4.2　产品生命周期

产品生命周期代表了客户对于产品的观点。产品生命周期涵盖了产品在其整个寿命中会经历的主要阶段。如图4-2所示，对于某个占据支配性地位的创新性产品，其产品生命周期包含了以下4个阶段：

●支配阶段：该产品创造了一个新的市场。

●功能扩展阶段：通过增加新功能来改善用户体验。

●功能过度阶段：新增的功能已经超出了消费者的需求。

●消费品化阶段：竞争使产品沦为大众化的消费品。

我们将看到，并不是所有的产品都将经历产品生命周期中的这4个阶段。一个新的分裂性创新可以摧毁由某个既有产品所支配的市场，原本这个支配性的产品也因此无法进入消费品化阶段。反之，一些独特的产品则可以长期处于垄断地位，而永远不会进入消费品化阶段。

图4-2描绘出了产品生命周期。

第1阶段：支配性产品阶段

产品刚进入市场时，它可能先天就是个支配性的产品，否则就可能不得不挤掉现有的产品而获得对市场的支配地位。也正是由于这个原因，产品处于支配性阶段的时间可长可短。

Apple的iPhone是一个产品刚进入市场就处于支配性阶段的例子。由于iPhone极大地开创了智能手机市场，它在该市场中的支配性地位立即得到了大众的肯定。（恕我直言，虽然RIM是首先在手机中植入了E-mail功能的先驱者，但是iPhone才是第一款真正意义上的智能手机。）

没能在进入市场时就取得支配地位的产品将从产品生命周期的第2个阶段开始。这是因为，在那种情形下，公司会积极地通过扩展产品的功能来增强产品。

反之，如果产品没有或只有很少来自竞争方面的压力的话，它就可能处于产品生命周期的第1阶段，并持续数年。基本上，处于市场垄断地位的产品都将保持这个阶段。某些放宽管制的行业就是这样的例子，比如能源和通信行业，在这些行业中，产品要试图通过取代正处于市场支配地位的产品，把既有产品逼入产品生命周期的第2阶段。

有时候，向市场投放新产品的公司已经知道他们无法立即取得对市场的支配。在这种情况下，新进者要立即开始产品生命周期的第2阶段，这一点很重要。否则，现有的支配性产品就会开始增强自身，而新进产品可能还将继续处于试图紧跟既有支配性产品的位置上。

一个支配性的产品如果长期处于产品生命周期的第1阶段，随着时间的流逝，它被其他新进产品所替代的风险就会越来越大。一些基于新的分裂性创新的新产品，和功能扩展后的新产品一样，都能很快成为市场的新主宰。

像Bob那样思考

●我们的产品是不是在第1阶段就停滞不前了？如果真是这样，是否已经没有再改进的余地了？

●为了创造一个支配市场的产品，我们是否需要加速产品生命周期？

●为了迫使我们的竞争对手在产品生命周期中处于跟随我们的位置，我们是不是该延缓产品开发并在其基线中加入更多的功能特性？

第2阶段：功能扩展阶段

产品处于生命周期的第2阶段时，为了提升或是保持其在市场中的地位，现有的产品会得到增强。这些增强可以来自于新的功能，也可以来自于市场运作方式的变化。为了专注于本节所讨论的重点，市场运作的变化将在稍后的市场生命周期中展开讨论。

由于下面这些原因，产品会自然而然地进入产品生命周期的第2阶段：

●产品无法通过其原始的形式取得市场的支配地位。

●竞争者正不断向现有的市场支配者发起挑战。

●消费者对产品的革新性价值的认识发生了变化。

●公司发现了一个新生的市场，迫切需要给产品增加新的功能，使其能够进一步向市场渗透。

●公司决定用一个临时性的产品打入市场，并且该产品能够在功能集合上迅速成倍地超越现有的市场支配性产品。

在产品生命周期的第2阶段，在产品上增加的是那些被认为能给消费者带来正向的革新性价值的功能特性。产品处于第2阶段期间，向消费者询问“你们想要什么”能产生积极的效果。即便某些现有产品当时可能仍处于支配地位，消费者仍然能指出这些产品中所存在的不足，并帮助公司扩展该产品的功能。然而，如我们将在产品生命周期第3阶段所要讨论的，存在一个依靠消费者的反馈来改进产品的临界点，越过了该点就会产生潜在的危险。

图4-3列举了把产品从第1阶段推入第2阶段的压力，同时还列举了另一些使产品稳定维持在第1阶段的压力。需要注意的是，使产品维持在第1阶段的压力意味着该产品即使没有得到消费者的肯定，也仍将继续统治市场。但是，来自新的竞争对手的压力，能够迅速抵消“维持第1阶段”的压力，并立即把产品推入第2阶段。遗憾的是，如果产品被迫进入第2阶段，在能够获得对市场支配权的功能特性方面，该产品往往会落后于其对手。

对上面所列出的使产品进入生命周期第2阶段的原因的考虑和理解相当关键。但是，消费者眼中的革新性价值发生变化的时刻却常常为人所忽视。

产品的革新性价值会由于多种原因而降低，这些原因包括：

●消费者购买习惯的改变。

●模仿竞争对手的产品，给产品增加类似的功能特性。

●把消费者对你的产品的需求转移到其他完全不同的产品上去的分裂性创新。

●在可替代市场中出现了新产品，从你的产品所在的市场中抢走了对某些功能的需求。

●使你的产品偏离“足够好的”产品的经济变化。

消费者购买习惯的转变，会使得受其影响的市场中所有产品的革新性价值发生持续的转变。服装的款式是个很好的例子。季节性的变化能使消费者对色彩、图案、面料的质地和密度的消费习惯发生转变。

竞争对手对产品的增强不仅能使消费者的感知价值从你的产品上转移到他们的产品上去，而且还能对你产生更大的破坏力。竞争者带来的新功能会对消费者的总体革新性价值产生新的动向。这些动向能够迅速俘获消费者的忠诚度，并将你的产品所带来的影响化为乌有。

分裂性创新能将消费者转移到一个新市场，从而摧毁现有产品的革新性价值。这些可谓产品杀手的分裂性创新通常很难被迅速辨认出来。

在可替代市场中的新产品能对现有的产品产生巨大的影响。例如：用于个人电脑的廉价高密度磁盘的诞生创造了新型的存储音乐的介质。年复一年，由于计算机产业中的磁盘驱动产品不断进步，多碟体CD播放器渐渐开始从立体声接收器市场中消失。多碟体CD播放器在功能上的持续增强无法继续给消费者的革新性价值带来正面的影响。

某些情况下，新的功能扩展能够修正革新性价值的变化。另一些情况则相反，通过功能扩展无法增加产品的革新性价值。正是由于这一点，对于公司来说，及时以一个新产品开始全新的产品生命周期显得尤为重要。我们稍后会讨论一些具体的方法，它们能够用于维持甚至是增加产品的革新性价值，并指导你如何确保新增的功能特性能够继续给消费者带来价值。

如果产品处在一个竞争性的市场当中，持续的功能扩展将最终把产品从产品生命周期的第2阶段推向第3阶段。

像Bob那样思考

●我们的产品为什么进入了产品生命周期的第2阶段？

●在考虑该对我们的产品增加什么功能的时候，我们是否彻底考虑了作用在产品上所有的外部压力？

●我们的产品的革新性价值是否已经发生了改变？其原因是什么？

●对于我们产品的革新性价值的改变，该采取什么样的应对方法？

●我们是否把功能增强摆对了位置，从而把风险降到了最低？

第3阶段：功能过度阶段

我们在第3章中讨论过负向渐进性发明的概念。从产品生命周期的角度来看，这个概念指的就是功能过度。在一项对创新顾问的非正式调查中，我发现大约有80%的创新顾问会给出建议，让你的客户参与到产品升级和寻找新的分裂性创新的过程中去。这些顾问会有类似这样的说辞“没有人会比消费者更清楚他们想要什么。”

一旦产品离开产品生命周期的第2阶段，进入第3阶段后，再继续问普通的消费者“你们想要什么样的产品？”可能已经无济于事了。理解这一点很重要。这并不是因为消费者缺乏经验和技巧。这仅仅是因为对这个产品的渐进性发明已经在产生正向革新性创新的道路上到达了顶点。一旦产品到达了那个“足够好”的点，要求消费者去具体地描述另一个代替它的产品是相当困难的。

产品一旦进入了产品生命周期的第3阶段，继续给产品加入新的功能会产生很多负面的作用：

●产品的复杂度会增加。

●产品的稳定性普遍都会有所下降。

●革新性价值开始下降，并会向其他竞争对手的产品看齐。

●由于所有参与竞争的产品革新性价值趋于一致，消费者对其中某个产品的忠诚度会完全消失。

●价格开始下降，利润也随之缩水。

●功能雷同的新产品开始进入市场。

●由分裂性创新所引起的向其他产品转移的可能性急剧上升。

在产品生命周期的第3阶段，上述这些变化会综合地产生作用，加速产品的消费品化进程。

处于第3阶段的产品很可能已经满足了在第1章中所提及的对“足够好”的产品的定义。同样，新的、具有高度竞争力的产品，因为其廉价，且具有和既有产品相类似的革新性价值，自然也能够轻松地到达这个“足够好”的阈值。

图4-4揭示了对于分别处于支配地位和竞争地位的产品，在支配者进入产品生命周期的第3阶段前，它们的革新性价值是如何同时增长的。图中介于产品生命周期第2和第3阶段之间的过渡点称为产品拐点B。类似地，介于第3和第4阶段间的过渡点称为产品拐点C。我们稍后将就这些拐点展开详细讨论。为了与之前所讨论的创新生命周期对应，在产品生命周期中不存在拐点A。

为了避免在产品生命周期中维持在功能过度阶段（第3阶段），并阻止产品进入消费品化阶段（第4阶段），公司可以有一些选择。书中后面的章节会展开详细的讨论。

像Bob那样思考

●如果我们的产品正处于产品生命周期的第3阶段，我们如何做才能使其回到之前的阶段？

●如果在第3阶段通过与消费者的沟通，只能让我们得到很有限的帮助，我们该如何寻找新的分裂性创新？

●我们能利用什么指标来预测我们即将进入产品生命周期的第3阶段（比如利润下滑）？

第4阶段：消费品化阶段

通常，当产品进入了产品生命周期的第4阶段时，很多人就会把它认为是个彻底的消费品，其自身对于公司的壮大也不会有更多的贡献了。处于第4阶段的产品经常被清仓甩卖或是用于榨取现金流。我们将在本书第三部分看到，把处于第4阶段的产品看作是毫无增长潜力的产品是个重大的错误。对于如何最大化一个处于第4阶段的产品的价值，并以此找到下一个支配性产品的方法，我们会就此展开讨论。

为了通过有效地创造一个新产品和新的市场来重启整个产品生命周期，处于第4阶段的产品基本上都需要依靠分裂性创新来达成这个目的。本书第三部分会详细说明如何寻找必需的分裂性创新。

像Bob那样思考

●如果我们的产品正处于产品生命周期的第4阶段，我们该如何寻找一个分裂性创新来重新开始产品生命周期？

●我们能否提前发现我们的产品正在接近“足够好”的消费品化状态，然后再调整资源，用于重新进入产品生命周期？