什么是平台型组织

平台型组织是一种怎样的组织模式呢？

不妨这样想，世界上最具创新活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情，那么，它一定是世界上最强大的企业之一。实际上，硅谷就是一个“超级平台型组织”。

一方面，平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等）。这些资源在硅谷大量沉淀，吸引了更多资源涌入，形成了强大的“集聚效应”（combinedeffect）。这是硅谷培养出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。

另一方面，平台上有灵活的共享机制。大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利，积极寻找充满希望的创业公司，用投资对其进行孵化。他们每注入一轮资金，大概获得10%左右的股权，这在不损伤创业者热情的前提下，提供了创业公司所需的资金支持，直至企业成熟上市，创业者和投资者双赢。这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必需的“肥料”。

这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性的循环。资源进入各类项目发挥价值，如果项目成功，资源变现获得回报；如果项目死掉，资源也会变成沃土，滋养新的项目。无论单个项目是兴是衰，硅谷永远万世不竭。

我们可以让企业变成硅谷吗？

现实中的企业，大都流连在金字塔组织的传统中，鲜有创新者。不过，我们依然能够从一些国外先锋企业^[1]的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。甚至，少数优秀国内企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。例如华为基于金字塔时代的流程管理基础，探索出“流程固化、人员云化”的组织模式，让一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。再如万科引领了项目跟投的模式^[2]，并将这种模式变成了房地产行业的惯例。又如海尔用十几年的实践将自己打造为平台型组织，并形成了一套独有的理论体系。中国的巨头企业们不约而同地推动了这类转型趋势，也让我们得以站在“巨人”的肩膀上纵览这种前沿组织模式。

我对于平台型组织的定义是：企业将自己变成提供资源支持的平台，并通过开放的共享机制，赋予员工相当的财务权、人事权和决策权，使其能够通过灵活的项目^[3]形式组织各类资源，形成产品、服务、解决方案，满足用户的各类个性化需求。在这一过程中，员工变成了为自己打工的创客，而创客和企业都能够从项目的成功中分享可观的收益。

这样的组织模式从两个方面解决了金字塔组织的顽疾。一方面，项目里的员工犹如淘宝店家，是在为自己打工，这就让他们“自己对付自己”，解决了考核工具和领导力乏力的问题。另一方面，由于企业划小了经营单元，创客们可以摆脱金字塔组织统一指挥的限制，在平台的支持下将自己的创意变成行动，匹配千人千面的用户需求。

特别需要说明的是，平台和项目之间的关系是平等的市场关系，而不是“集团管控模式”里总部和子公司、孙公司的关系（见图8-1）。两者的不同在于：前者的三权（用人权、分配权和决策权）是完完全全下放的。而基于“责权利对等”的原则，经营项目的创客既然已经拥有了权力，自然必须承担相应的风险（例如要强制跟投或用自己的大部分薪酬进行对赌），当然也能在项目成功后分享巨大的利益。后者的三权则是收归集团总部，再逐级授权下去的，最终定夺的权力依然在总部。正因为没有拥有权力，子公司、孙公司经营者的身份依然是“职业人”，他们并不承担经营失败的风险，也不能在经营成功后分享巨大的收益。即使有绩效考核基础上的奖惩，幅度也极为有限。有意思的是，现实中大量的企业将自己失控的集团管控模式叫作“打造平台”，经理人的“权没有收住，责没有明确，利没有给足”，既没有做好集团管控，与平台型组织的模式更是相差十万八千里。

图8-1　集团管控模式（金字塔组织）与平台型组织的责权利分配

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

[1] 包括BAA、晨星（Morning Star）、奈飞、全食超市、戈尔、红帽（Red Hat）、Cemex、Zappos、塞氏等国外企业。

[2] 经穆胜企业管理咨询事务所考证，万科是第一个在地产行业使用“跟投”这个词的企业。但在此之前，碧桂园也使用过接近跟投的方案。

[3] 这里的项目也有其他形式的称谓，如经营体、小微生态圈、模拟公司等。