平行轨道上的序参量

人人都知道GE，这家公司在广告上的投入不菲。20世纪50年代，GE就赞助了由当时还没有担任美国总统的罗纳德·里根主持的《GE剧场》，一档两支学校代表队同场竞赛的娱乐性、知识性的电视节目。

人们不自觉地会给世界加一层滤镜。20世纪的GE已经是一个拥有很多业务的集合体了，可是在大众心里，GE还是那个让人看不懂的制造飞机发动机、发电设备的公司或是一家无趣乏味的公共事业提供商，甚至有人错误地把电费账单和钱寄到了GE。

这种了解和认知是极其片面甚至错误的，很大责任在于GE本身。当时GE各个业务的广告宣传和策略还是由各业务单元独立展开的，彼此并无关联。这就像全民记账，各个业务部门有各自的记账本，却没有一个“中央记账本”。当时的价值认同/社会舆论营销已经和多元化的业务完全不在一条轨道上，更别提协同了。

◣ 奶酪蛋糕上的小樱桃

一笔6000万美元的广告业务在两家广告公司的竞争中展开，“通用制造收音机闹钟，叫你起床；通用制造烤箱，烤你要吃的面包；通用制造灯泡，让你夜晚可以读书给你的孩子们听；通用制造音响，为你的女儿们跳舞时伴奏；通用制造发动机，带你回家。”代表了GE的业务范围不局限于传统工业领域的电气产品，它涉及美好生活的方方面面。

“我们带来美好生活”的全新口号像奶酪蛋糕上面那一颗小樱桃般诱人。GE多元化的价值目标后来扩充至消费者金融集团、商务融资集团、能源集团等。以“共同价值与沟通目标”为核心的支柱链条随后建立，具体表现在：GE开始思考将不同业务整合在同一个主题之下，形成了能提供更多服务产品、整体服务提供商的价值认同。这种价值认同与当时GE的社会舆论营销强化和多元化业务战略选择实现了协同。

杰克·韦尔奇一定很爱这句“我们带来美好生活”的广告语，觉得它和但丁诗歌一般优美。1979—2003年，一直用了24年。通过这一社会舆论营销的强化，整体解决供应商的价值认同得以建立。广告语的持续使用也代表了24年间GE战略方向与稳定的共同价值、整合强化的营销与周边相对稳定的竞争环境相协调匹配。

共同价值确立的同时，价值认同与社会舆论营销完美跟进。GE的营销策划者人员和业余吉他爱好者将GE的业务和共同目标谱成了歌：“我们叫你起床，我们让你的女儿起舞，我们烘烤你的面包，我们点亮你的道路……GE……带来美好生活。”

GE的共同价值与价值认同/社会舆论营销需要跟随规模/范围变化，真正参悟到这一价值的人最终击败另两名竞争者，坐上了首席执行官的位子。和雷吉·琼斯的性格、气质不一样，杰克·韦尔奇有很强的驱动力、富有创新精神和进取心，也有些武断，容易情绪化。尤其面对复杂情况，他倾向于依靠快速思维与直觉。1981年接任GE总裁的韦尔奇经历了GE的黄金20年。

“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”，韦尔奇憎恨官僚制，实行了“全员决策”制度，使平时没有机会相互交流的职工、中层管理者能出席决策讨论会。这种制度减少了烦琐程序。同时，在工业组织中的激励/约束方面，他将量性评估发挥到极致，开创关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）淘汰制，并结合战略和制度变革，卖掉家电、保险等产业，进入油气田、软件等领域，并依靠六西格玛企业转型治理等诸多因素的协同作用，获得了足够的优势。

GE辉煌发展的数十年，以“结构/稳定”“共同价值/首要目标”等为核心，以及在多元化的战略、先进的工业管理流程制度和严格的关键绩效指标淘汰制度等作用的协同体系下，总体发展稳定、繁荣。

韦尔奇在任期间，GE的年营业额从上任前的250亿美元增长至1400亿美元，利润由15亿美元上升到127亿美元。在继任者杰夫·伊梅尔特2000年接班前，GE基本保持每年21%的增长，且全面提高了全球化程度。