第二节 进击平台的链家
贝壳的诞生
经过17年的品质坚守和起源于2015年的大规模兼并扩张，2018年的链家已经成为国内房产中介行业当之无愧的领导者。
如果按照现有的模式道路继续前行，覆盖全国28个城市、拥有8 000家门店和13万经纪人的链家当在良好客户口碑的保驾护航中一路所向披靡，不断扩大市场份额，直至取得国内房产交易行业的垄断地位。
但事实却并非人们设想的那么简单：
开始于2016年并不断趋严的房地产限购政策，使得国内二手房交易尤其是一、二线城市的房产交易几乎处于冰封状态，房产交易量的大幅下跌对房产交易产业造成猛烈冲击。一路高歌猛进的链家同样遭受到市场寒流的顽强阻止，难以避免的业绩下滑迫使链家在2017年实施了一系列以成本控制为导向的制度改革（例如取消经纪人底薪），但这些改革引发了组织的急剧动荡，一线经纪人甚至管理层团队的离职潮频发。
遭遇市场冷却的同时，链家发现市场份额的争夺也变得日趋艰难。以南京为例，2016年我爱我家的市场占有率为11.57%，链家的市场占有率为8.18%。而2017年1~11月这两个数字分别变化为11.93%和9.06%。虽然二者的市场占有率都有所提升，但不到一个点的增幅说明了市场份额争夺已经达到白热化的程度。不仅如此，在一线城市甚至链家的大本营北京，无法进一步提升市场份额已经成为链家长远发展的最大拦路虎。
兼并收购曾是链家大规模扩张的制胜法宝，但在2015年相继收购了四川伊诚地产、上海德祐地产、深圳中联地产、北京高策机构、杭州盛世管家、重庆大业兴、济南孚瑞不动产、大连好旺角、广州满堂红、烟台元盛等一系列区域型领导品牌之后，链家发现市场上剩下的玩家要么再无收购价值，要么就是同样志在夺取行业桂冠的角力对手。拿左晖（链家前董事长）的话说就是：市场上能收的靠谱品牌差不多都已经收了。
行业的周期性震荡调整、份额天花板的显现和兼并法宝的失灵使得链家遭遇成立以来前所未有的挑战，但这些都谈不上是链家长远发展道路上的致命威胁，真正让链家感到惧怕的是一把始终悬在头顶的达摩克利斯之剑——房产交易平台。
房产交易平台一端聚合房源信息，另一端聚合买房需求，在房产交易中扮演中心化的撮合作用。由于对需求端流量的垄断性占有，房产交易平台逐渐在与线下房产中介的博弈中取得了不对等优势。线下房产中介不得不在平台上上传房源、向平台缴纳端口费以为实体门店争取流量，但这又进一步丰富了平台的房源并增强了平台对于需求端的吸引力。
房产中介公司与房产交易平台之间进行的是一场不同维度的竞争，前者依附后者而生存，后者却可以随时对前者开展降维打击。不过让链家感到庆幸的是，房产交易平台虽然出现多年并逐渐演变成产业中枢，但国内现有的几家平台公司却在产业内并无多大作为。
国内房产交易中介产业始终处于鱼龙混杂的状态，以房源垄断和带看转化为核心的粗放模式使得行业格局极其分散，区域性中介企业可以凭借门店网点优势和知名度称霸一方，但个体中介依然能够依靠独特房源和更低的交易费用在夹缝中寻得生存之地。
分散就意味着无序，行业缺乏基本的规则甚至底线，买方和卖方之间的信息不对称给参差不齐的房产中介提供了巨大的不正当操作空间。利用并不存在的明显低价的假房源获取带看机会，在房源推介中有意隐藏不利的房源信息，甚至两头虚报价格以赚取中间差价几乎成为行业潜规则，“黑中介”的名声由此而来。
搜房网、安居客、赶集网、58同城等平台型公司的出现不但没有通过产业整肃使得这一局面得到改观，反而为房产中介公司的不正当经营手段提供了效用最大化的平台。甚至，平台型公司成为房产中介公司不正当经营的助推器。在平台的现有规则下，中介公司只有变本加厉地上传假房源信息，才有可能在平台上争取到比对手更多的流量。
天下非一人之天下，有德有能者居之。在行业遭遇政策性调整、传统自营模式面临增长天花板的黑暗时刻，为了整合产业资源共同对抗危机，为了塑造产业规则实现产业的标准化，更为了提前应对未来对手可能给自己造成的致命威胁，经过系统内部反复的沙盘对战演练，链家决定破釜沉舟，自主进军平台。
2018年4月23日，链家CEO彭卫东的一封公开信宣告了“贝壳找房”的诞生。贝壳找房定位于房产服务综合平台，将向全产业开放链家旗下的房源系统、运营管理经验、经纪人作业工具、人员培训体系等链家过去赖以取胜的核心资源和能力。这是一个多方共赢的设想，链家希望借助贝壳平台向行业输出自己的管理模式和经验，帮助其他中介公司实现服务的标准化和品质升级，同时在这一过程中完成链家从自营到平台的商业模式升级。
为什么是链家？
链家可能是国内房产交易中介产业最有条件做平台的公司。
链家在产业内拥有最大的规模和最强的影响力。2018年的链家不仅在行业内拥有最为广泛的城市布局、最多的门店数量和最为庞大的经纪人体系，而且以二手房交易为核心形成了包括丁丁租房、自如寓、链家二手房经纪、链家新房代理、链家金融在内的枝繁叶茂的业务网络。链家在2016年的交易额就已过万亿元，当时是两大电商平台京东和美团交易额的总和。2012年后的5年间，链家估值增长40倍，股东包括万科、融创、百度、腾讯、经纬、今日头条、美团等国内房地产界、互联网界和资本界最为炙手可热的机构或个人。据说如今的链家一股难求，影响力可见一斑。
链家最早在产业内喊出“真房源”的口号，并围绕着“真房源”构筑了一整套标准化的能力护城河。在一个充斥着“假”的行业里，链家崛起的秘诀就在于“真”。早在2014年，链家就开始坚决贯彻真房源的方针——链家确保上架的每一个房源“真实存在、真实委托、真实价格、真实信息”。之所以敢冒这个险，源于链家长久以来的投入和积累——从2008年开始，链家开始着手建立“楼盘词典”系统，并成立独立于其他业务部门的品控中心，负责监管房源的真实性和经纪人的行为规范。如今这个系统已经耗资6亿元，记录了全国超过1亿套房屋的信息，成为国内房产交易中介产业巨大的数据宝矿。
链家的平台化野心根植于内心。野心源于使命——“推动行业进步，让房屋交易不再难，帮助房产经纪人赢得职业尊严”。对于行业、客户和房产经纪人的巨大责任感注定使链家不会停留在房产交易中介层面，从2010年的链家在线到2014年的链家网，再到后来的掌上链家App（应用软件）；从二手房买卖到进入租赁市场、到新房代理、到链家金融，再到和万科合资涉足装修领域，链家始终在多维度不断拓展自身的业务边界和实现模式的升维升级。贝壳平台的诞生对行业如同惊天巨雷，但鲜为人知的是链家平台化的念头在2014年就已萌生，甚至在那时就已在“蜗牛”和“贝壳”两个备选项中敲定了贝壳作为未来平台的名称。之所以会产生这两个备选项，是因为它们都能给人以“家”的联想，而成为“家的入口”时至今日仍然是链家根植于心的愿景。
从链家到贝壳的五重进阶
左晖曾经这样模糊地描述国内房产交易平台的前景：“房产领域会孕育一个非常大的平台，这个平台是线上强，线下也强，这样才能给用户最优质的体验。”朝向这一目标，链家的平台化大体经历过以下5个阶段。
第一个阶段：构建线上线下融合的数字化界面
在传统线下实体门店布局的基础上，2010年链家上线“链家在线”，尝试将业务从线下向线上迁移。2014年，链家已经在全国成立9个分公司，并将“链家在线”全面升级为“链家网”。链家网在内部被认为是链家从“大公司”到“大平台”的二次创业，而这次创业的目标直指10万亿级的房地产O2O（线上到线下）交易与服务市场。几乎与此同时，链家开始在全国范围内展开大规模的兼并，这让它在短短数年内将线下门店渗透到全国28个城市，门店数量也实现了从1 000多家到8 000家的跃迁。基于线上线下融合的数字化界面，链家不仅拥有了行业内最具规模的流量入口之一，更实现了房源数据、服务标准和流程、产品开发、经纪人培养等产业资源和管理体系的高度集成，从而为链家的平台化奠定了坚实的基础。
第二个阶段：不断开发互补性产品和服务，拓展平台的业务边界，丰富平台内容
基于链家的数字化界面和足够的客户流量，链家将业务范围从过去的单一二手房经纪，相继延伸至新房代理、租赁、海外置业、链家金融等领域，甚至与万科合作进军装修产业，并一度在掌上链家App端开放了“家居频道”的内测窗口。除了业务端的开发外，链家还设立了当时行业内唯一的“1亿元购房先行赔付基金”，为客户在买房过程中最为常见的风险提供安全保障。“购房指南”的推出更是在内容端极大提升了链家对于用户在交易之外的价值，那些从未买过房的新手可以在购房之前就在这里获得买房的基础知识并得到一些专业问题的解答。产品、服务和内容的丰富让链家平台的客户黏性不断增强，同时也使得平台的流量有机会得到最大化的沉淀和变现。
第三个阶段：开发标准化工具并实现能力的平台端集成
包含1亿套真实房源数据的“楼盘词典”是链家平台最为核心的资产。链家可以用300个字节对每一套房源在各个维度上进行细节描述。除此之外，为了提升看房效率，链家利用先进技术开发出VR（虚拟现实）看房、VR讲房、VR带看三大数字化工具。客户可以利用VR看房在App端获得沉浸式看房的体验，经纪人可以利用VR讲房为客户提供博物馆式的语音讲解服务，而客户和经纪人都可以在VR带看中获得全新的交互场景体验。基于自主研发的VR设备和遍布全国的1 000多名专业摄影师，链家只需要10分钟就可以将一套100平方米的房子完全数据化为三维模型，供客户在家查看和体验房源的真实空间。一线经纪人既是平台数据的收集者又是平台工具的使用者，为了实现对经纪人的持续培养，链家成立了“经纪人学院”，在教授标准化的专业知识的同时每年还组织两次“博学大考”，以不断提升经纪人在服务客户时的专业能力。
第四个阶段：基于数字化界面、标准化能力和丰富的产品、服务及内容，实现内部的平台化
链家在行业内部首推ACN模式，即经纪人合作网络模式。ACN的核心在于细化整个服务链条，然后根据经纪人在各个环节的贡献率进行分佣。具体而言，经纪人在房源端的工作可以细分为录入、维护、实勘等，在客源端的工作可细分为带看、成交和金融服务等，经纪人在每一个环节上的投入和价值创造都能在买卖双方最终成交后的利润提成中获得对等的收益。链家曾经在2017年将这一套机制继续发扬光大，让经纪人、摄影师及其他一切参与房屋交易流程的价值创造方都能参与最后的利润分配。
第五个阶段：进一步升级能力、开放平台，实现对行业的全面赋能
“贝壳找房”的推出宣告了链家平台之剑的最终出鞘。与链家相比，贝壳在平台能力上实现了进一步的升级。以楼盘数据库为例，贝壳在“真房源”的基础上实现了“真管理”，即借助平台强大的数据支持，贝壳对平台上的所有房源实现“7× 24小时”的全生命周期管理。即使房源未交易，贝壳也会根据客户的评价、客户与经纪人的交互不断更新房源的数据，继而对房源进行精细化的、动态的分门别类，以提升客户与房源之间匹配的精准性和效率。除能力升级之外，贝壳将赋能的对象从链家内部拓展到全行业。链家之外的房产中介品牌或经纪人都可以接入贝壳平台，上传新房源或者利用平台上的既有房源，并在平台工具的赋能下实现房产交易的全流程。根据贝壳的规划，贝壳将在2020年赋能100个以上的经纪品牌，连接10万家门店和100万名经纪人，并向它们进行涵盖营销、金融、经营、数据和供应链的全面赋能。
链家五重奏共同宣告了贝壳时代的来临，也意味着链家在从产业到平台的道路上已如离弦之箭无法回头。
链家与贝壳的悖论
虽然链家将“链家”定位于线下经纪品牌，将“贝壳找房”定位于开放的房产交易与服务平台，期望通过两个品牌的独立经营厘清二者之间的关系，但事实上却很难在短期内实现二者的分割。
“贝壳找房”如今面临不小的尴尬。为了搭建贝壳平台的基础流量，同时吸引其他经纪品牌入驻，链家选择将“链家”的房源、门店和经纪人先期全部纳入贝壳平台。这造成如今的贝壳和链家不仅在房源数据上大体相同，就连业务板块分布甚至网页版界面设计都趋于一致。
贝壳平台或者说链家的平台化之路面临两大悖论：
1. 如何处理链家自营经纪业务与贝壳平台之间的关系
在羽化成蝶的过程中，人们往往更关注蝴蝶的美妙，而遗忘蝉蛹的孤寂消亡。贝壳平台的推出可以视为链家自杀式的变革，意味着链家自营经纪业务在过去、现在和未来的一切投入都将向竞争对手开放，甚至接受业务主体的不断萎缩直至归零。链家如今正在鼓励自营体系的经纪人离职创立经纪品牌以加入贝壳平台，那么它在未来如何看待自营经纪业务的存在？如何说服自营经纪业务接受自身的解构？如何在利益上实现从自营到平台的引导？以及如何回应投资人对于左晖借由贝壳平台掏空链家主体业务的质疑？它都有赖于贝壳在未来进行澄清和解答。
2. 如何消除其他经纪品牌和经纪人的担忧和质疑
按照平台发展的理论推演，贝壳作为房产交易产业的开放赋能平台将最终主导产业，并吸附产业内的经纪品牌和经纪人不断加入平台。所有经纪品牌和经纪人未来一方面将依附贝壳平台生存，另一方面在彼此之间形成相互争夺平台资源的竞争关系。那么，作为脱胎于“链家”的“贝壳”，未来在“链家”与其他经纪品牌或经纪人发生竞争关系时如何保持平台的公正立场？如何让其他经纪品牌或经纪人相信贝壳不是链家吸附产业资源和实现吞并的工具？如何说服其他经纪品牌或经纪人接受来自链家自营业务的标准并心甘情愿地在贝壳平台上共享资源？这同样需要贝壳在“全民公敌”的指责声中逐步验明正身。
“放眼全球房产交易产业，没有人可以既做裁判员又做运动员。”这是行业对于链家和贝壳的评价，也是如今被58集团等现有平台攻击的软肋。在做自营还是做平台的战略选择上，链家已经做出了取舍；在如何构建未来平台模式的问题上，链家已经形成了面向未来的系统构想；但在从自营到平台的具体进化路径上，还需要链家和贝壳在未来平台化的实践过程中给出足以让所有相关方都信服的解决方案。