自序 业务骨干，就一定能成为优秀管理者吗

其实，问题本身，比答案重要。

在传统儒家文化中，“学而优则仕”的思想传承根深蒂固，在“修身齐家治国平天下”的文化语境中，这本身无可非议。成为“仕”，首先意味着承担责任，意味着肩负使命，而绝不仅仅是“当官”本身。尽管“仕”的背后，一定包括名和利，但如果没有责任与担当，名和利无从谈起。

同样，在企业管理中，也存在“学而优则仕”的思维传承。只不过，这种传承变身为“业而优则管”，意思是，因为业务出色或者技术过硬，被提拔为团队管理者。尤其是，在中国经济40多年的高速增长背景下，涌现出一大批高速发展的成长型企业，业绩增长快、规模迅速扩大、团队急剧扩张。盘子大了，总要有人来管。于是，大批干部和团队管理者被火线提拔，至于适不适合，胜不胜任，可以以后再说。这与其说是战略需要，倒不如说是不得已而为之。边打仗，边提拔，边带队伍，一度成为中国成长型企业的管理特色。

但，业务骨干到了管理岗位，就一定能胜任吗？或者说，“业而优则仕”就一定合理吗？

逻辑很简单，现实很残酷。在企业中，业务骨干、技术骨干、项目骨干、生产骨干、研发骨干很常见，但优秀管理者不常见。“三军易得，一将难求”，能成功从业务骨干晋级为优秀管理者的比例，也大致符合二八法则。因此，不缺业务骨干，缺优秀管理者，正成为很多企业向上突围的瓶颈。

近年来的中国经济转型，正在让这一问题愈发突出。供给侧改革、去杠杆、去产能等改革举措，正在倒逼企业转型升级，而消费端的中产阶层崛起，意味着消费者需要更好的产品和服务，意味着大量同质化、低效率、无竞争力的生产与制造将会被淘汰出局。而影响企业效率与质量的关键，恰恰在于管理水平的高低。谁在承担这一角色和使命？恰恰是我们的管理者。由此，我们也就懂得，为什么企业今天如此重视管理，如此重视管理者。没有管理水平的系统提升，没有管理角色的有效胜任，企业的转型升级就无从谈起。

再从企业微观层面看。业务的评价标准很清晰，能不能达成目标，靠数据说话，变量相对单一，标准相对明确。反过来看，管理的内容要复杂许多。管理者需要整合企业内外资源，需要实现人财物的最佳匹配，需要用人所长提升绩效，需要规避风险协同团队，需要上下沟通解决问题，等等。不同的组合与管理，会有不同的绩效产出，给两个管理者相同的人财物，却往往出现不同的绩效结果。

这并不是说管理有多神奇，而是说，做管理不同于做业务、做研发、做技术、做生产等。带着不同风格的团队成员一起实现目标的时候，管理者不仅要确保自己靠谱，还要想办法让团队成员靠谱；既要解决业务变量，还要解决团队协作变量，有时还需要将企业内外部资源进行整合，哪一个环节出了问题，团队绩效都无从谈起。这也是为什么无论天使投资还是风险投资，都无比看重创始人和管理团队的原因。只埋头做业务，那只能算个体户，如果不能管好团队，只靠自己打拼，企业的规模和发展将大大受限。

道理简单，可为什么做起来很难？

原因之一是，很多业务骨干执着于低头拉车，非常享受业务突破、技术革新所带来的成就感。而如果通过管理团队获得绩效，则需要了解员工所长、激发员工意愿、提升员工能力、提高资源匹配等，哪一步都需要投入时间和精力，有时反而出力不讨好，费时又费神，还不如自己做来得容易。当这种逻辑固化为思维定式和行为方式时，所谓的管理工作就成了累赘，转型就变得更加艰难。

1974年，《哈佛商业评论》发表了一篇题为《谁背上了猴子》的重磅文章。历经40余年，这篇文章也成为《哈佛商业评论》历史上重印最多的两篇文章之一。文章用“背上的猴子”（monkey-on-the-back）来形容下级的工作任务，探讨管理者的时间管理，追问管理者的时间都去哪儿了，为什么很多本该下级背负的“猴子”（工作任务或责任），最后都跑到管理者身上，造成了“领导总是没时间，下级总是没工作”的管理错位。

这也是很多业务骨干转型为管理者后所遇到的典型困境之一。如果管理者陷入具体业务不能自拔，哪还有时间和精力来思考团队建设，来梳理流程再造，来推动战略执行，来进行团队创新。因此，每当上级来质问管理者，为何重点工作毫无进展时，管理者总是愁容满面地说：我通常“白加黑、五加二”全负荷工作，已经筋疲力尽，业务的事都忙不完，哪还有时间考虑团队？

可是，很多时候当事人忘记了，他的身份是管理者。如果只关注业务，不关心管理，会造成角色错位、管理失当，甚至会出现“该做的没做，不该做的全做”的尴尬局面。长此以往，那些管理者的新鲜感荡然无存，随之而来的，是数不清的工作缠身，忙不完的大会小会，搞不定的奇葩员工，完不成的团队绩效，哪还有什么管理成就感可言。

十年来，在对几十家世界500强和上百家中国优秀企业的管理咨询与培训实践中，我有幸与很多优秀的职业经理人对话和沟通，并通过他们了解到管理者转型中的经验和教训。在给包括三星、苹果、壳牌、奥迪、松下、西门子、中海、中信、正大、一汽、中建、中电投、东风、联通、现代、摩比斯、中国通服、工商银行、康迪泰克、万科、华侨城、本田、北汽、吉利、新浪、佳能、奇瑞、方太、江森、广汇、国机、海航、上汽通用五菱、长安马自达等在内的一大批优秀企业实施领导力转型培训过程中，我也有幸见证了很多业务骨干、技术大咖、市场精英们向优秀管理者转型成功。他们掌握了系统的管理技能和方法，回归真正的管理角色，实现了团队绩效增长，为公司培养了优秀人才。很多经理人已经顺利晋级为公司中层管理者、事业部负责人和企业高管等。这些来自一线的管理实践经验，值得更多的管理者学习和分享。

同时，在移动互联时代，新任管理者还面临95后（未来会有00后）等新生代员工的管理挑战。集体主义与个人主义，统一思想与激活个体，职业经理人与事业合伙人，这些新的碰撞正在催生组织又一轮管理变革。此外，以微信、钉钉、微博为代表的社交媒介，正在快速改变传统的邮件管理方式，改变传统的上下级权力分配格局，改变组织发展模式。海尔的创客模式，万科的事业合伙人机制，正在成为移动互联时代组织生态的新变局。这种情况下，如何用好95后等新生代员工，如何顺应移动互联时代的管理趋势，也成为新任管理者面临的现实挑战。

正因为如此，帮助那些由业务骨干、技术大咖、市场精英晋级而来的管理者，早点走出角色误区，胜任管理使命，提升管理效率，提高团队产出等，才显得尤为重要。在中国企业全面进入供给侧改革的大背景下，去产能的核心，意味着管理升级，意味着转型加速，意味着战略变革。管理者，尤其是新任管理者，更成为企业转型的关键角色。

本书通过角色与定位、误区与真相、技能与方法三大模块，系统梳理和总结了新任经理人面临的现实挑战和典型问题，通过大量的工具、方法和解决方案，帮助新任管理者完成角色转型。在书稿写作过程中，我也获得了很多客户的鼎力相助，他们为本书提供了鲜活的案例、一线的经验和实践的方法，为本书的写作添砖加瓦。感谢白丽敏、王毅在写作过程中的鼎力相助，感谢“玄奘之路”创始人、行知探索集团董事长曲向东先生，中国民生银行集团金融事业部总经理马琳先生，58到家首席人才官、《非你莫属》Boss团成员段冬先生、平安集团团体综合金融管理委员会副秘书长宋涛先生的大力支持，感谢知行韬略全体同事的支持，感谢香港城市大学商学院老师和EMBA同学们的鼓励，感谢“玄奘之路”戈壁挑战赛历届“戈友”们所给予的启迪，朋友们给予的温暖和鼓励，激励我继续在转型的道路上躬身实践。

最后，我还要感谢我的家人，你们是我奋斗前行的全部力量和源泉，我爱你们。

由于时间仓促、水平有限，不足之处在所难免，恳请各位读者不吝赐教，定当不断学习、改进提高。

杨继刚

2019年3月1日

北京