序言
员工敬业度的价值
“花生”是一名美国退伍军人联合会的成员，在一家货运码头当工人。他的外形与绰号相去甚远：他总是头戴棒球帽，身穿蓝色运动衫，体格健硕，看起来与红极一时的NBA强力大前锋卡尔·马龙颇有些神似。
“花生”的经理卢曾经问他是否愿意接受一次关于“什么才是好工作”的调查采访。“花生”摇摇头。
“可是，‘花生’，他们并不会问你关于公司的问题，”卢说，“他们只想了解你在这里的工作情况，了解你眼中的我以及我们的团队。你能接受采访吗？就当帮我一个忙。”
“如果是这样，那就不同了。”“花生”立刻改变了主意， “为了你，我当然愿意。”
在和采访者交谈了几分钟之后，“花生”放松了许多，在谈及卢以及卢对码头发展所做的贡献时“花生”开始变得口若悬河，滔滔不绝。
“卢关心他的每一名员工，”他说，“他富有同情心，善于理解他人，对任何情况都有很好的控制力。他总是对我们很关照，每次遇到麻烦找他，他总能帮我们解决问题。”
面对采访者的每个问题，“花生”总是滔滔不绝地给予回答。对于诸如耐心听取码头上每名工人的意见、对工人的良好表现给予及时的表扬和鼓励、一丝不苟地调校设备、让因汽车故障无法出行的人搭顺风车、帮助工人解决个人问题等等有关卢的轶事，“花生”总是如数家珍。
“一名好的管理者，”“花生”说，“不仅仅是一个高高在上，发号施令的人，而更应该是一个和员工一起摸爬滚打的人。管理者不能只是一味强调权威和惩罚措施，而应该学会关心员工，关心事情的真实情况，指导员工处理工作中遇到的问题，乐于帮助员工解决困难。这才是真正的好领导。码头前前后后换过很多位经理，卢是我们见过的最好的一个，他确确实实与众不同。”
正如我们所看到的，“花生”对于优秀管理人员的评判确实有他的真知灼见，他的这些评判标准完全可以与世界上最大的员工意见和经营业绩数据库中的调查结果媲美。这些调查结果提到，处于工作前线的管理人员在整合团队、鼓舞士气方面比高层领导更为重要。工作勤奋且关心下属的管理者甚至能很好地激励那些最难管理的员工，最大限度地发挥他们的作用。像卢这样的优秀管理人员不仅帮助员工改善了生活，而且更准确地说，帮助他们提升了人生的质量，从而给企业带来了更大的底线成效。
发现并确定哪些管理机制能够提高员工敬业度，并能将其转化为效益，需要进行大量的调查研究。十多年前，盖洛普公司对企业如何管理员工进行了一次广泛的调查，结果发现绝大多数企业完全找不对方向。
为了发现有利于企业发展的管理机制，盖洛普公司专门组织了一支由社会科学家组成的精英团队，对公司数据库中100万个员工的采访记录、过去几十年里为客户所做的员工调查问卷中涉及到的问题，以及客户提供的有关各个工作组业绩变化的记录，进行了全面细致的分析研究，以求发现哪些问卷问题，亦即工作的哪些方面与员工的工作积极性相关度最高。最终我们发现，在工作中，有12个问题构成了雇主和雇员之间不成文的核心约定，通过分析员工们对这12个问题的回答以及他们日常工作中的表现，我们找到了正确的答案：只要企业满足了员工的这些要求，他们将全力以赴为企业做出最大的贡献。
伟大管理的12要素就源于下述12个问题：
⊙ 我知道对我的工作要求；
⊙ 我有做好我的工作所需要的材料和设备；
⊙ 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事；
⊙ 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；
⊙ 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；
⊙ 工作单位有人鼓励我的发展；
⊙ 在工作中，我觉得我的意见受到重视；
⊙ 公司的使命/目标让我觉得自己的工作重要；
⊙ 我的同事能够致力于高质量的工作；
⊙ 我在工作单位有一个最要好的朋友；
⊙ 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；
⊙ 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
（Q12 表述版权归属：1993-1998盖洛普公司，华盛顿特区，版权所有，违者必究。）
以上每一条都代表着有关人性最为基本的真理。每一个要素和工作表现之间的关系为高级管理人员描绘了线路图，在拥有着独立工作间、有序的项目时间安排、模糊的合作关系和不断改变的工作团队中发挥作用。这“12要素”通过1999年出版的畅销书《首先，打破一切常规》（First， Break All the Rules）得以广泛传播。这本书的成功源于对工作中存在的一些传统观念的质疑，并提出了相应的解决方案。汤姆·彼得斯曾这样写道：“成功的管理者是一个企业的黏合剂。他们打造出一支支成功的团队，保证了公司业绩的蒸蒸日上。”
许多管理者都曾尝试制定一定的员工管理战略以增加企业效益。他们通常信奉一个简单的计算公式，越少的雇员=越少的费用，而根本不考虑生产率的高低其实取决于每个员工的敬业度。
盖洛普公司非常重视对员工动机的量化研究，并就员工动机对公司盈利能力的影响进行了长期的关注和分析。卢经理和“花生”对于这“12要素”的回答只是现有数据库中1000万份反馈中的其中两份。就这“12要素”，盖洛普公司在114个国家，用41种语言，对诸如电力供应、零售业、酒店、旅馆、医疗机构、造纸厂、政府部门、银行业、新闻机构等行业的员工进行了调查。与此同时，盖洛普公司要求提供尽可能多的与企业经营状况相关的数据，比如：客户意见、员工辞职情况、工作意外事故、生产率、员工病假情况、员工的创造力、销售业绩以及公司盈利能力等各方面的信息。将所有调查结果进行综合分析，“12要素”和各项经营指标可以告诉我们，员工的敬业度是如何影响着公司发展的。
与那些员工敬业度很高的公司相比，因为管理不善造成的员工敬业度不高，最终会导致人力资源流失，因此所遭受的损失占到了商业公司营业额的31%。
在一些较为稳定的公司中，员工工作态度消极的公司比那些员工敬业度高的公司的人员流动率要高出51%。除此之外，与员工流动率高的企业相比，员工流动率低的企业每流失一个员工所造成的损失会更大。企业老板只需花费一名刚入职的员工或一线员工年薪的20%~80%就可以替换他们，但如果要替换掉一个工程师、推销员、护士或者其他专业人士则需耗费他们年薪的75%~400%的资金。每年由于敬业度低而导致的员工流失成为企业经营中最大的损失源。
当我们把调查过的接近1000万个团队按照员工敬业度由高到低排序，并把他们从中间分开，再加以分析时，我们发现半数以上员工敬业度较高的团队比起敬业度低的团队成功的几率要高上一倍。如果将上述两组数据再从中间分开，成为团队数量相同但员工敬业度不同的4组数据，我们看到敬业度最高的团队的成功率是最低的那组的3倍，平均生产率要高18%，而盈利能力也要高出12%。
上述情况同样适用于整个企业。从盖洛普公司数据库中记录的企业的状况来看，员工敬业度高的企业平均每股收益比同行业的其他公司要高出18%。随着时间的推移，这些企业的发展速度也比他们的同行要快得多。员工的责任感绝不是企业能够取得成功的唯一原因。但是，大量证据表明，培养并保持较高的员工敬业度，是为数不多的、可由自身控制的、提高盈利能力的决定因素之一，这种方法也因此成为许多公司获得成功的关键之一。重视员工的工作状态，是管理者不可推卸的责任。不论主管的能力如何，如果他对员工的敬业度关注得不够，那他绝不能算作一个负责的管理者。
本书的每章会分别详细讲解这12个要素。为了配合讲解，我们为每一个要素选取了一位企业管理者的故事作为典型案例。自《首先，打破一切常规》一书出版后，盖洛普公司又收集了十倍于该书的数据，并借鉴了大量关于大脑成像技术、遗传学、心理学、行为博弈论和其他科学的研究成果和丰富知识，作为您手中这本书的资料来源。综合以上研究我们发现，企业管理者们最愚蠢的行为是千方百计榨取手中的“人力资源”以创造更高的工作业绩，却没想过应该尽力让员工们感觉到自己得到企业的尊重。本书还将证明成功的管理是可以界定的，有其规律可循，并阐明怎样才能激励员工高效地完成企业赋予他们的职责。
本书所讲述的12个故事的主人公只是千千万万当之无愧的成功管理者中的几个。他们并不是罗马神殿中全知全能、拥有奇迹般管理天分的神人，而是在成功企业中很容易遇到的，性情温和、果敢坚决的普通人。就像卢经理一样乐意去关注和改善像“花生”一样的员工的生活，并在此过程中推动自己的企业不断向前发展。
“一切都从管理开始。”“花生”说。