在中國遇到的挑戰

我們在中國的銷售額達十億美元，員工數目超過23，000人，我們會面對甚麼問題呢？

1．吸納人才

首要問題是，我們要建立足以應付此高增長地區的領導層，因此我們經常到中國、香港以至亞洲各地的MBA學府演講，並發掘有意加入我們的人才。在我要處理的眾多事務中，最令我寢食難安的還是人才。這非常重要，故當日陳志輝教授請我來參加講座時，我實在是求之不得，因能跟未來甚至是現有的人才交流。有賴你們，艾默生以及其他公司才得以持續增長。人才是我們首要關注的策略性重點。

2．明白中國各地的差異

第二個挑戰是明白中國各地的市場差異，並因應情況作出適當的策略。有些人把中國看成是一個單一市場，但其實華南與華北、沿海與內陸都有很大差異。舉個例，你知否中國哪個地方的人均化妝品消費較多？沒錯，是大連。我本來也不知道，是別人告訴我的。我問為甚麼？原來是氣候問題，那裏又乾又冷。南方人也買化妝品，但肯定沒花費這麼多。任何一家跨國公司或香港公司若要在內地取得成功，便得了解中國各地區的差異。

3．適應政府策略

第三是要適應各種影響商業的政策。你們有沒有留意中國的“十一·五計劃”？想成功，便要留意這計劃，裏面有非常重要的訊息。大家有沒有讀報？溫家寶總理說要提高能源效益。他希望在2010年前，生產每一元GDP所消耗的能源，能減少20%。換句話說未來五年每年要節省4%能源。這個訊息對艾默生便很重要，我們正可以在這方面為中國提供產品和方案，協助中國節約能源，並推廣提高能源效益的好處。事實上，我們正和中國政府合作，制訂能效標準，並於2004年底和國家標準化管理局簽署合作備忘錄。我們在其他國家也有類似經驗。美國的布殊總統也說要減少對入口原油的依賴，那也和能源效益有關。美國正在提高能源效益的標準，並非光說不做。但中國還有一大段路要走，他們要制訂新標準，並確保所有人會依循。

4．打入多層次市場

第四是多層次的市場。中國的市場分不同檔次，有高檔、中檔和低檔。艾默生的產品一向都屬最高端的，但高檔市場太小了，中檔的商機很大。我們希望擴大市場份額，因此在中國成立研發中心，了解市場需要以製造合適的產品。

5．和本地對手競爭

最後，是和本地的新興對手競爭。二十年前，我們來到中國，主要的競爭對手是跨國公司，因為本地公司尚未掌握具競爭力的技術。但現在內地公司越來越強勁，他們學得很快，還會發展自家的科技。我們若要繼續在中國取得成功，就必須想辦法和內地的新興對手競爭，那絕不容易，因為它們的成本相對比我們低。

這就是艾默生在中國內地的旅程。印度也是新興市場，規模也很大，大家也可以想想怎樣才能在印度有一趟成功之旅。

這個裝置由艾默生製造，雖然其貌不揚，但設計精密，能使冬運會聖火不熄。