2.1 微信进化

2.1.1 微信危机

就国内互联网行业而言，微信当初的竞争对手早已被其甩在身后。无论是微博、陌陌、人人网，还是友军QQ，微信在成长速度和用户体量及可扩展性上都已经遥遥领先。

从一款陌生社交产品进化为一款熟人社交产品，进而又快速成了一个不可替代的即时通信工具和资讯平台，并开始很顺利地商业变现。从一款社交产品的角度看，微信已经成功了。但如果把微信当成互联网的入口和一个全新的互联网生态来看，却危机重重。一言以蔽之，微信危机其实就是微信产品和微信团队在其生命周期到了一定阶段必然遇到的瓶颈。任何一款互联网产品都有其生命周期，微信也不例外；任何一个团队也都有其组织能力瓶颈，微信团队同样也不例外。

如今的微信不再是可以用某个单一价值来诠释的产品了，微信已经逐渐走向了一个全新的互联网生态。这个时候产品走向是否正确、组织能力是否可以承载战略都将会是微信面临的危机。微信危机有4个比较明显的方面。

1．红利期结束导致增长减速

社交产品最早的红利是政策红利，因为种种原因国外先行的互联网社交巨头无法进入中国，微信和同时期的其他国内社交平台都借此机会得到了快速发展。接着是智能手机的普及带来的移动互联网红利，这个阶段也持续了数年，也是微信发展最快的数年。期间，友军QQ为微信导入了最早的一批用户，前期运营裂变的基础其实也都是基于这些用户的，这也算得上是红利。

截至今天，已经吸纳8亿多用户的微信，无论是政策红利、行业红利，还是友军红利都基本用尽了。8亿多用户的体量，意味着中国会用智能手机的人基本都在使用微信，这个瓶颈基本上无法逾越了。

想突破用户红利，找到新的增长点，无外乎两种办法，一是进军国外市场和Facebook等各国社交巨头进行竞争，做本土化的WeChat；二是深挖国内市场现有用户，丰富产品形态，升级产品核心价值。

2．用户成长和用户圈层改变

除了用户红利期结束，微信增长减速也受用户成长和用户圈层改变两方面影响。社交产品会面临用户成长的问题，如果不和用户一起成长，黏性肯定下降，进而被其他新的社交产品替代。

而用户圈层的改变是一个社会趋势，对于新用户圈层而言微信不是一个必然的选择，即便被即时通信和社交功能绑定，新用户一样可以选择不投入那么多的时间在微信上。

是伴随老用户一起成长，还是适应新的用户圈层其实会是一个很难抉择的事情。这些问题，人人网、陌陌、QQ、微博都曾经面临过。人人网的没落已经成为了产品战略失败的代表。陌陌虽然坚守原有产品形态并没有完全没落，但始终没有摆脱一个怪圈——用户对于陌生人社交和兴趣社交的需求既不持久也不强烈，终究错失了最佳的增长时间。

作为微信友军的QQ则选择和用户一起成长，用户需要什么就给什么，如今俨然有了一个庞大的QQ生态，商业变现也非常好，但产品已经极其臃肿，用户体验下降。微博则是为数不多的跳出了这个怪圈的社交产品，并没有选择和最早的一批用户一起成长，而是逐渐改变产品的核心价值，如今媒体属性已经强于社交属性，也占领了一个细分领域的高地。

微信将如何跳出这个怪圈，我不知道，但可以肯定的是，微信断然不会走陌陌和人人网的老路，也不会像QQ一样被用户拖着走，更不大可能像微博一样转变核心形态后偏安一隅。就目前来看，微信肯定会朝着更大的生态想象空间做产品价值升级。

3．价值升级致使产品功能过载

产品形态是产品价值的外在体现。微信想做一个生态森林的宏愿必然会使产品形态不断改变，微信会基于用户反馈和自身战略不断叠加新的功能，届时产品功能过载必然会发生。

此外微信已经不仅仅是用户的，也是微信生态内所有创业友商的，在其构建的互联网生态中，利益关联方非常多，难免不会受友商影响为了商业化做一些价值层面的调整。届时用户体验将会成为一个非常严重的问题。不过，既然选择远方就不要怕星夜兼程，不断提升组织能力也许能解决这个棘手的问题。

4．战略升级导致组织能力升级

微信团队组织能力是否可以适配微信的战略升级，这个暂时无法评价。但是当一款社交产品变成了一个上网的入口时，其扮演的社会角色就产生了很明显的变化，对组织能力的要求就会完全不同。如果组织能力不能匹配新的战略，同样会危机重重。

早期的微信用户体验至上。对团队组织能力的要求是：用户研究能力、敏捷开发能力、功能模式创新能力等。如今微信战略已升级为构建微信生态，而这个生态里不仅仅有用户，也有成千上万的围绕微信生态创业的友商，他们都是微信生态的重要组成部分，甚至还有不少政府机构、文化机构、公益组织、宗教组织等。构建生态需要有社会担当，而社会担当不仅仅是一种情怀更是一种能力。

战略升级后的微信，对团队组织能力的要求必然有所变化和提升。除了原有的组织能力外，还需要团队具备以下能力。

1．规则设计能力

规则设计就像是在虚拟国度里立法，需要的是立法能力。只有科学和公允的立法，才能保证各方利益的平衡。规则制定需要更多有社会科学背景的人才，单纯产品或运营团队很难出色完成。

2．产品平衡能力

产品功能过载是一个必然趋势，在这个过程中，如何能够让团队始终保持从上而下、一以贯之的战略视角，适时做出合理的取舍，是微信团队必须具备的能力。

3．生态建构能力

想建构和苹果一样的生态，就需要和苹果公司一样水准的团队、一个可以和微信产业链上下游的各利益相关方打交道的团队。说到底，微信危机最终是人的问题。微信的崛起和QQ、微博、陌陌不同的是，微信是基于友军庞大的用户基础之上发展起来的。

就目前看，微信团队的产品运营能力是一流的，但是否具备构建生态的能力现在还无法评判。从腾讯集团内部两款产品的成长对比看，QQ是稳扎稳打、从0到1并做大做强，团队构建产品生态圈的能力是非常强的。张小龙带领的微信团队，并没有真正地经历从0到1的过程，成长速度非常快，产品创新力很强，但是否具备战略规划和生态圈搭建能力，我们只能拭目以待。

“弱水三千，只取一瓢饮”，用来劝告世人当减少个人欲望和事业涉猎领域，进而规避各种意想不到的烦恼和危机。从企业的视角看，某个细分领域的“独角兽”企业选择只取一瓢饮，守好一亩三分地是可能的，但微信已经不可能了，在即时通信和熟人社交领域已经无“寡头”可言的情况下，微信早已被社会各界定义成为了一个互联网入口级的产品，其中牵扯利害已不是一亿体量内的产品所能比拟的。微信已经不是张小龙个人的，也不是马化腾的腾讯集团的，微信属于整个社会。

在我看来，张小龙的小程序是微信变危机为机会的一个战略级产品，也是产品价值升级的重要一步。只要在腾讯集团内部和外部友商中得到足够多的支持并稳步前行，微信和小程序的前景必然是乐观的。

2.1.2 价值升级

一款产品价值升级的方向也代表了企业战略的走向，梳理微信产品价值演变的脉络，便可以一窥微信的未来。

关于微信的战略定位，张小龙认为是一个工具而不是一个平台。关于此，张小龙是这么解释的：“在同事们的心目中，微信并不仅仅是一个工具，大家认为微信是一个平台。但我认为微信是一个工具，这是一个非常宏大的目标，我并不认为一个工具是一个很低层面的东西，事实上人类从原始人进化到智人的过程，就是因为人会制造工具，我们所用的绝大部分的产品本质上来说都是工具，但是工具有好坏之分，能够做一个非常好的工具其实难度是非常大的，但是如果说我们要做一个平台，我会不知道我们要做什么？”张小龙在很多场合都阐述过类似的价值观，可以说这种价值观一直贯彻于微信产品价值升级的主线。

工具而非平台，看上去是一种极为克制的产品观，但其实是一种理性和平衡的态度。在很多人评论微信团队的克制时，张小龙个人并不以为然，他认为克制更多的是一种作茧自缚的含义，而微信在做产品时出现的很多取舍并非是刻意的克制自己，而是为了让微信更加平衡。微信团队是典型的秉承用户至上理念的产品经理思维团队，可以说张小龙是实力派里最理性、也最理想的产品经理。但由于用户体量过大，微信产品需求几乎来自于全体网民对微信的期望。在处理用户需求时，更多的是舍。所以张小龙才说做任何决策的时候更在意的是合理性，舍弃很多曾经想做的事并非是克制，而是曾经想做的未必是后来也觉得合理的。

一个产品的核心价值除了受创始人理念和用户的影响外，同时也会受因商业变现需要带来的各种影响。能够在这个方面影响微信的不多，除了来自腾讯集团顶层外，就只有和微信有投资关系的金融机构了。虽然现在微信并没有在商业化的路上走得太急，但资本市场和腾讯集团不全然和张小龙一样秉承用户体验至上的产品经理思维。从商业的角度看，微信必然要走到商业变现阶段，如何做好这个平衡，对于微信团队是一个很大的挑战，届时影响微信的核心价值也不是不可能的。

此外，国外互联网巨头的产品价值和产品形态的改变，或多或少都会影响中国互联网行业。虽然微信体量很大，但创新能力还没有跻身世界一流，受国外同行影响调整产品价值和产品形态并非不可能。

总体来说，从开始到现在再到未来，微信产品价值的走向受张小龙个人情怀、微信用户的需求反馈、腾讯的整体战略、资本市场、国外互联网发展等多方影响，小程序也可以说是多方催熟的产物。微信的产品价值在不同发展阶段有所区别，其价值升级是一个增加并覆盖的过程，下一个阶段的产品价值和呈现出来的产品形态会覆盖上一个阶段。

阶段一：社交工具

在这个阶段，微信的主要产品价值是为用户提供优质体验的陌生社交和熟人社交解决方案。

微信最早一批用户除了是QQ导出来的之外，绝大部分是基于陌生社交需求使用的。无论是引爆市场的摇一摇、漂流瓶还是附近的人等功能都极具陌生社交色彩。

不过，微信从陌生社交转变到熟人社交非常快，也没有遇到太大的障碍，这个和QQ导流过来的用户有很大的关系。微信起步的时候，QQ已经在自己平台内部构建了熟人之间的关系链，而从QQ导流过来的用户原本就是通过关系链的方式吸引过来的。这个时期最有代表性的产品功能就是朋友圈。

阶段二：即时通信

这个阶段，微信的核心产品价值是为用户提供优质体验的即时通信解决方案。微信视频、微信电话等产品功能的出色体验使微信理所当然地成为市场占有率最高的即时通信工具。

阶段三：资讯平台

如果张小龙眼中的微信定位是一个工具，那么微信借助公众号快速成为国内最大的资讯平台，可能未必是微信意料之中的事情。

微信在很短的时间陆续上线了订阅号、服务号、企业号三款公众号产品，但只有订阅号快速发展了起来。而微信想大力推广的服务号和企业号都处在不温不火的状态。但不管初心怎样，订阅号经过三年左右的沉淀，已经使微信彻底具备了一个资讯平台的所有能力。而且基于公众号，微信也具备了很多场景链接能力，很多企业也基于微信做了很多场景链接的尝试并获得了成功。

但就微信的定位看，订阅号和其引爆的内容创业其实偏离了微信的初衷，甚至略微偏离了他们的核心价值。从长远看，资讯平台会越做越大，但对微信的发展很难有更多的贡献。首先，没有能力建立这么庞大且公允的审核机制；其次，资讯很容易和政治及意识形态挂钩，万一出现了政治问题，会引发不小的危机；最后，微信订阅号输出的多数内容，从长远看会成为用户的冗余信息，增加用户的选择成本和辨别成本，对用户的价值会越来越小。如果不是微信通过其强社交属性绑架了用户，订阅号根本不可能这么野蛮地生长起来。但是公众号的火爆给了微信团队和张小龙更多的想象空间和信心，小程序正是在这个阶段开始酝酿，并顺势推出的。

阶段四：场景链接工具

这个阶段，微信核心价值是提供链接各类生活和工作场景的解决方案。链接一切生活工作场景是所有互联网公司的梦想，就目前来看，除了苹果以外还没有一家能够做到。小程序的使命就是帮助微信拓展场景链接的能力和打开一切可能。

链接一切场景，首先需要占领大部分的流量入口，然后需要和绝大多数的服务提供商形成适配度极高的合作，前者微信已经做到了。互联网的入口无外乎有几个：浏览器、搜索引擎、门户网站、浏览器、各类APP，发展至今，微信可以在大多数情况下替代浏览器、门户网站及部分APP等入口。而随着小程序的发展，占领移动端的大部分流量入口也不是不可能的。至于后者，在公众号时期，微信已经做了很多尝试，当然这是远远不够的，随着微信小程序技术的成熟和普及率的提高，这个问题也会陆续得到解决。

通过不同阶段产品核心价值的梳理可以看出，微信价值升级的主线，就是成为一个为用户高效解决问题和更好生活的工具，这也是微信一直以来做产品的态度。相比于订阅号的价值递减、服务号的不温不火、企业号的不受待见，小程序是最符合微信产品价值升级的方向，也可能成为微信扭转全局的一个战略性产品。张小龙想要让最有价值的东西触达用户的想法会基于此一役而实现。

2016年1月11日，张小龙在公开课上分享了以下内容：“用户价值是第一位的，微信的挑战在于让有价值的东西触达用户。微信不要当时间杀手，要帮助用户高效完成工作。让商业存于无形，不做基于骚扰的流量变现的商业化。”这大概就是微信的价值观吧。