华为从IBM重金引进的BLM模型

2005年，华为销服体系在与IBM（International Business Machines Corporation，国际商业机器公司或万国商业机器公司）合作领导力项目的时候，发现IBM的BLM模型（Business Leadership Model，译为“业务领先模型”或“业务领导力模型”）可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入公司，并创造性地加以推广应用。BLM模型已经成为华为战略管理的秘密武器。

1.BLM“业务领先模型”简介

IBM“业务领先模型”是IBM于2003年和美国某商学院一起研发的一个完整的战略规划方法论。该方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

BLM是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先，对组织而言，通过持续的市场洞察和创新保持业务领先；对领导者个人而言，是必须具备的思维方式和基本能力，是一种思维方式，更是一种变革工具。

企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、厘清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套战略制定及执行的模式和方法论。它从市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

BLM模型认为，企业战略的制定和执行包含以下8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，它们的关系如图1-1所示：

战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围文化是相互影响和相互作用的因素，同时也是BLM模型的八大黄金准则。它们各自的含义如下：

战略意图是战略思考的起点。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。战略意图主要包括两个方面：第一，组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致；第二，这个业务设计是否提升了公司的战略重点？需要注意的是：产业集团、企业的方向和最终目标，应与集团的战略重点相一致。

市场洞察力决定了战略思考的深度。市场洞察是对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，强调要了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险；目的是清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，列示可能的业务机会，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响，解释市场上正在发生什么变化—这些变化对我们意味着什么—我们如何应对—量化。主要包括：第一，这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？第二，这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？第三，客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？第四，正在发生的技术转变是什么？它们对公司的影响是什么？第五，是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？

IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回到IT行业的中心。

创新焦点的意思就是，根据执行差距与机会差距探索创新，根据资源状况选择聚焦技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等，把创新作为战略思考的焦点，其目的是捕获更多的思路和经验。好的创新体系不是独立于市场之外的闭门造车，而是企业与市场进行同步的探索和实验，即从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。主要包括：第一，新的业务设计能否抓住新的价值来源？第二，这种价值来源是可持续的吗？第三，客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响？第四，有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户优先权？

业务设计是战略思考的归结点，即要判断如何利用企业内部的现有资源，创造可持续的战略控制点。其建立在对外部环境和内部资源能力深入理解和把握的基础上，一共涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制；强调对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供基础。好的业务设计要回答两个基本的问题：第一，我们是否建立在现有能力上？第二，能否获得所要的新能力？

关键任务是连接战略与执行的轴线点，是满足业务设计和它的价值主张的要求所必需的措施和行动，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

关键任务的设定统领执行的细节，主要包括：第一，支持业务设计，尤其是价值主张的实现；第二，可将重要运营流程的设计与落实包括在内；第三，是连接战略与执行的轴心点；第四，是执行的其他部分的基础；第五，年度性的、可按季度跟踪衡量。

正式组织是执行的保障。为了确保关键任务和流程能有效地执行，就要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。主要包括：第一，支持关键业务的执行，包括建立相应的组织机构；第二，管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置；第三，目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

人才强调重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩，也就是人才要有相应的技能去完成战略的执行。主要包括：第一，人才需求详细定义，包括技能的描述；第二，人才的获得、培养、激励及留存的措施等。

氛围文化方面，要创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，因为积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更努力，并在危急时刻鼓舞他们。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。为此，要创造好的工作环境，以激励员工完成关键任务。因为积极的氛围能够激发员工创造出色的成绩，使得员工更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。

业务领先模型的整体逻辑是：从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。这里，领导力是关键，价值观是基础。

领导力的素质和风格，会对战略规划和战略执行产生重大影响，还会影响文化氛围，进而影响人才团队建设，影响市场结果。

价值观是决策与行动的基本准则。

差距分析中，执行差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

2.华为对BLM模型的创造性运用

华为引进BLM模型，有两个目的：一是保证业务部门的战略从制定到落地。因为BLM模型的核心就在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。二是保证人力资源与业务紧密关联。因为BLM模型是人力资源支撑战略的秘诀。

李山林是华为引入HRBP（HR BUSINESS PARTNER，又称为“人力资源业务合作伙伴”，其实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者）体系的功勋，也是华为“蓝血十杰”之一，他认为华为引入BLM模型后人力资源管理和业务管理就不再是割裂的“两张皮”了。他说，以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。而运用BLM模型之后，现在战略制定，HR不再是可有可无，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。后来固化在战略管理流程中。

事实上，BLM的翻译有两种：一是“业务领先模型”，二是“业务领导力模型”，两种翻译的不同，体现了这套工具的具体应用的不同，前者是把它看作战略规划工具，后者是用它来提升中高层管理者的领导力。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。

而华为在实际使用BLM模型的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD（集成产品开发）的MM（市场管理）、战略解码、战略地图、平衡计分卡（BSC）等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略，再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和PDT制定SP（中长期战略规划，春季计划）和BP（年度经营计划，秋季计划）时，各显神通，把这套在IBM内部作为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化，并进一步淋漓尽致地体现了华为1998年从IBM引入IPD时的核心理念：先僵化、后优化、再固化，这也正如IBM的一位老员工所说的华为可怕的“学习力”与“执行力”。