2.5　流通加工

2.5.1　流通加工概述

1.流通加工的概念

流通加工是在物品从生产地到使用地的过程中，根据需要对物品施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等作业的总称。

流通加工是为了加快物流速度和提高物品的利用率，在物品进入流通领域后，按客户的要求进行的加工活动，即在物品从生产者向消费者流动的过程中，为了促进销售、维护物品质量和提高物流效率，对物品进行一定程度的加工。流通加工通过改变或完善流通对象的形态来实现“桥梁和纽带”的作用，因此流通加工是流通中的一种特殊形式。随着经济的发展，国民收入增多，消费者的需求出现多样化，促使企业在流通领域中开展流通加工。

2.流通加工的作用

（1）提高原材料利用率。通过流通加工进行集中下料，将生产厂商直接运来的简单规格的产品，按用户的要求进行下料。集中下料可以优材优用、小材大用、合理套裁，明显地提高原材料的利用率，有很好的技术经济效果。

（2）方便用户。用量小或有临时需要的用户，不具备进行高效率的初级加工的能力，流通加工可以使用户省去进行初级加工的投资、设备、人力，方便了用户。

（3）提高加工效率及设备利用率。流通加工面向全社会，加工数量大，加工范围广，加工任务多。这样可以通过建立集中加工点，采用一些效率高、技术先进、加工量大的专门机具和设备，一方面提高了加工效率，另一方面提高了设备利用率。

3.流通加工在物流中的地位

（1）流通加工有效地完善了流通。流通加工在实现时间效用和场所效用这两个重要功能方面，确实不能与运输和保管相比，因而，流通加工不是物流的主要功能要素。另外，流通加工的普遍性也不能与运输、保管相比，流通加工不是所有物流活动都必需的功能要素。但它具有补充、完善、提高与增强的作用，能起到运输、保管等其他功能要素无法起到的作用。所以，流通加工的作用可以描述为提高物流水平，促进流通向现代化发展。

（2）流通加工是物流的重要利润来源。流通加工是一种低投入、高产出的加工方式，往往以简单加工解决大问题。在实践中，有的流通加工通过改变商品包装，使商品档次升级而充分实现其价值，这些都是采取一般方法难以做到的。流通加工是物流的重要利润来源。

（3）流通加工在国民经济中也是重要的加工形式。流通加工在整个国民经济的组织和运行方面是一种重要的加工形式，对推动国民经济的发展、完善国民经济的产业结构具有一定的意义。

2.5.2　流通加工形式

1.流通加工类型

根据不同的目的，流通加工具有不同的类型。

（1）以保存产品为主要目的的流通加工。

（2）为满足用户多样化需要的流通加工。

（3）为了消费方便、省力的流通加工。

（4）为提高产品利用率的流通加工。

（5）为提高物流效率，降低物流损失的流通加工。

（6）为衔接不同输送方式，使物流更加合理的流通加工。

（7）为实现配送而进行的流通加工。

2.流通加工作业

流通加工包括分装、分割、计量、分拣、刷标志、拴标签、组装等简单加工作业。

2.5.3　流通加工合理化

1.不合理的流通加工

（1）流通加工地点设置不合理。如果将流通加工地点设置在生产地区，一方面，会出现多品种、小批量的产品由产地向需求地的长距离的运输，另一方面，会增加近距离运输、保管、装卸等一系列物流活动。

（2）流通加工方式选择不当。把本来应由生产加工完成的作业错误地交给流通加工来完成，或者把本来应由流通加工完成的作业错误地交给生产过程去完成，都不合理。

（3）流通加工作用不大，形成多余环节。有的流通加工过于简单，或者对生产和消费的作用不大，或者具有盲目性，增加了作业环节。

（4）流通加工成本过高，效益不好。如果流通加工成本过高，则不能实现以较低投入取得更高使用价值的目的，势必会影响经济效益。

2.流通加工合理化的措施

（1）加工和配送结合：将流通加工设置在配送点。

（2）加工和配套结合：进行适当流通加工，可以有效促成配套。

（3）加工和运输结合：按干线或支线运输的合理要求进行适当加工。

（4）加工和商流相结合：通过改变包装形成方便的购买量，通过组装加工解除用户在使用前进行组装、调试的难处。

（5）加工和节约相结合：节约能源，节约设备，节约人力，减少耗费。

全球视野

京东史上最大、最智能的电商仓储系统作业方式

京东亚洲一号的总建筑面积为10万平方米，分为4个区域——立体库区、多层阁楼拣货区、生产作业区和出货分拣区，相当于14个足球场的面积之和！

1.新型停车场引发的思考

传统停车场占地面积大且经常没有位置，而新型停车场是看起来很小型的车库，通过传输装置把车运到看不见的地方，在全智能机器的控制下，不用担心找不到车位，或者发生剐蹭事件等。

类比：亚洲一号与传统仓库的区别正类似于新型停车场和传统停车场的区别。传统停车场又大又挤，新型停车场简单、高效。

2.传统仓储作业方式

传统仓储采用堆人的方式，先把人铺下去，在促销季使用临时工。

传统的作业流程从上架到最后的交接，不论是入库、上架，还是出库、下架，都需要大量的人去进行操作，耗时耗力。还有移货、补货、盘点等一系列操作都是需要大量搬运和行走的工作，这样的方式十分低效。

3.亚洲一号新型作业方式

运用大量的自动化和机械化设备，减少商品搬运和人员行走的次数。

入库：在验收员用无线设备扫描后，系统会自动进行一系列运算，进行自动分配并放到相应的地方。

出库：系统自动完成了波次安排、智能定位、任务分配、一键领取，工作人员在智能设备上操作就能完成拣货、库存打包等。

库内：系统自动运算出对应位置的货物缺少情况，做出从二级补货位到一级补货位补货等动作。

4.亚洲一号的关键策略

1）分区混编作业策略

亚洲一号有14个标准足球场那么大，而管理这个大型的仓库靠传统的人手去操作是不现实的。现在管理者在亚洲一号内设置了28个点，每个点安排一个人员，负责整体的拣货、复核、打包，把传统的功能点的划分变成区域任务管理，即混编作业运营模式，而这些操作只需要在工作台上完成即可。

2）基于容器/托盘的流向管理策略

建立多模式、完整的容器任务管理机制，扫描容器/托盘即可知道任务的流向，而不再依靠人工指派任务。建立空托盘、空周转箱等容器的管理机制。

3）一键领取策略

一键领取策略也叫自动分配任务策略。任务找人，而不是人找任务，操作人员只需要做他该做的动作，不需要管流程的下一步是什么，系统会有一套完整的容器管理机制。

4）一件一包裹策略

中件商品库内不合流，避免订单库内合流造成不必要的积压。拣货员拣到的商品随着输送流转到复核台，由设备进行自动扫码确认，系统根据商品的一系列优先值策略来匹配订单。支持高并发，缩短订单复核等待时间，提高生产效率。

5.部分业务策略或关键算法

当立库拣选位低于安全量时，自动触发紧急移库。在空托盘转移后，自动触发从保管至拣选的全自动补货。

考虑到堆垛机设备执行任务的特性，通过策略控制，实现从立库一级保管至立库拣选的全自动“背靠背”补货。

针对小件商品零散的补货特点，启用拆零补货，目的托盘满拖自动出库，源托盘自动回库。

立库盘点任务策略控制出库优先级，盘点后自动回盘。

自主研发设备控制系统作为WMS和设备中间层，成功调度各类设备，统一监控，架构灵活可扩展，支持关键设备可视化。

6.亚洲一号的创新模式

在与设备的交互、系统的运营等多方面取得创新，申请的专利数目达两位数。

资料来源：中国物流与采购网

企业案例

宝马制造厂创新物流作业

和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车绝大多数都是根据顾客的个性化要求进行定制的，如新车型X5 SUV（运动型多功能车）给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求。因此，宝马在全球各地的经销商那里只保有很有限的车辆，他们把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性化需求进行下单。

1998年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5 SUV，厂房面积扩大到2100000平方英尺（约20万平方米）。2001年，宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。Spartanburg制造厂是宝马唯一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。

为了适应定制生产的需要，宝马对Spartanburg制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。

对每个制造厂来说，厂内空间得到全部利用是至关重要的。宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分的常用备件。宝马原有的7500平方英尺（约696平方米）的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂增加生产线时，就挤占了原生产线的组装备件存储区域。

在增加生产线以后，组装车间备用件的储存量增大。摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出创造性地解决这个问题的方法。面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立体存储单元。采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺（约74平方米）的车间地面仓储面积。同时为了便于工人提取货物，立体存储单元中存放的货物的高度可自动调节。

2002年7月，Spartanburg制造厂采用接受顾客个性化订单、在接单后10天内交货的拉式供应链模式。宝马把这种新的模式叫作“以顾客为导向的销售和生产”。在如此短的时间内完成订单交付，延迟策略发挥了至关重要的作用。采用延迟策略，推迟个性化订单送上组装线的时间，大大缩短了订单交付的前置期。现在，在车身喷漆完毕、暂时存储风干后，再送上装配线，这意味着车主在最终装配开始前六天提交的定制要求都是有效的。这是对组装完成再喷漆的作业模式的改革。

AS/RS（自动仓储系统）在延迟策略上充当了缓冲的角色。在产车从喷漆车间出来后，就进入AS/RS，在上面暂存，直到组装线开始装配带定制要求的部件。为了使向拉式供应链模式的转换更加平稳，满足宝马未来发展的需要，另一个AS/RS也将随着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。

在延迟策略和AS/RS的共同作用下，宝马和顾客都有了更大的灵活性。顾客可以在最后一刻（在最终组装前6天）提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时间到来之前对生产排程做出规划或调整，排除供应链上可能发生的瓶颈因素。

采用拉式供应链模式，信息流管理起着举足轻重的作用。因此，宝马引入了ERP和配套的生产软件。顾客的个性化需求每天都通过无线电方式向各个零件供应商通报。

宝马和供应商的联系确保了零部件在准确的时间按顺序被送上装配线，全部装配工作在两天内完成。

在向新模式转换后，宝马降低了总体库存量，消除了装配线上的零部件存储，供应商的库存也得到了压缩，从接单到发货的周转效率大大提高。宝马把汽车交付的前置期直接压缩了一大半！

在宝马向拉式供应链模式成功转型的过程中，排序作业中心的修建和投入使用起到了至关重要的作用。

宝马在美国制造的汽车绝大多数都是根据顾客的明确要求定制的，把单个部件精确地、依次地送上装配线对提高制造效率是至关重要的。X5 SUV的投产和Z4 Roadster敞篷跑车生产车间的始建促使宝马专门设立零件存放机构，来接收、暂存来自欧洲和北美洲各个地区的零部件，然后根据制造规划和进度，在拣选完成后，向组装线输送。

2000年投产的排序作业中心毗邻宝马北美公司的Spartanburg制造厂，面积250000平方英尺（约23225平方米），主要功能是对零件进行排序，并将它们依次送上生产线。一共有86名作业工人，实行两班倒作业，每天完成12000次拣选，处理2200托盘的货物。

在排序作业中心落成前，宝马在距离装配线12英里（约19千米）的地方租赁仓库。在那里，物料搬运作业主要依靠手工完成，拣选和向组装线的发货作业需要大量的作业人手。

宝马物流部部门经理Jay Tee Tucker说：“增加的货物处理量迫使我们毗邻生产线设置仓库，这有助于压缩运输成本和更快地获取零件。”

资料来源：根据“锦程物流网”的资料整理

问题：

根据宝马的物流系统设计，你认为未来企业的物流作业管理目标是什么？