的横向匹配存在无限可能，那么企业应在实现横向匹配的同时确保人力资源管理系统实现与组织战略的纵向匹配性。鉴于企业真实制定和实施的战略类型可能与理想型战略具有一定的偏离程度，那么 HRM 系统与理想型HRM系统的偏离程度应同其实际执行战略与理想型战略偏离的程度保持一致。构型视角的独特之处在于，其所秉承的等效性原则一方面是对权变观做了一定的传承，而另一方面又摒弃了其与普适视角相一致的寻求最佳实践模式的目标。

情境视角。情景视角立足于更宏大视角探索人力资源管理系统，认为人力资源管理系统之所以具有企业绩效提升效应，不仅是因为其内部和外部匹配，还在于这些管理活动能够很好地适应所在国家的发展阶段、文化背景和特定政治需求等并对这些国别差异产生一定的影响（Brewster,1999）。采用情景观的 SHRM 学者认为 HRM 系统与其所处环境之间是一种双向影响关系。双向影响，一方面是指在特定环境下HRM系统能够提升组织绩效，环境因素对这一提升效果具有一定调节作用；而另一方面是指 HRM 系统在改变组织内部环境的同时会延伸至组织外部环境中。该视角重新思索环境与 HRM 系统间关联问题并拓展HRM系统的利益相关者。HRM 系统并不再局限管理员工与组织关系，而扩展至对经理、高管团队甚至CEO等人的管理；更进一步，公共管理部门、工会、社会制度调整等都归类于利益相关群体；不同国家文化特征亦应纳入研究。

（三）研究范式

伴随人力资源管理实践或系统具有企业绩效提升和战略支撑效应得到普遍认可，越来越多的学者转向研究这一效应是如何实现的。换言之，学者已逐渐开始从探索“哪一些或哪一类人力资源管理实践能够影响企业绩效”这一研究问题，转向到“特定人力资源管理实践或系统是如何和为何会影响企业绩效”这一研究问题，由“内容范式”（content paradigm）转向“过程范式”（process paradigm）。

内容范式。内容范式是战略人力资源管理领域的主流研究范式，集中讨论了人力资源管理系统应包含的内容结构以及这些实践活动及其协同效应对企业各层面产出的影响（唐贵瑶、魏立群和贾建锋，2013）。以往大部分研究均采用该范式，其具较为成熟的理论框架和研究基础，构型视角被广泛运用于该范式研究（陈笃升，2014）。

在采用内容范式进行高绩效系统研究时，人力资源配置（HR configuration）和人力资源捆绑（HR bundle）是极为重要但侧重维度不同的相关概念。人力资源配置是在差异化管理哲学下展开的，探索同一组织内不同员工群体所采用的差异化管理政策和实践。Lepak和Snell（1999）根据员工所内嵌的人力资本的价值性和稀缺性将雇佣模式分类为联盟式、内部开发式、契约式和获取式雇佣模式，将员工关系分类为伙伴性、组织专注性、交易性和互惠性雇佣关系，并针对不同类型的雇佣模式和员工关系将差异化的人力资源配置定义为合作型、承诺型、服从型和市场导向型。人力资源捆绑是从职能角度探索人力资源管理实践组合，较多学者以 AMO 模型为分析框架，将人力资源配置中发挥不同职能的 HRM 实践归类为技能提升、动机增强和机会提供三种 HR 捆绑（Jiang,Lepak,Hu,and Baer,2012）。在此基础之上，Jiang等（2012）进一步针对人力资源配置和人力资源捆绑，将系统中的人力资源配置、人力资源捆绑和人力资源构成之间的关系明晰如下：人力资源配置层面上，组织根据特定人员制定差异化人力资源管理政策并选择与之匹配的实践活动；人力资源捆绑层面，人力资源政策以组织意图（或技能提升，或动机增强，或机会提供）而捆绑成为与之对应的人力资源簇或丛（cluster）。不同职能的人力资源捆绑构型为有助于个体、单元和组织层面绩效增强的人力资源管理系统。

过程范式。过程范式是人力资源管理研究中的新兴范式。源起于Bowen和Ostroff（2004），过程范式强调人力资源管理在实施过程中应重视组织氛围（climate）和组织强度（strength）。Bowen和Ostroff（2004）认为，在以资源基础论为理论基础的战略人力资源管理研究中，研究者过于关注探索对组织目标实现所必需的 HRM 实践组合，即内容范式；而非研究 HRM 系统如何将战略信息传达给员工并引导员工实施组织所预期的适宜战略行为，以及从群体层面探索员工群体对HRM系统的情感及行为回应。为此，他们提出了“HRM强度”这一概念，并认为HRM 强度使组织氛围由心理氛围涌现而成。组织通过实施高强度的 HRM 系统，帮助员工准确感知管理层拟传达的信号并了解所处的工作环境，依此调整工作行为。在此基础上，Li、Frenkel和Sanders（2011）发现，员工对HRM强度的感知有助于其工作满意度和工作活力的提升以及离职意图的降低，这一作用机制被群体层面的 HPWS 氛围强度所调节。Frenkel、Restubog和Bednall（2012）发现，员工对于人力资源管理政策和实践的感知有助于提升程序公平感和分配公平感，从而影响员工组织认同，并进一步激发员工的自主性工作努力和同事的协助行为。

在组织氛围与人力资源强度之外，过程范式还出现了人力资源管理系统的分层研究。Wright和Nishii（2007）在多层面视角下将人力资源系统区分为规划类、实务类和感知类三种。规划类HRM是指HR战略、政策及计划等指导性规章制度；实务类 HRM 是指企业根据规划类HRM所实际实施的 HR 措施；感知类 HRM 是指员工以自身对HRM实务的感知而产生特定态度和行为并最终提升组织绩效。陈笃升（2014）梳理以往研究，认为其虽区分了规划性人力资源管理（人力资源管理政策）和实务性人力资源管理（人力资源管理实践），但定位不明、界定不清等问题的存在导致了人力资源管理系统对员工行为和态度的内在机制难以明晰，组织常规管理、员工认知程式等因素在这一过程中的影响尚不清楚。相似地，Kepes和Banks（2015）在多层级视角下将人力资源架构（architecture）分层为由人力资源理念、政策、实践和流程所组成的多层系统；其中，人力资源理念（HRM philosophy）指在组织特定系统中人力资源价值性的指导原则；人力资源政策（HRM policies）指为开发和实施特定人力资源系统要素的实践和流程所提出的关于雇佣关系的陈述；人力资源实践（HRM practices）指人力资源政策付诸实施的具体举措和活动；而人力资源流程（HRM process）则指员工对具体人力资源管理实践的体验和感知。

二 高绩效工作系统的概念界定与相关概念辨析

高绩效工作系统是战略人力资源管理研究中关注的重要焦点，现有研究趋势集中于利用构型研究视角探索高绩效工作系统所包含的人力资源实践与政策，并采用过程范式探索这一高绩效工作系统如何影响企业绩效和竞争优势。而情境观视角下的战略人力资源管理学者认为，高绩效工作系统的构成实践和组合模式会因文化差异、人口结构等国家相关因素的不同而有所差异。因此，为明晰适合于经济转型阶段中国企业的高绩效工作系统，本小节首先对高绩效工作系统这一概念进行梳理并将其与相关概念进行辨析。在此基础上，梳理适宜于转型期中国企业的高绩效工作系统——“混合型”HRM 系统，并对以此系统为基础的相关研究进行评述。

（一）概念界定

从广义来看，高绩效工作系统是企业所实施的包含人力资源管理在内的管理手段和实践措施的总和。然而，在（战略）人力资源管理领域，多数研究采用高绩效工作系统的狭义界定，探索不同人力资源管理实践所组合而成的人力资源管理系统对企业绩效和竞争优势的作用机制问题。

早期战略人力资源管理学者从普适视角出发关注具有绩效提升效应且适用于所有企业的人力资源管理实践，并称之为高绩效工作实践（practices）。权变学者开始探索适用于特定企业战略的高绩效工作实践组合，被称为高绩效工作实践捆绑（bundles）或簇（clusters）（Wright and McMahan,1992）。随着构型视角的盛行，越来越多的学者在此视角下对人力资源管理系统进行研究。Edwards和Wright（2001）认为高绩效工作系统可改善员工工作态度、增加满意度和承诺感并改善工作行为，最终实现企业绩效的提升。Way（2002）认为高绩效工作系统是以甄选、发展、保留与激励等基本职能为主的一系列差异但互补的人力资源管理实践组合，这些实践组合既提高员工能力，又使他们愿意将能力用于与工作相关的活动。与之类似，Combs、Liu、Hall和Ketchen（2006）指出高绩效工作系统由企业绩效的一系列人力资源管理实践构成，这些构成一方面能提升员工知识、技能和能力，另一方面通过授权、激励等给予员工实践知识的机会的同时提升其展开行动的意愿。

目前，情境视角下的高绩效工作系统研究尚处于起步阶段，在该视角下对高绩效工作系统的概念界定尚不多见。总体而言，该视角研究多集中在特定国家情境下构建适合社会发展阶段和历史背景的高绩效工作系统。以中国情境为例，苏中兴（2010b）从外部环境因素（劳动力规则、劳动力市场、国家文化和产业结构等）和内部环境因素（企业规模、发展阶段、竞争战略和员工特征等）出发，分析中国企业所处的管理情境，并认为身处转型期中国情境下的高绩效工作系统应同时包含承诺导向和控制导向的管理实践，这种混合型的高绩效工作系统与中国企业绩效之间存在显著正相关性。

对不同视角下高绩效工作系统定义总结可知，特定人力资源管理实践构型应满足高绩效、工作实践和系统效应这三个标准方可称为高绩效工作系统。具体如下。

系统效应。相对于单一实践，高绩效工作实践的捆绑或簇等对管理者和员工的互动路径具有更为重要的影响（Boxall and Macky,2009）。Appelbaum（2000）认为实施互补性工作实践系统的企业能够获高绩效。这种互补性不仅是人力资源管理系统内部实践的互补，更是从探索人力资源管理系统与所在企业或业务单元的整体管理系统、所处国家的经济社会情境互补。

绩效。所谓组织绩效/组织效率，从狭义上指企业长/短期经济产出，从广义上则涵盖如社会正当性（social legitimacy）、企业社会责任（corporate social responsibility）等概念（Boxall and Purcell,2000; Edwards and Wright,2001; Paauwe,2004）。但 Godard（2004）研究显示，人力资源研究多专注于探索 HRM 实践的经济绩效。换言之，高绩效工作系统被认为成功的重要标准在于其具成本有效性。当财务收益无法抵消投入成本，实施高绩效工作系统对企业并非理性决策。

工作实践。高绩效工作系统是一系列最佳实践的组合，而非单一实践。Huselid（1995）认为其是由严格招聘流程、激励性薪酬、绩效管理系统、员工参与和培训所构成的高绩效工作实践。但当该概念拓展至其他国家时，是否还具有高绩效工作系统的相关特征仍有待商榷，或在其他国家情境下是否存在特定的高绩效工作实践仍待研究。如在Huselid（1995）的研究中，员工申述程序是员工参与这一高绩效工作实践的重要维度，而对英国企业而言，该实践是法律规定的必需程序（Boxall and Purcell,2000）。

（二）相关概念辨析

除高绩效工作系统外，学者研究了其他具有系统效应、绩效和工作实践标准的人力资源管理系统。其中，“高参与工作系统”和“高承诺工作系统”等是学者讨论的重点（Bareket-Bojmel,Hochman,and Ariely,2014）。这些概念模糊，术语混淆使用，内容维度不统一，甚至同一研究中理论构建和测量指标也存在不一致（Wood and Wall，2007）。

无论是高绩效工作系统还是高参与工作系统或高承诺工作系统，其相同点在于有助于企业绩效的提升和企业战略的实践，即从功能上看可被视为等同概念，但三者对企业绩效发生作用的内在机制有所差异（Evans and Davis,2005; Snell and Wright,1999；张正堂和李瑞，2015）。高参与工作系统通过对工作流程和结构再设计等工作实践赋予员工决策参与、自我管理等，一方面员工知识、技能和能力得以提升，另一方面员工参与感、责任感和融入感得以增强（Guthrie,2001）。高承诺工作系统通过促进员工承诺而非规范/控制员工，以实现组织绩效增强的实践活动（Arthur,1994; Baron and Kreps,1999;Whitener,2001）。鉴于高参与工作系统和高承诺工作系统的最终目的均在于企业绩效的提升，Boxall和Macky（2009）认为高参与工作系统和高承诺工作系统被视为高绩效工作系统的不同术语。

实际而言，以上三种工作系统对企业绩效的提升路径也并非如此单一。举例而言，若想通过提升员工承诺实现企业绩效提升，可以通过提升员工工作保障的感知（Appelbaum,2000; Iverson and Roy,1994）、改进晋升决策的制定（Lemons and Jones,2001）、薪酬体系的设计（Appelbaum,2000）等承诺类雇佣实践，也可以通过工作设计的改善以实现员工授权、自我管理（Wood and Wall,2007）等参与工作实践实现这一目的。换言之，员工承诺的提升并不一定依靠高承诺工作系统，高参与工作实践也可实现这一目的。

因三者侧重点不同，同一企业有可能或有必要同时实施高绩效、高参与和高承诺工作系统。Bélanger、Edwards和Wright（2003）认为，组织管理应包括三个维度，分别为生产运作管理、工作组织管理和员工关系管理。高绩效工作系统关注于生产运作层面的效率提升，高参与工作系统侧重于工作组织层面的员工参与机会，而高承诺工作系统则强调员工关系层面的雇佣环境和组织认同。Xiao和Bjorkman（2006）认为高参与强调员工的自我管理属性，高承诺强调员工的组织承诺属性，而高绩效工作系统则强调以上工作系统所带来的高绩效属性。Boxall和Macky（2009）则将人力资源管理系统分为工作实践和雇佣实践。前者指具体工作的组织模式，如与问题解决和变革管理等相关的工作流程；后者则包括员工招聘、发展、维持或解聘等实践措施。高参与工作系统属于工作实践，高承诺工作系统属于雇佣实践，是高绩效工作系统的不同维度。

三 转型期中国企业的高绩效工作系统研究

无论是高绩效工作系统，还是高参与工作系统或高承诺工作系统，之所以引起广大学者与实践者的关注，重要的原因在于其能够通过一定的内在机制使得员工能力、动机和机会得以提升，进而影响个体层面、单元层面和组织层面产出（Collins and Smith,2006）。然而，现有高绩效工作系统研究存在以下核心问题仍未取得共识，有待深入研究（Guest,2011）。

首先，如何界定有助于企业绩效提升的人力资源管理系统仍未达成共识，存在多种称谓（张正堂、李瑞，2015）。

其次，高绩效工作系统的内容结构和测量方式仍未取得共识。Becker和Gerhart（1996）梳理1990—1996年所出版或发表的权威论著，发现这些研究探索的高绩效工作系统包含的实践活动和内容维度并不一致。Boselie、Dietz和Boon（2005）对1994—2003年发表在国际顶级期刊上的研究进行分析，发现不同研究所包含和测量的人力资源实践存在较大差异。Combs 等（2006）采用元分析（metaanalysis）对以往实证研究进行统计，发现如激励和薪酬、培训、招聘与筛选等13项人力资源措施被广泛探索。

最后且最重要的是，在中国情境下高绩效工作系统对企业绩效的促进作用并未取得一致。部分研究证实了高绩效工作系统正向促进企业绩效（张弘和赵曙明，2006；徐国华和杨东涛，2005；范秀成和英格玛·比约克曼，2003；许龙、高慧英和于慧，2015；高慧英、赵曙明和张艳丽，2011），另一部分研究则未发现相关性（刘善仕、周巧笑和晁罡，2005；张弘和赵曙明，2006；蒋春燕和赵曙明，2004）。究其原因在于，一方面，中国企业现阶段管理水平低、管理理念落后且管理人员专业素养差使拟实施的人力资源管理活动和实际实施的人力资源管理活动具有一定差距（张弘和赵曙明，2006）；另一方面，对多数中国企业而言，人力资源管理仍扮演着附加值低的行政支持，并不适于强调市场导向、高资源投入的高绩效工作系统（苏中兴，2010b；许龙等，2015）。

具体而言，处于转型期的中国经济社会背景与西方具有较大差异。在相对较发达的西方环境下，经过工业革命和科学管理的洗礼，职业规范和专业行为准则已被员工所内化，西方企业已由强调竞争流动和市场机制的管理理念转变为建立长期雇佣和联盟关系的管理哲学（苗仁涛等，2015）。但在中国情境下，伴随着国家政府对私营企业人事管理的放权和国有企事业单位的人事改革，中国企业开始向西方借鉴，试图打破以往传统“铁饭碗”的管理体系并构建起强调人才流动、市场竞争和末位淘汰的市场机制（Chen et al.,2016）。对比而言，当前中国企业更为强调规章制度的严格执行、绩效考核指标的完成和优秀人才的外部选拔，即强调人力资源管理实践活动的“控制”属性；而西方则更看重员工的自我管理，寄希望于通过授权和赋能等举措赋予员工自主权，以此来提高员工的角色外绩效，即强调人力资源管理实践活动的“承诺”维度（Su,Wright,and Ulrich,2015；苗仁涛等，2015）。

在不同发展阶段，面对不同管理情境和管理对象，所谓的高绩效工作系统从内涵要素到外在形态都有所差异。在学术和实践过程中直接借鉴西方理论来指导和探索中国企业的人力资源管理问题会出现指标失效等问题。为此，大量学者立足于转型期中国管理情境对符合中国特色的人力资源管理问题进行探索，如家长式人力资源管理系统（吴坤津、刘善仕和彭娟，2013）、关系导向型人力资源管理系统（李召敏和赵曙明，2016）、内控导向型人力资源管理实践（罗海滨、刘善仕、王红椿和吴坤津，2015）、合作型人力资源管理实践（刘善仕、冯境铭、王红椿和吴坤津，2016；王红椿、刘学和刘善仕，2015）等。苏中兴（2010b）在经济转型期中国情境下所构建的高绩效工作系统得到学者的认同，其包括8个 HR实践簇：员工竞争流动和纪录管理、基于结果导向的考核、严格的员工招聘流程、薪酬考核、员工参与及管理、广泛培训、内部劳动力市场和信息分享。该模型是一种“混合型”HRM系统，其由控制和承诺两个维度组合而成；其中，控制维度由前三项 HR 实践簇构成，承诺维度则由后五项 HR实践簇构成。在以该“混合型”HRM 系统为基础的研究中，苏中兴（2010a）发现该系统能够有效规范员工角色内行为从而提升企业绩效，苗仁涛等（2015）验证了该工作系统能够有效促进员工建言行为。

综上所述，中国企业广泛采用“混合型”HRM 系统的原因有二：其一是当前国家经济发展阶段所致。在当前中国情景下，国家政府对私营企业人事管理的放权和国有企业单位的人事改革方兴未艾，各行业企业均试图打破传统“铁饭碗”的管理体系并试图构建起强调人才流动、市场竞争和末位淘汰的“控制型”HRM 管理实践。但传统的人事管理理念并未完全被打破，且伴随着西方管理理念逐渐向日本终身雇佣制度的转变，试图借鉴西方管理的中国企业在继承“铁饭碗”制度的同时也进一步吸收西方的“承诺式”HRM 管理体系。其二是当前国家劳动力人才结构所决定。不同于经过工业革命和科学管理洗礼的西方劳动力市场（已构建了完善的职业规范和专业行为准则且基本被员工内化），中国劳动力市场尚未建立起有效的行为准则和内化标准。因此，在企业实际经营过程中，更为强调规章制度的严格执行、绩效考核指标的顺利完成、优秀人才的外部选拔策略等“控制式”HRM管理实践。

“混合型”HRM系统与其他单一维度的人力资源管理系统的差异及其自身特色是该系统与 Belangerd 等（2003）、Li 等（2011）、Boxall和Macky（2000）等学者对高绩效工作系统职能属性的论述相一致。在这些理论背景下，“混合型”HRM系统与其他高绩效工作系统的区别与特色在于其由发挥不同职能的工作系统构成：控制型工作实践和承诺型雇佣实践。与其他单一维度的人力资源管理系统（如高承诺工作系统、高参与工作系统等）不同，该系统涵盖了更为全面的人力资源管理的职责与功能。简单而言，从工作角度上严格管理员工在完成任务时的态度和行为，试图从制度层面上构建一种高绩效的工作组织。与此同时，在雇佣角度上则实施一种试图与员工建立互惠关系的管理实践，试图构建一种友善、和谐的劳资关系。

如前所述，“混合型”HRM系统的功效在于促进企业绩效的提升和战略目标的实现。在以往研究中，苏中兴等（2010a）发现，HRM系统能够促进企业绩效的提升，而该绩效提升效应是通过对员工角色内行为的控制实现的。为明晰“混合型”HRM 系统是否及如何影响员工的角色外行为，本书选择员工建言行为作为研究的因变量。原因在于，相对于知识分享、员工互助等其他角色外行为，员工建言行为所具有的独特属性使得该行为在中国情景中更为匮乏。本书聚焦研究问题，探索了“混合型”HRM 系统对员工建言行为的作用机制及内在机理，试图将员工建言行为作为代表，明晰“混合型”HRM 系统对员工角色外行为的影响机理。因此，“混合型”HRM系统并非仅着眼于促进员工建言行为的实施，其功效在于通过“控制型”HRM 实践调控员工角色内行为/绩效行为的同时，通过“承诺型”HRM 实践触发员工实施以员工建言为代表的角色外行为，进而从整体上实现组织绩效提升和组织战略实现的目标。

四 员工感知视角下的“混合型”HRM系统研究

以上研究虽然推动了中国人力资源管理本土化研究，但仍留下一定理论空间值得本书进一步探索。

其一，以上研究专注于探索“混合型”HRM 系统与员工行为（角色内行为、组织公民行为和建言行为）的直接作用机制，并未涉足两者间内在的作用机制。

其二，以上研究选取人力资源管理者为研究对象，探索企业人力资源管理政策或意图对组织绩效和员工行为的影响，而非企业实际实施的人力资源管理实践或员工真实察知的人力资源管理活动。与员工态度、行为和绩效最为近端的因素并非人力资源管理政策或实际实施的人力资源管理实践，而是员工对这些政策和实践的感知与理解。

预期与公平理论（expectancy and equity theory）认为，当员工感知到组织实践能确保其努力转化为有效工作绩效（努力—绩效预期）且认为工作绩效的提升会为自身带来可预期的公正奖励（绩效—产出预期）时，员工会尽最大努力致力于提升自身绩效以满足组织战略需求（Lawler and Jenkins,1992）。Van Buren Ⅲ、Greenwood和Sheehan（2011）也曾表明在既有战略人力资源管理领域盛行的“一元利益相关”将员工与管理者和企业所有者视为同一利益主体，认为员工是一群具有相同利益和目标的同质化群体。然而，个体差异客观存在，不同员工对企业所实施的人力资源管理实践有不同感知；人际关系差异使基层管理者针对不同个体所实施的人力资源管理实践也有所差异。员工对企业HRM系统的认知是人力资源管理实施质量的决定性因素，是员工态度和行为最近端和最直接的决定因素（Banks and Kepes,2015; Lengnick-Hall,Lengnick-Hall,Andrade,and Drake,2009）。

综上所述，本小节首先从战略人力资源管理领域的理论基础、研究视角与范式出发，梳理和分析了该领域的研究现状和研究趋势。之后，论述转型期中国情境下，能够显著提升企业绩效和获取竞争优势的高绩效工作系统，是融合“控制维度”和“承诺维度”的“混合型”HRM系统。进一步，本书从员工感知视角对苏中兴（2010b）所提出的“混合型”人力资源管理系统进行拓展，并提出“混合型”HRM系统感知这一概念。这一概念的提出，一方面是在构型观基础上引入情境观探索契合中国情境的人力资源管理系统，另一方面也是在过程研究范式下深入探索契合中国情境的人力资源管理系统是否以及如何影响个体层面员工的情感与行为。