打造企业核心竞争优势

在企业发展的长期过程中，一个永恒不变的问题是：企业的核心竞争优势是什么？

有时要准确回答这个问题并不容易，即便是创立时间很长的企业，在管理团队方面也会对此有不同意见。虽然大量的企业战略管理理论都认为企业的核心竞争优势体现在“成本、效率、创新、客户亲密”这几个大的范畴，但在企业的实践中，管理团队往往会觉得这些内容过于宽泛和笼统，需要寻找到更为具体的抓手。以下四个标准能让团队清醒认识到核心竞争优势的内涵，并形成共识。

（1）价值性：能很好地实现客户所看重的价值。

（2）稀缺性：必须稀缺，只有少数企业拥有。

（3）不可替代性：在为客户创造价值的过程中具有不可替代的作用。

（4）难以模仿性：企业特有的，并且竞争对手难以模仿。

打造核心竞争优势是企业战略制定的出发点。这需要企业盘点本身资源，综合分析这些资源整合而成的企业组织能力与行业关键成功要素之间的关系，通过战略的制定来锁定核心竞争优势并不断加以强化。换句话说，企业拥有的所有资源为企业基于价值链的业务活动形成特定组织能力提供了基础，但是形成组织能力并不意味着企业就此获得了竞争优势。只有抓住行业关键成功要素，通过企业战略管理，企业才能将这些组织能力有效转化为竞争优势。企业一旦形成了竞争优势，就会成为战略管理的强大基础，推动企业在新阶段的战略发展。图4-5清晰体现了这个逻辑。

图4-5　如何形成核心竞争优势

资料来源：罗伯特M格兰特。现代战略分析[M].艾文卫，译。北京：中国人民大学出版社，2016.

举例来说，华为做通信设备起家，早期只有2B的运营商业务，但是华为一直保持将营收的10%～15%投入在研发上。在通信领域的长期沉淀与研发投入，使其在通信技术研发方面具备了强大的组织能力。在其判断是否能进入2C的手机市场时，企业内外部有很多质疑的声音。手机虽然是消费电子产品，但是移动通信终端这个行业最重要的成功要素是“基于4G/5G等移动通信技术的产品创新”，华为认为这才是以后打造核心竞争优势的根本。因此，面对行业竞争已经非常激烈，苹果、三星等企业在全球具有先发优势的格局下，华为毅然决然杀入手机市场。2004年，华为第一款手机上市；2019年，华为已经发展成为全球第二大手机厂商，取得了巨大的成功。同样是我国优秀企业代表的格力，也在成为空调行业龙头之后尝试做了手机业务，认为凭借自己在2C的家电行业经验进入3C之一的手机市场应该可以迅速成功。但是格力长期形成的组织能力是在“空调产品的技术与制造”方面，对于“通信技术”这一手机行业关键成功要素则是门外汉。因此，虽然格力在手机上做了不少投入，董明珠也不遗余力地代言和推广，但长期处于可被市场忽略不计的尴尬状态。

提到竞争的相对优势和短板，大家耳熟能详的工具是SWOT分析模型（见图4-6）。这个工具简单好用。其中的机会（opportunity）与威胁（threat）主要是针对企业外部因素而言，已经用在前面的宏观市场分析部分。优势（strength）和劣势（weakness）主要用于企业与可比竞争对手的相对关系分析，因此需要在明确了可比竞争对手后运用。否则，企业在分析中会出现对很多现象的判断无所适从、似是而非。比如，某些企业管理团队在讨论客户满意度时，会有人认为这是自己企业的优势，而另外的人则认为这是自己企业的劣势。于是双方各持己见，争论不休。出现这种情况主要是因为以下三个前提没有讲清楚。

（1）数字化。对客户满意度的评测，是否有客观的调研数据？如果大家都是碎片化地收集了一些反映，而不是基于长期稳定的测评工具来进行数据化分析，那就可能是以偏概全，甚至是停留在主观感受上的自我陶醉。

图4-6　SWOT分析模型

（2）横比。客户满意度的高低，是相对于哪些竞争对手而言的？如果行业平均的满意度是80/100，调研得出自身企业的得分为85，那么只是跑赢了行业平均水平。但是如果企业认为自己处于第一梯队，可比竞争对手是行业前五，那么相对这个群体的95/100，客户满意度就变成了短板和亟须改进之处。

（3）纵比。相比过去，企业今年的客户满意度到底是变好了、停滞不前，还是出现了倒退？高质量的SWOT分析并不在于内容涵盖得多么全面，而在于抓住了关键和要害，逼着企业战略制定者用极为冷静与客观的心态做出基于事实的描述。

明确了SWOT之后，在这四个字母代表的内涵之间进行组合，就是企业在特定环境下对竞争的逻辑反应，可以说已经是战略的初步思考。SO组合：利用优势去抓住最大的机会。ST组合：利用优势去降低威胁。WO组合：利用机会回避弱点。WT组合：面对威胁收缩或关闭劣势业务。

对于拥有多个业务的公司而言，在进行竞争格局与SWOT分析时，最好从业务板块入手，然后再进行汇总的企业整体分析。我们以SL公司的实战案例来进行说明。

针对SL公司的设计可视化业务，在竞争格局分析后得到的判断是：从销售规模、城市公司数量、日均出图数等几个指标来看，SL公司在国内属于头部企业，稳居第一梯队的前列。第二梯队的企业数量众多，但是距离第一梯队差距明显。因此，公司在这块业务上应该重点关注离自己最近的几个竞争对手，同时开始把眼光放在全球的可比企业身上进行对标管理。

在图4-7中的SWOT分析的基础上，设计可视化业务的最佳战略选择是SO组合：利用上市公司的融资能力尝试收购，利用品牌和规模优势快速进行区域扩张；利用成本优势进军海外市场，提高产品与服务的标准。这并不意味着公司会对已经发现的短板置之不理，而是更加强调“在行业即将迎来洗牌的窗口期提高产能与市场份额，确保龙头位置”这一战略方向。

至于企业数字营销业务，SL公司从行业熟悉度的角度分析，首先选择聚焦在房地产市场，这意味着面对的是更杂乱和分散的竞争格局。除了同样以CG技术起家的几个竞争对手，众多广告公司、营销策划公司、房地产销售代理公司和一些科技服务公司都是现实的竞争对手，群雄并起，很难定义出明显的第一梯队公司。

从图4-8中的SWOT分析中可以看出，数字营销业务急需的是WO组合。针对性地面对具有行业影响力的大客户（尤其是房地产企业）是SL公司快速形成品牌效应的关键，这就强调了要深入客户的业务中去，成为客户公司营销部门的战略伙伴。进一步来说，吸引熟悉几个大行业（特别是房地产行业）的营销人才加入团队，强化团队基于客户业务认知的设计与交付能力，将是SL公司竞争优势的重要体现。

图4-7　SL公司设计可视化业务SWOT分析

SL公司对城市展览展示业务寄予厚望，因为这个市场有更大的空间，单个项目就可以带来足够丰厚的营业额和利润。然而，在进行竞争格局分析（见图4-9）后，公司战略管理小组会更冷静地看到机会后面的巨大挑战。

首先，部分先期进入这个市场的公司已经形成了第一梯队，包括风语筑、华凯等公司。它们具有一些全国性的标杆项目，营业额明显更高，综合实力比较强。SL公司大致处于第二梯队前列，距离第一梯队还有一些差距。这个行业的底端有很多广告公司、建筑设计与工程公司、展览公司等开始进入，但是主要竞争集中在第一和第二梯队。SL公司面对的战略思考是，如何形成差异化的优势，快速跻身第一梯队。WO组合为SL公司带来的战略选项是：在业务起步阶段，集中优势资源，通过与其他业务的全国各地分子公司协同，迅速在几个重点区域扩展标杆性项目，在城市规划的政商圈子里形成口碑效应，并强化项目全流程管理能力。

图4-8　SL公司企业数字营销业务SWOT分析

图4-9　SL公司城市展览展示业务SWOT分析

SL公司战略管理小组清醒地认识到，企业的核心能力在于CG技术。这是企业的起家之本，也是企业十多年来沉淀下来的，基于软件应用、人员、流程而构筑起来的综合实力，任何一个竞争者都很难在短期内模仿与超越。更重要的是，这个核心能力在各种新场景的延伸，给企业带来了业务扩展与壮大的可能。

在对各个业务进行竞争格局与SWOT分析后，SL公司战略管理小组进行了整个企业的竞争优势分析。作为集团化企业，SL公司在图4-10所示的战略环境中，为了抓住商业机会，打造持续的竞争优势，就必须从以下几个关键问题中找到战略的方向。

（1）由CG核心能力延伸出来的几个细分市场，如何准确定位并配置资源？

（2）集团如何在各个业务之间建立协同，并强化底层CG的技术实力？

（3）在业务战略之上，集团如何利用资本市场进行收购兼并实现外延式增长？

（4）集团如何在战略发展所需的组织、人才、文化等方面提供平台和动力？

图4-10　SL公司集团SWOT分析

需要提醒战略制定者的是，在看待和竞争对手的相对优势及劣势时，通常我们听得最多的是“扬长避短”。但是，在尊重“企业的资源是有限的”这一事实基础上，战略上更为可取的是“扬长比避短更重要”。这就意味着，除非相对竞争的短板已经是木桶里那块“会让整个木桶崩裂”的、短得不能再短的短板，否则应把更多的资源花在扩大竞争优势并把竞争优势发挥到极致上。

举例而言，如果一个生产人形机器人的企业发现自己在其关键的部分——舵机上能自主研发出强于同行的技术，但是在生产效率、财务管理等方面与主要竞争对手相比还有不足，那么它该做什么样的取舍？在理想情况下，企业当然是继续在关键技术上保持投入、保持领先优势，同时提升生产效率和改善财务管理情况。但是我们毕竟不是活在理想国里，战略制定者在企业资源有限的情况下，只能更关注技术领先的实现情况，从而必须容忍某些短板的存在，不能把资金、人才、精力与时间稀释到短板改善的事务上。

然而，如果当企业发展到IPO阶段时，融资与公司财务结构改善仍然是短板，就会在非常大的程度上限制公司通过资本市场获得成长的极大支撑。这时，这个短板就不能容忍，必须放到和优势迭代一样重要的层次上来应对。

选定竞争对手之后，长期的竞争会体现为三个逐步提升的层面：产品与服务的竞争、商业模式的竞争、资本的竞争。请注意，这些竞争间并不是逐步替代的关系，产品与服务的竞争是贯穿企业整个生命周期的，商业模式的竞争与资本的竞争只在企业趋向成熟的过程中不断呈现。对于规模化和集团化企业而言，三种竞争会同时存在。