上篇 培训管理全景图

第一章 培训管理全景图概述

本章要回答的问题

◎ 培训工作者如何快速取得信任？

◎ 战略特征与培训机会点是怎样的关系？

◎ 培训机会点来源于哪里？

◎ 培训价值来源于哪里？

◎ 培训机会点与培训定位之间的关系是什么？

◎ 培训定位与培训规划之间的关系是什么？

◎ 什么是培训管理全景图？

◎ 如何用培训管理全景图看待培训工作？

案例

新任培训总监Steven的困境

A 公司是一家多元化集团性企业，总资产达万亿元，旗下有多家上市公司及其他若干个事业部，总业务单元近10个。主营业务包括高科技制造、热门新技术材料等。集团整体业务发展势头良好，高科技制造、热门新技术材料等主营业务保持稳定增长；几个新兴的业务，如新能源汽车、环保节能设备等增长迅猛；一些处于孵化期的业务，如金融、地产等也展示出较大的发展潜力。

集团人力资源管理采取了“3+1”的模式，即人力三支柱（共享服务、专家中心、业务伙伴）加培训部门（对外称企业大学）的模式。培训部门属于独立的一级部门，由主管人力系统的高级副总裁统一管理。集团人力资源管控采取“二元管理”的方式，对于成熟的业务板块、下属上市公司，以战略管控为主，集团总部负责制定政策和标准，进行工作检查，业务板块有自己的人力资源部门，人力工作独立运转；对于新兴和孵化期的业务板块，集团下派人力资源业务合作伙伴（简称HRBP），以运营管控为主，由集团负责日常人力资源工作的管理。

五年前，培训部门由董事长亲自揭牌成立，Steven 是培训部门的新任培训总监（对外称大学校长）。在他上任之前，培训部门已经经历了两任培训总监，但都不太成功。第一任培训总监是内部转岗的业务专家，他的培训专业性较差，他主持下的培训工作比较碎片化，整体培训工作不成体系，培训部门没有产生预期的价值。第二任培训总监是外部招聘的，培训经验丰富，他尝试了系统的人才梯队建设、搭建专业人才课程体系、进行品牌课程开发、组建内训师队伍、开展有效的培训评估与宣传等工作，但这些依然没有取得太好的效果，没有达到董事长和集团高管期待的效果。作为第二任外聘的培训总监，Steven面对这样的状况又该如何做？他能成功吗？

第一节 理解战略是培训工作者的必修课

一、快速立足取得信任

Steven一接手培训部门，就收到了前两任培训总监留给他的“见面大礼”：培训部门基础薄弱，内部信任度较低，不但公司员工对培训部门没有好感，而且自己的直接上级高级副总裁也承受了一定的压力。高级副总裁希望培训部门能够尽快转变工作模式，重新梳理工作方法，改变现状，产生培训应有的价值。在这样的背景下，Steven 面临的压力可想而知。他首先需要思考的是，如何快速找到切入点，完成1～2个高质量项目，取得信任。

Steven 很清楚，要帮助他的直接上级高级副总裁减轻压力，最好还能够引起高级副总裁的上级（董事长兼CEO）的注意。所以，他并没有一开始就大刀阔斧进行改革，而是在工作中如履薄冰，在认真完成一些既定常规项目的同时，仔细观察和寻找机会。很快他就发现，集团多元化的业务发展，使集团业务板块多且分散，新业务板块的高管绝大部分来自外部招聘。所以，如何帮助这些高管快速融入公司、加深交流、提高归属感，如何帮助他们快速适应公司平台、发挥价值，一直是董事长和高级副总裁头疼的问题。

Steven 进一步分析发现，由于这些高管的层级较高，他们基本不参加入职培训，对公司发展历史和业务现状没有系统的了解，相互之间也缺少交流机会，入职后基本处于“被放养”的状态。结合这些分析，Steven 迅速设计了“高管入职面对面”项目。

首先，他针对新入职高管采取一对一入职培训的方式，在每位高管入职后的第一周，Steven都会带着入职工具包和一份适合高管入职学习的PPT，到高管办公室进行2小时左右的单独入职培训与交流，记录其入职后所面临的问题和需求，反馈给高级副总裁并做跟进处理。这个项目实施一段时间后，Steven 发现这个方式不仅培训效果非常好，还为他后续打开工作局面起到了至关重要的作用。

（1）他初步回应了董事长和高级副总裁希望新入职高管快速融入公司的诉求，高级副总裁也能够第一时间了解新入职高管的状态。

（2）他让新入职高管在加入一家业务如此复杂的公司后，能够快速熟悉这家公司的业务状态和脉络，并快速开展工作。对新入职高管的前期工作表现提供了很好的支持。

（3）他和这些高管快速地建立了个人关系，为推进后续工作起到了助力作用。有的高管甚至在培训时就和他交流公司的一些亚文化和业务难点，这样自然就与他建立了较近的个人关系。

其次，在高管加入公司1～2个月的时候，Steven邀请他们进行为期一天的座谈会。上午举办沙盘活动，增进大家的相互合作、相互沟通与相互理解。下午请董事长、高级副总裁及其他老高管进行对话座谈，倾听大家的感受、困惑与诉求。大家平时没有合适机会表达的一些话题，在这个场合得到了很好的澄清和反馈。董事长能够听到大家的一些真实感受和需求，解答大家的一些疑虑和困惑，同时也能传达自己的管理思想和要求。

这个项目实施下来，董事长和高级副总裁都非常满意。Steven 算是打响了加入公司后的第一枪，获得了两位重要领导的基本认可，建立了一些信任基础。

二、从战略特征发现培训机会点

一两个项目的成功可以靠经验和运气，但要让一个部门持续获得赞赏，靠的就是对公司真正的理解，持续为公司创造价值。所以在取得基本信任之后，Steven开始思考第二个阶段的问题：A 公司有什么特点？哪些地方是培训机会点？培训工作放在哪些地方更容易创造出高价值？

带着这些问题，Steven开始进行战略分析，分析A公司的商业模式是什么、它的战略特点是什么、它的核心能力是什么、它的核心业务特征是什么、它的业务流程是怎样的等一系列问题。

但这些问题对于Steven来讲太复杂了，他无法清晰地回答每一个问题。在这个阶段他拜访了在公司工作时间较长的一些专家和管理者，同时也跟新入职一段时间的高管做了非正式沟通，更重要的是他套用战略管理工具对 A 公司进行了分析，绘制了公司的价值链。渐渐地，A公司的战略特征在 Steven脑海中浮现了出来。

（1）公司的商业模式强调资本运作、多元化投资拉动和投资机会的把握。

（2）对于有利于集团发展和资本投资热度较高的产业，公司会进行深度运营，甚至单独 IPO（首次公开募股）或借壳上市（甲公司通过把资产注入一家市值较低的上市乙公司，得到乙公司一定程度的控股权，利用其上市公司的地位，使甲公司得以上市）。

（3）对于其他产业，公司则主要考虑提升它们的投资价值，进行资产证券化操作。

（4）从产业格局来看，高科技制造是公司的支柱产业，已经成为行业的领头羊。

带着对以上四个战略特征的理解，Steven 接下来进一步分析在这些战略特征的背后，培训有什么机会点和可能的发力点。他很清楚，培训部门的两个首要核心领导是董事长和高级副总裁，他们拥有对培训部门价值的最终决定权。他开始从人力资源和培训的角度分析董事长和高级副总裁关注什么、不关注什么。Steven逐渐总结出以下几个他们可能关注的点，即培训机会点。

（1）资本运作和多元化的投资模式，使集团投资和融资领域的中高层管理者大多来自外聘，并且随着投资领域的变化随时有新人加入。董事长和高级副总裁关注如何准确判断、评价和使用这些外聘的中高层管理者，如何让这些人迅速发挥自己的价值。

（2）由于集团的高科技制造产业发展时间最长，从人才现状来看，大部分管理者在公司时间都超过了10年，这些管理者的特点是稳健有余而创新不足、忠诚有余而活力不足。董事长和高级副总裁非常关注如何激发这些管理者的新动力。

（3）对于新兴、孵化期的业务，董事长和高级副总裁主要关注如何从战略方向、人才结构、团队氛围等方面为这些业务的发展提供助力。

（4）多业务之间如何形成生态联动，如何通过人员的交流和互动推进产业之间的协同发展也是董事长和高级副总裁关注的重点之一。

（5）对于大量新任中高层管理者涌入的情况，高级副总裁担心集团文化会被稀释，关注如何保证集团文化和价值观的一致性。

（6）多元化的集团业务现状，导致集团人力制度在落地和执行时也花样百出。如何帮助集团人力系统推进制度和管理的标准化是高级副总裁的关注点之一。

（7）多样性的集团业务现状，势必导致集团内部人才流动和转岗情况频发。高级副总裁也会关注在人员流动时，如何保障调整后的人员快速胜任、平稳过渡。

除了从战略特征中发现的以上七个培训机会点，Steven 还发现常规的培训工作（如人才梯队建设、专业队伍建设、业务问题解决等）主要是各业务单元一把手的思考范畴，不是董事长和高级副总裁关注的点，所以这些常规的培训工作不是Steven的工作重点。

第二节 培训价值来自精准的培训定位

一、基本的培训定位模式

完成了上述分析，Steven已经对A公司有了较为深入的理解，但接下来的几个难题又摆在了他面前：面对这么多培训机会点，哪些是该做的？哪些是不该做的？培训部门的培训定位是什么？培训部门要如何发挥其价值？

Steven 研究过很多企业的培训部门的培训定位模式。他发现这些培训部门的培训定位一般不外乎推进战略、发展人才、促进业务、服务上下游等表述，多数培训部门甚至兼而有之。Steven 面对这些问题也陷入了沉思，从培训部门的职责来讲，推进战略、传播文化、发展人才、促进业务等都属于培训部门的职责范围，也是培训部门应该发挥价值的几个方面。但培训部门是否真的都能做好，能做多少，兼顾所有还是聚焦某一点，具体采取什么策略，为什么前两任培训总监都不太成功，这些问题一直困扰着Steven。

二、价值聚焦是生存的根本

换个角度，我们先来看看一家企业或一个产品的培训定位。例如，一个洗发水产品，如果它宣称既能去油又能滋养头发，既能去屑又能防脱发，恐怕大多数人都不会相信，更不敢用。定位太宽泛等于没有定位，客户不会相信，也不会购买。只有定位明确、聚焦且精准，才能让客户信服，并获得相应的市场空间。所以，明确的、聚焦的培训定位不但是企业或产品生存的逻辑，对任意一个部门和培训工作来说亦是如此。正所谓“少就是多”，只有简单的、聚焦的培训定位才会让我们获得更好的生存机会。

Steven 很快从困扰中回到了现实。他在接手培训部门的时候，虽然部门编制是24人，但实际上人员已经不足15人，并且人员战斗力水平参差不齐。无论是从培训定位的角度还是从自身能力的角度，都容不得Steven贪多贪全，他必须聚焦，需要对所有机会进行筛选、排序，找到培训部门的培训定位，聚焦核心机会。

Steven 开始思考培训部门未来要做成什么模式、展示什么样的价值和水平，才能够保持持续的生命力和价值贡献。除了前面从战略特征中找到的培训机会点，他还开始分析董事长的管理特点，他的诉求有可能是什么；分析高级副总裁的管理范畴，他期望承担的角色是什么，他要呈现什么样的整体价值；分析公司整体发展态势是什么样的，这种态势对培训的需求可能是什么。

对这些问题，Steven虽未完全思考透彻，但还是把问题答案大致描述了出来：董事长是一个资本运作高手，是一个战略家，他关心资本的投入、形态、转换和退出等环节，采用高动态的方式管理业务版图和组织结构。业务和组织基本处于半年一小调、一年一大调的状态，具体业务运营并不是他关心的重点。同时董事长是工厂管理出身，为人朴实，对工作要求严格，很乐于分享自己朴实的管理哲学，对管理层有着较高的工作作风要求。而高级副总裁对董事长的要求理解得非常透彻，他知道自己最核心的价值在于保证高端人才的动态供应和调整，以匹配董事长的业务扩张和节奏调整，所以他将精力重点放在了高端人才的招募、调配、关怀和整合等工作上。

除此以外，从组织定位的角度来讲，培训部门隶属于集团总部，与事业部的人力和培训团队工作应该有相应的区分。综合这些分析，Steven 最终明确培训部门的培训定位为两个。

（1）做集团的高端人才评价与融合中心。定期进行人才盘点，为组织调整、人员调配提供依据，并举办高管学习项目，促进高端人才的融合。

（2）做集团内部的人才与绩效发展咨询机构。与业务单元合作人才和绩效项目，为各产业部门的培训发展工作提供工具与专业指导。

以上两个培训定位实际上只涵盖了前面七个培训机会点中的前三个。Steven认为，这两个培训定位是集团培训部门最为核心的培训定位，其他不作为工作重点。第一个定位旨在保障集团发展的人才配置，既是董事长关心的重点，又是高级副总裁价值体现中的核心内容；第二个定位重点关注和支持业务板块的发展，同时体现了与业务单元培训团队的差异化角色定位。

第三节 价值实现来自系统的培训规划

一、培训规划的基本内容

有了比较明确的培训定位后，Steven 接下来要基于培训定位，规划和落地各项培训工作，最终实现培训部门的价值输出。他接下来面临的问题是：培训价值如何实现？培训部门整体工作如何开展？逻辑和流程是什么？

培训工作的开展首先要有系统的培训规划，而培训规划的起点是培训定位。Steven将第二节中的两个培训定位描述为“为集团核心人才提供评鉴与发展服务，为事业部提供人才与绩效咨询服务”。这句话对内可以作为培训部门的工作方向，对外可以作为价值传递的口号。这个口号很朴实且直接明了，是 Steven 喜欢的风格。

有了对培训定位的描述，Steven 接下来开始规划培训部门具体提供哪些产品和服务才能实现这样的价值，以及需要制定什么样的阶段性目标。基于价值描述，结合集团发展态势，通过几次团队共创研讨后，Steven 逐渐勾勒出培训部门的产品体系。

在第一个培训定位方面，培训部门每年都会牵头做一次针对中层以上干部的人才盘点项目。这个项目在集团内部形成了很强的影响力，不但成为董事长和高级副总裁人才管理的重要工具之一，而且为业务板块一把手提供了强有力的人员调配依据。后来Steven还被邀请到事业部门开展事业部级的人才盘点项目，培训部门也以此为基础，延展出业务协同会、发展中心、IDP（个人发展计划）、行动学习等一系列项目。

在第二个培训定位方面，培训部门逐渐变为类似外部培训咨询机构的服务模式。由业务板块提出培训需求，集团培训部门参与项目设计并提供专业支持，业务板块负责具体项目的实施和落地。他们先后开发和实施了中高层后备人才培养、新业务团队“调性”打造、年度战略规划研讨会、业务团队执行力打造等系列品牌项目。

与此同时，为了支撑这两个培训定位下产品与服务的实现，Steven对培训部门进行了大刀阔斧的组织改革，组织结构由原来的职能式调整为矩阵式，分成三个团队。

（1）高管发展团队：主要负责对接集团高管人才评价与融合项目。

（2）业务伙伴团队：主要负责对接各业务板块的培训需求。产生培训需求后，由项目经理推动项目落地。在培训部门，这个团队的综合能力最高。

（3）专业顾问团队：作为项目实施的专家团队，具体分为领导力方向、学习开发方向和绩效改进方向。

接下来，Steven 根据项目需求进行了相应的品牌课程开发、内部讲师培养、学习平台建设、集团培训管理、培训制度建设等工作，最后是项目的具体实施与开展。

总结来看，在培训规划的实施过程中，Steven 主要完成了四个方面的工作：培训产品与服务的设计、培训组织与能力的建设、培训资源和平台的开发、培训项目的具体运营与交付。这四个方面的工作也构成了培训规划的主要内容。

在Steven担任培训总监的几年时间内，这样的培训定位取得了很好的效果。培训部门交付了一个又一个优质项目，为集团做出了持续的价值贡献，赢得了管理者和员工的赞誉，培训部门也获得了持续的生命力，并最终成为一所独具特色的企业大学。

最后，Steven 也谈到了培训部门和企业大学之间的区别。他认为，虽然在学术上，人们对培训部门与企业大学从战略地位、价值产出、团队规模、硬件条件等维度进行了区分，但是这样的区分只是对培训组织不同形态和成熟度的描述，无论是培训部门还是企业大学，培训部门的工作重心都是传递培训的价值主张并持续创造价值助力企业发展。

Steven 的项目对培训工作者最大的启发是，培训的模式千差万别，但重要的不是模式本身，而是你是否掌握了洞察和创建模式的过程，这正是“鱼”与“渔”的差别。

二、培训管理全景图

Steven 的项目，以一个新任培训总监的视角，介绍了培训工作者可能会面临的各种挑战，分析了每种挑战背后的实质问题，介绍了解决每个问题的关键点。这个过程其实就是培训管理的完整逻辑，笔者将其称为“战略视角的培训管理全景图”，如图1-1所示。

战略视角的培训管理全景图包含一个输入、八个步骤和一个输出。

1.一个输入：战略理解

培训工作者要学会理解企业战略。一方面企业是培训的最终客户，培训工作者必须通过了解企业战略管理的过程来深入理解企业；另一方面培训工作者要学会从战略管理的角度，将培训工作作为独立商业个体来理解与管理，这样会避免很多弯路和错误。

2.八个步骤

（1）机会识别。培训部门需要从理解企业战略开始，分析企业价值创造的核心逻辑，理解企业战略管理的全流程，找到其中可能存在的培训机会点。

（2）培训定位。培训部门需要基于培训机会点，结合企业发展、关键客户、团队自身等情况，确定最为适合的培训定位。

（3）培训规划。培训部门需要基于培训定位，分析价值实现过程中的关键因素，形成开展培训工作的系统路径。

（4）业务设计。培训部门需要在培训规划的框架下，根据客户需求，进行培训产品与服务的具体设计，形成主要的培训业务清单。

（5）组织建设。培训部门需要设计部门的组织架构、管理模式和工作流程，持续进行组织能力和团队能力的建设与提升，以支撑培训业务的实现。

（6）资源开发。为推进培训产品与服务的交付与实施，培训部门需要进行学习地图、培训课程、培训讲师等资源的开发与建设。

（7）项目运营。培训部门需要通过项目需求分析、项目设计、项目交付、项目评估与推广环节，完成项目的实施与交付。

（8）迭代优化。机会、定位、规划到实施，是一个动态的过程。培训部门需要根据企业、客户、环境、自身情况的变化，持续进行复盘、反思、优化，并形成培训系统的迭代改善和螺旋循环。

3.一个输出：价值创造

与一个企业存在的理由一样，培训部门存在的理由也是要为客户创造价值，否则它就没有地位，没有话语权，没有存在的意义。

本书将按照培训管理全景图的逻辑展开，上篇重点帮助培训工作者构建战略思维和培训管理全景图，下篇重点介绍典型的培训项目案例与操作要点。

这套战略视角的培训管理全景图，不仅是新任培训总监的工作指引，还是那些工作了一段时间，却依然处于迷茫、抓不住重点甚至感觉心有余而力不足的培训工作者的参考资料。当然，如果你还不是培训总监，你更应该学习这套战略视角的培训管理全景图，它将加快你在培训领域的成长和发展。

无论你所在的组织是数万甚至几十万人的大型集团性企业，还是一个只有几百人的初创型公司，抑或是企业某个业务板块、某个部门的培训团队，这套战略视角的培训管理全景图都将帮助你明确培训定位，厘清培训工作思路。

这套战略视角的培训管理全景图，将引领培训工作者从一个更高的视角和思考维度来看待培训工作，从商业社会、市场逻辑、企业战略的角度来看待和管理培训工作。这套战略视角的培训管理全景图将指引培训工作者用战略视角明确培训定位，让培训工作真正成为企业发展中不可或缺的部分。