协同治理：打造卓越商业组织的治理框架与底层逻辑的“驾驶舱智慧”

通过“盲人摸象”的方式无法拼凑一个大象，无法理解大象的生命特征、习性与规律，更无法让大象跳舞。

“头痛医头，脚痛医脚”的时代已经过去了。商业组织治理者进入驾驶舱驾驭复杂组织治理。如果没有一个治理框架和底层逻辑指引，既无法理解组织的运行机制，更无法建立要素的相互联系，运用治理工具解决“头痛”和 “脚痛”的问题。死记硬背应付考试的孩子在生活中可能就是失败者；同样，价值混乱、战略焦虑、制度失范、照搬照抄、机械应付的管理者，在市场竞争中失败是必然的。

在组织治理领域，摆在我们面前的是人类最聪明的大脑设计出来的100个左右各种各样的框架理论。如何将这100个左右的框架融为一体、立体呈现、灵活运用，成为今天商业高管的“痛点”“难点”。本书阐述的“组织治理10S协同模型”是解决“痛点”“难点”的“密钥”。

今天，组织治理面临全球化、信息化、多元化、复杂化、多样化、扁平化、加速化和数字化等一系列的时代变化，要有多元协同思维，要运用“组织治理10S协同模型”。

“组织治理10S协同模型”实际上并不复杂，是一个对复杂组织和动态系统进行协同治理解构的简单框架，是一个包括三个维度与六个维度基点的协同治理框架。如果把“组织治理10S协同模型”应用到企业，以实现商业组织协同治理、打造卓越的商业组织，则涉及建构核心理念、协同框架与底层逻辑，具体应用步骤如下。

◣ 第一个步骤：建构核心理念，理解组织是有生命的

关于组织生命力，有三个长期观察的典型案例：1000年的神树、100岁外婆的智慧基石与100年洛克菲勒家族企业的传承。

案例一：神农架最大的千年杉王与周边群山、老百姓的组织命运共同体

神农架“千年杉王”栽于唐朝初年，距今已有1100多年历史。传说历经劫难依然保持勃勃生机。为纪念神农，求福免灾，人们在古杉的基部雷伤处略加修凿，使之成为树穴，供奉泥塑金像。随着时间的流逝，“千年杉王”伤口愈合，人们惊奇地发现，神农塑像竟被大树裹嵌，成为佳话。

“木秀于林风必摧之”，为什么独此一木孤存？多年前，当我带着疑问登上古树边上的山顶时，突然顿悟：群山环抱宛如一个精心设计的花盆，千年古树、群山、老百姓构成了一个特殊的生态自组织系统，遮挡千年的狂风与雷电，大自然与人类浑然天成，构建了命运共同体。

案例二：100岁外婆的智慧基石与家族组织的灯塔

2019年4月的最后一个周末，100岁的外婆走了。灯灭了，周围的人会失去目标方向，渐渐会找不到家，几十年来习惯了的回家的动力、激情、耐心、价值会变淡散去。

从价值、战略、模式三个维度看，百岁外婆极具尊严的人生哲学，驾驭和引领着家族组织，成为支撑这个社会细胞的“智慧基石”：一是选择好，战略得当，顺其自然地生了七个子女，衍生出近百人团结、和睦的家族，自己很早就“退居二线”，有些事情看破不说破，偶尔“刷刷存在感”；二是性情好，价值观正，风轻云淡，心胸宽阔，举重若轻，忍耐担当，从不求人；三是习惯好，长期坚持劳动，不断思考人生，不吸烟不喝酒不喝茶，粗粮淡饭一生一世。

外婆走完她老人家完美的人生轨迹，这种完美与名和利没有一丝关系，她赢得的是后代发自内心的尊重！她的智慧成为维系这个家族组织的灯塔。

案例三：100年的洛克菲勒家族企业的传承

企业家都非常关心“传承”，如何将家族的辉煌成就一直延续下去。洛克菲勒家族经过100多年、六代人的传承，仍是世界最富有的家族之一。比尔·盖茨甚至把洛克菲勒作为自己唯一的崇拜对象。有人评价说：“跟和他同时代的巨富们相比，洛克菲勒的财富是最不肮脏的。”洛克菲勒着重培养子孙优良的品德、谋略、卓越的经商才能，契合了“组织治理10S协同模型”的三重修炼。

（1）价值—判断—尊严。高贵的人格，你认为自己有尊严，你就有尊严。

（2）战略—决策—谋略。创造深入的洞察力与视野，格局的大小决定成就大小。

（3）制度—整合—才能。卓越的经商才能，经营人。之所以能取得巨大成就，在于首先经营人——所有的人。

企业组织不是各部分的拼接、混合、叠加，完美的战略架构图纸永远代替不了个性化、系统化的组织生命运行机理。

我提出两个概念：商业组织生命力、协同型商业组织。

商业组织生命力，是企业生存与发展的能力，是不同生命发展阶段、不同结构部门体现出的协同治理特质，是整个生命存在与延续中汲取外部能量、实现自我升华的过程。组织生命力可以从价值、战略、制度三个维度考察。大到全球治理，小到个人生存发展，概莫能外。

协同型商业组织，是适应新时代治理需求、遵循协同学基本规律、不断汲取能量实现“熵减”、由序参量主导的有序结构的组织形态，是战略、价值与制度协同的有机体。

用协同学观点来比较物理、化学系统和社会系统，侧重强调系统的整体与结构，而不是具体模型的细节，必须达到社会学定量的描述。人类社会的单元和相互关系不是简单的，而是相当复杂的。单个个体的思想、情感、意识表现得非常复杂，体现出大脑的发展结构；个体之间的关系更加不是固定的，可以激发显示某一关系，也可以掩盖或解除某一关系。

各种形态的社会组织是生命的有机体，组织有大脑、肢体、脊柱神经、心脏，有内部结构和功能。组织由个人、团队、部门组成，将组织内部个体的、团队的、部门的力量协调整合成对组织目标有益的有机运动，需要组织具有特定结构、传导机制、文化价值。企业竞争力与商业组织生命力、协同型商业组织的相关观点，如表0-3所示。

◣ 第二个步骤：建构组织治理战略、价值、制度三维协同框架

面对商业世界与商业组织，要透过现象看本质，直抵事物的核心，发现基本规律与底层逻辑，提出新的解释。企业治理的规律，无法呈现出如物理学一样的定律。由于人类的参与，社会、经济和企业的进化，往往遵循着与生物学相似的规律。协同学来源于物理学、生物学、系统论、控制论，以此为主要的科学基础，我们要探索企业治理的新框架与底层逻辑，必须有一个顶层设计思维模型：协同治理模型，如图0-4所示。

协同型商业组织是价值、战略、制度三位一体的组织。它要回答我是谁（价值）、去哪里（战略）、怎么去（制度），以价值、战略、制度三个维度形成思维立体框架，对应伟大企业家三重修炼的三个基础行为——判断、决策、整合能力。

可口可乐之所以成为卓越的企业，核心因素是做好产品。做好产品的关键：判断信息，抓住要点，整合有限的资源，把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并且获得回报，长盛不衰。

◣ 第三个步骤：协同型组织打造的底层逻辑如生命成长、适应、进化，要完成爬行型—站立型—攀登型商业组织的修炼三部曲

第一部曲：爬行型商业组织的成长修炼

爬行型商业组织仿佛巨婴或动物，前肢着地，手脚并用，没有科学分工、没有成本中心、没有研发创新，甚至割大腿的肉满足肠胃的营养；目光短浅，靠嗅觉和视觉寻找数百米之内的食物，以利润为唯一目标，同一组织内部相互残杀、割据；没有共同价值、不要脸面、无所谓品牌，其命运自然逃不脱自然法则。

研究表明，制约一般企业高管个人发展和组织绩效提升的通病是：有强烈的个人好胜心，有顽固的自负心理，管理行为缺乏自律。制约组织治理成长的通病是：价值短视、战略焦虑、制度僵化，治理信息碎片化、利益割据化、认知差异化，底层业务逻辑不清、战略取舍不明、认知不一、鸡同鸭讲，导致治理不协同。

因此，当企业高管进入驾驶舱时，应该思考下列问题：价值同不同？战略有没有？制度灵不灵？三者的有机融合成不成？能不能打造成团队、协同型组织？所以，爬行型组织必须实现组织思想、原则、组织的递进再造。思想决定原则，原则决定规则，规则决定组织。

第二部曲：站立型商业组织的适应修炼

站立型商业组织，初步建立传统管理意义的协同，工作、业务、流程、研发基本匹配，组织机构与功能基本配套，各司其职、各取所需，各取所长。

要根据“组织治理10S协同模型”的三个维度和六个基点反复对标实施修炼。想得清、说得明，才能干得好。不断从三个维度深度思考我是谁？去哪里？怎么去？抓住六个基点，即周边环境/竞争态势、规模/范围、满意度/表达、价值主张/社会舆论营销、结构/稳定、激励/约束；正确认识处理好增量与存量、初心与形式、机制与利益、主业与辅业、看与干、说与做、分与合、五个指头与一个拳头等一系列的关系。如果坚持修炼，组织治理水平将显著提高，个人认知能力显著提升。

达尔文认为：“并不是最强壮的物种能够生存下来，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”适应时代变化，组织必须推动认知演进，组织的共同价值、战略、制度必须与时俱进。

第三部曲：攀登型商业组织的进化修炼

攀登型商业组织，建构了价值、战略、制度三个维度的协同型组织基石。不断攀登、适应环境、注意平衡、追求变革世界的崇高价值，持续创新、变换赛道、寻找第二甚至第三非连续增长曲线，抵抗熵增、拒绝熵死、管理死亡，拓展组织生存极限。

功成名就者可称为“家”；开宗立派，“见道”者才可称为“师”。企业家要成为宗师级别的伟大企业家，从成就个人或组织的“家”，到成就他人甚至众生的“师”，就需要“知天之所为，知人之所为”，实现对外部客观规律和内在主观修养的双向极致体察。由企业家到宗师的修炼历程，正是“见自己、见天地、见众生”的过程。宗师级伟大企业家不仅能带领探索企业协同治理的密码，更能以思想家、战略家、实践家的角色，帮助企业基业长青，推动伟大国家的崛起。