2.2 组织梳理与变革

2.2.1 财务组织变革理论

进入21世纪以来，随着“经济全球化”进程的加速，商品、服务、资本和技术在更为广阔的区域乃至全球范围内快速地扩散，在这样新的商业格局下，新的技术促使企业在业务到管理各领域效率均得到极大的提高，效率性的诉求、高价值能力培育的诉求在企业资源重新分配过程中成为了重点考虑的因素，这样的诉求也催生了近年来的财务组织变革，而这样的变革在持续的新商业变革的趋势下也愈演愈烈。

IBM商业价值研究院自2003年开始以来，在过去一段时间内平均每两年左右会组织一次全球范围内的CFO调研，平均每次调研均有近1000名来自不同国家与地区、各行业CFO参与问卷调查。IBM的CFO调研因其行业、地域以及参与企业的广泛性，其结果在很大程度上体现了企业财务管理实践中的各种现状、问题和需求，并揭示了企业集团财务管控未来的发展要求和总体趋势。

面对新商业格局下的财务组织变革的浪潮，在2008财年IBM全球CFO调研中，结合超过1700名来自全球各地CFO的观点，IBM提出企业以推进财务转型成为企业价值整合者（Value Integator）为目标的新的财务变革方向，建议以财务专业化的方式推动财务管理在效率性（Efficiency）方面和业务洞察力（Business Vision）方面的双提升，促进财务管理向更高的价值整合者和输出者的方向转型。

考察全球范围内以财富500强为代表的企业，我们可以发现其中具有相对较高财务管理水平的企业的财务组织架构与上述理论保持着高度的一致性，国际主流财务管理组织基本上由集团总部财务、业务单元财务、共享服务中心（或流程外包中心）组成。总部主要负责战略制定和政策控制，业务单元财务主要负责战略执行和业务运营，共享服务中心集中提供标准化的服务并提供集团范围内共享的管理支持，实现“集中的更集中，分散的更分散”现代财务组织设计目标。

IBM财务组织转型模型如图2-2所示。

1．集团总部财务（能力中心/卓越中心）

● 制定和维护集团财务制度和规范，加强集团整体风险管理，参与集团的业绩管理与经营决策，推进最佳流程和实践在集团内部的运用。

● 职责范围涵盖财务战略、预算、预测分析、财务政策、风险管理、管理变革等。

2．业务单元财务

● 贯彻集团财务方针，按区域等维度细化总部财务制度，指导和监督下属单元的财务活动，审核并分析下属单元的财务活动成果。

● 职责涵盖经营计划和预算、财务分析、税务协调、业绩考核、成本管理等，作为业务前端的合作伙伴，与业务发展、市场的保持和拓展紧密相关。

3．共享服务中心财务

● 通过集中化、标准化和“端到端”的流程管理，低成本、高效率的为集团内各成员企业（乃至集团外企业）提供统一的会计核算、会计报告服务和常规管理报告的编制服务。

● 通过资金结算的集中化，提高资金的使用效率，降低资金的风险。

通常，如图2-3所示，我们建议企业将共同的、简单的、重复的、标准化的记录性、交易性业务集中起来，实施全集团的共享服务（SSC）。而业务支持部分则建议进一步深入一线，专注于价值链中各环节的分析控制，为各业务单位提供决策支持。作为能力中心或卓越中心的总部财务管理，则建议提升传统财务专业能力和管理工具，包括资金管理和税务管理，同时还应当规范和完善财务治理的职能，包括财务制度、标准、流程的管理和公司战略的决策支持。

当然，我们也需要注意，所有的这些变革都不应该也不可能是一蹴而就的，尤其是当我们综合考虑企业所处的行业生命周期、产品生命周期的时候，则更应当为企业规划与未来发展路径相匹配的企业财务管理组织变革行之有效的路径。

不难理解，处于不同阶段的企业所面临的业务发展重点以及财务管理的诉求均有着显著的区别，图2-4以行业生命周期为例来分析处于不同阶段的企业财务管理应当如何进行组织和组织核心能力的匹配。

● 处于行业投资期的企业：企业的业务刚刚起步，市场环境尚不成熟，此时的核心诉求应当是快速建立并健全企业的基础财务管理体系，确保企业相关经济活动事项以准确、及时的方式被记录、分析并为企业提供必要的财务信息支持。

● 处于行业增长期的企业：市场规模和利润快速增长，企业的收入规模和业务管理的复杂度迅速提高，此时的核心诉求应当是尽快拓展对于复杂管理需求的财务支持能力，比如随着企业业务的铺开，税务问题、企业绩效评价问题、M&A问题、财务政策制定问题、预算管理问题等快速显现。

● 处于行业成熟期的企业：进入行业成熟期的企业所面对的是缓慢的市场增长和有限的利润空间，此时企业财务管理的核心诉求则须进一步转移到内部管理的效率性提升上，即从“向市场要效益”的同时也需要“向管理要效益”，在此过程中，越来越多的企业开始启动财务共享服务中心的建设。

尽管上述示例清晰地说明了不同阶段的企业财务管理能力发展的侧重，但是需要注意到的是，上述案例仅仅只是基于某一个行业的生命周期进行分析的，现实中由于多元化的战略，更多的企业集团的下属成员单位则身处多个行业之中，也有相当多的行业并不具备明显的生命周期特点，因此在分析企业未来财务管理能力发展过程中，除了需要考虑发展能力的侧重之外，平衡地、有规划地发展上述三角形的三个角的能力同样也是十分重要的。

2.2.2 FSSC组织变革实践

在搭建企业的财务共享服务中心的组织架构时，按照搭建的方式以及涉及的组织层级大致分为以下几种模式，企业可以按照共享服务中心建设运营的成熟度、共享服务的范围和深度基于这几种模式选择适合自身的组织模式。

1．扁平化的FSSC组织模式

在扁平化的FSSC组织模式下，财务共享服务中心具备高度的扁平化特点，FSSC的部门由若干业务小组和一个支持小组共同构成，这样FSSC组织管理层级较少，各小组直接向财务共享服务中心的总负责人报告。

业务小组按照专业进行分工，根据各自业务流程、职责提供专业的财务服务。

● 各小组的人员直接面向其服务的对象，即费用报销组面对的客户是广大具有费用报销需求的一般员工和参与报销审批、审核的管理员工。

● 各业务小组设有一个负责人，对本小组所处理的业务质量、效率、客户满意度等运营绩效负责。

另有一个小组支持业务小组的运行。

● 提供行政支持、质量、客户服务、IT信息系统等方面的运行支持。

● 作为绩效统计小组对相关业务小组的绩效进行统计，以发现、支持客户满意度的持续提升。

扁平化的FSSC组织模式的示例如图2-5所示。

2．包含分中心的FSSC组织模式

包含分中心的FSSC组织模式的财务共享服务中心组织结构具备一定的分中心的特点，在财务共享服务中心的节点下包括多个大的业务专业团队和一个独立于业务的支持小组。

根据业务流程性质划分多个业务专业团队。

● 结算组：负责资金调拨、付款及银行对账等资金结算相关处理活动。

● 费用与往来组：提供费用报销与应收、应付核算方面的专业财务服务。

● 总账核算组：提供一般总账处理、档案、税金和报表等方面的专业服务。

● 资产组：提供固定资产、资本性投资等核算、管理相关的专业服务。

● 综合业务支持组：提供财务IT系统、综合客户服务、呼叫中心、FSSC知识管理等方面的服务。

另有一个小组支持业务小组的运行。

● 提供行政方面的运营支持。

● 同时作为绩效统计小组对相关业务小组的绩效进行统计，以发现、支持客户满意度的持续提升。

包含分中心的FSSC组织模式的示例如图2-6所示。

3．与其他共享服务中心协作的FSSC组织模式

与其他共享服务中心协作的FSSC组织模式是拓展的财务共享服务模式，与之配套的是集中的财务共享服务、IT共享服务、HR共享服务等，财务共享服务作为其中的中心之一存在，因此部分财务相关的IT等专业服务转移至对应专业的共享服务中心。

随着FSSC建设的深入，也会有越来越多的企业在集团内部建立涉及多专业的共享服务中心，相关业务也进一步进行专业化的划分，对于大的共享服务组织而言，这种模式也是非常普遍的，比如可口可乐等集团性公司，都成了类似的多专业的共享服务中心。

与其他共享服务中心协作的FSSC组织模式的示例如图2-7所示。

2.2.3 FSSC人员配置规模测算方法

在具体探讨共享服务中心内部组织人员配置规模时有定性和定量两种测算方法。其中，定性方法又称为业务分析法或者专家法，即根据业务的性质，基于现有管理人员及业务人员的规模，结合进行测算的专家的专业经验给出人员配置规模的测算建议。

如果使用定量的测算方法，通常也有自上而下（Top-Down）和自下而上（Bottom-Up）两种方法，这两种方法都有一定的经验因素，但Bottom-Up从细项工作出发，经验因素影响相对较少，一般具有较高的准确性。在评估实践中，综合两种方法的优缺点，在企业评估人员规模、工作量的时候，经常使用两种方法结合、交叉验证的方式。

人员配置规模测算方法如图2-8所示。

此处，我们将重点介绍在财务共享人员规模评估时候所用到的典型Bottom-Up方法——FTE（Full Time Equivalent）, FTE是在组织变革过程中常用的工时计量单位，它与员工数是不同的概念。员工数是以人头（Headcount）数来计算的，因此一定是整数。而FTE则用来表达一定工作时间所需的员工数，不一定是整数，可以是小数。

有关两者的区别可以举例来说明，一个总账会计是一个人头，但他的FTE可以是这样分布的：总账0.7个，固定资产0.4个。为什么一个人头数对应的FTE会大于1呢，因为加班。同样，如果一名员工工作量不足，一个人头数对应的FTE也会小于1。

那么怎么来计算财务共享服务中心的FTE呢？

首先，将会计的工作分门别类列示，如总账下可分记账凭证、报告等，应付账款下可分存货类发票匹配、非存货发票匹配、电子付款等。这种分类的结果是将财务工作分为一个个流程（Process）。

总账报表与采购服务流程分解工作示例如表2-1所示。

其次，按各流程统计实际工作时间，一般说来，财务共享服务中心成立前同一集团下的各家子公司已有会计部门，实际工作时间就应当基于各会计部门现有的工作分布进行收集。应当注意的是，实际工作时间是指真正用于某一流程的工作时间，包括正常工作时间和加班，但不包括等待时间。

例如，某一应付账款会计从收到一张存货类发票起开始计时，他需实行计时的工作包括如下。

● A）收信件，登录ERP系统并完成三单匹配时发现收货记录与发票存货料号不符，于是他发邮件或打电话给采购告知存在的差异，并要求采购进行核查和给予答复，这些都属于实际工作时间。

● 接下来，采购进行核查，对于会计来说就是等待采购的答复，这个等待的时间就不能算是工作时间了。

● 如果采购答复是因为发票上的订单号错误而导致前面的发票校验检查出现差异并给出了正确的订单号，以下是需要进行计时的工作：B）收到并阅读采购的邮件，登录ERP系统再次进行三单匹配，这次匹配情况较好并完成应付账款凭证入账，打印凭证，交审核人审核。

● 凭证审核是由另一人（通常是高级会计或主管）进行，这就不能列入该应付会计的实际工作时间，而应列入高级会计或主管的实际工作时间。

● C）审核完毕，凭证、发票、采购的确认邮件等原始文件存档耗费的时间也应当计入该应付账款会计的实际工作时间。

● 该应付账款会计应当进行统计的实际工作时间就是A +B + C的总和，注意，A、B、C可能是在正常工作时间进行的也可能是加班时间进行的。

为了证实所收集的工作时间，该应付账款会计还应当统计出非工作时间，包括休假、节假日等（非工作时间也将在下文详细讨论），将该应付账款会计的实际工作时间与非工作时间相加，其相加之和应当与人事考勤记录和加班记录相符。

对于财务共享服务中心来说，整个中心的FTE是按流程而非个人来计算的，将前面各位会计的实际工作时间按流程相加，比如原子公司有两名会计人员的工作涉及应付账款，应当把这两人用于应付账款的小时数相加，再除以平均每月工作时间（这个也将在下文中详细讨论），就可得到每个流程的FTE了。

如何统计非工作时间？

法定工作时间是每周5天，每天8小时，即40小时一周，每季度是13周，即520小时（13×40），每月是173.33小时（520/3），即21.67天（173.33/8）。但显然，没有人可以将一周的40个小时完全用于工作。我们可以估计一下平均每月的非工作时间（见表2-2）。

因客观原因而造成的非工作时间每月平均有31小时，占18%（31/173.33）。

如何计算平均每天/月工作时间？

由上面的分析可知，平均每天有效工作工作时间不足8小时，有效工作时间应为6.6小时（8×82%）。也就是说，即使一个员工满负荷工作，他的有效工作时间也仅仅能达到每周5天，每天6.6小时，虽然雇主支付的是每周5天，每天8小时的工资，这其中的差异就是为了获取有效工作时间而支付的额外用工成本。

平均每月工作时间 = 6.6×21.67 = 143.02（小时）

下面举例说明如何计算FTE。

假定某财务共享服务中心为公司A和B提供记账服务，现在需计算的是应付账款发票录入流程的FTE。

从公司A和B收集到的关于发票录入的实际工作时间如表2-3所示。

实际用于发票录入的工作时间 = 150+250 = 400（小时）

FTE = 400/（6.6×21.67）= 2.80

注意，以上公式分母中所使用的是平均每日有效工作时间6.6小时而非8小时。

2.2.4 财务共享服务中心人员与团队建设方法

如前文所述，企业可能选择不同模式或者混合模式的财务共享服务中心组织搭建方式，但无论选择何种组织模式，根据业务的属性划分，财务共享服务中心的岗位至少可以划分为业务操作岗、运营支撑岗和管理人员岗三类，而对于一些整理财务管理高价值服务领域的财务共享服务中心，可能还多出一类业务专家的岗位，针对这些岗位，企业在规划人员与团队的建设方案的时候应当有针对性地进行侧重。

1．分阶段的FSSC人力资源工作重点与人员配置、来源建议

考虑企业人员来源有外部招聘和内部迁移两种方式，根据两种方式的特点，结合FSSC不同阶段的人力资源工作重点，初期对管理人员和业务专家需求更多，为保持有效能力的延续性，我们建议优先考虑内部迁移和培养。而后期对于业务操作人员的要求则相对更多，为降低人工成本，我们建议在FSSC建设的中后期以及未来的持续运营阶段主要以外部招聘为主，逐步实现市场化用工，具体如表2-4所示。

同时，我们建议，企业在设计从财务共享服务中心规划、建设到持续的运营阶段的人员建设方案的时候，应当贯串招聘、激励、考核一直到离职的全过程。通过全过程的人力资源发展战略和相关人才培养举措的落实，让财务共享服务中心的人员在共享服务中心的服务生涯内都能够有非常全面的职业发展规划。

2. FSSC的人员构成模型比较

鉴于上述不同阶段的FSSC人力资源配置的差异性，在组建FSSC团队时仍需重点考虑团队成员的来源，综合企业共享服务发展战略，可以综合自建、外包以及混合模型的优缺点采取适合本企业集团的适当的构成模型。

FSSC人员构成模型优劣势比较如表2-5所示。

3. FSSC内部人员管理与人才培养机制

财务共享服务中心往往从具有较高标准化程度、较强交易性特点的业务领域为突破口，因此将财务共享服务中心类比为“财务工厂”一定程度上来说并不为过，在许多财务共享服务中心的人员工作分布中，我们往往可以发现，和传统财务工作相比，存在工作强度大，工作机械单一的问题。

这些问题的存在给财务共享服务中心的员工设计一个好的职业发展道路带来了一些挑战。但如果没有这个环节，财务共享服务中心的基层员工将难以看到自己的未来，并担心个人能力在长期机械工作中退回，导致人员流失增加。而人员的不稳定和高流失又将导致组织绩效的降低。

由于中国的发展集中在近20年，这导致财务共享服务工作的人员层次与西方国家相比存在很大差异，主要以30岁以内的年轻人为主，而在发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度较大。在这种情况下，财务共享服务中心不得不重视年龄段高度集中的业务人员的长期职业发展。财务共享服务中心员工的职业发展会遇到哪些障碍呢？

专业技能的单一化：长期从事单一的工作，使得财务共享服务从业员工难以系统全面地掌握财务知识，而集中在某一个流程中的某个环节；同一年龄区间及工作内容人数众多，竞争激烈：财务共享服务中心采用规模化作业，一般会对某个岗位在同一时间招聘大量员工，随着这些员工的成长，他们会在某一个时间集体出现职业瓶颈，而在机会有限的情况下，竞争势必激烈；双轨制下的组织形式带来流动壁垒：通常采用双轨制的企业会将财务共享服务员工作为合同工对待，区别于企业正式员工，并且通过制度人为地将两类人群的流动阻隔，这使得人员流动尤为困难，也带来职业通道上的阻隔；BPO类的财务共享服务中心业务单一没有其他通道：相比其他类型企业来说，以BPO为主要产品的企业所有业务都是围绕此类性质工作展开的，没有多少其他业务部门存在，这也导致了机会的降低。

如何解决财务共享服务中心员工的职业发展问题？

● 首先，财务共享服务中心需要一定的基层管理者，本身合适的管理跨度就有利于团队的管理，设定必要的基层管理岗位，也能同时创造必要的职业发展机会。

● 其次，基于财务业务特性划分职业层次。财务共享服务所涉及的业务范围自身对专业技术能力存在一定要求，并且能够划分出一定的层次，通过这种层次的划分和明确，能够形成基于业务的发展通道。

● 最后，在同一岗位设定经验级别。对同一岗位来说，同样可以基于从业人员的工作经验年限，设定经验基础，并针对不同级别给予差异化的待遇。

上述内容均是从财务共享服务中心内部岗位角度去寻求拓展空间的，但与此同时，还需要进一步发展外部的拓展机会，可以从更高的角度、更宽阔的视角考虑财务共享服务中心人员未来的职业上升通道。

● 为FSSC的员工积极创造企业范围的岗位发展机会：跳出财务共享服务中心，主管们应该以开放的心态帮助员工向公司内部其他业务范围流动，如果长期压制人员的流动，将不可避免地带来财务共享服务中心内部的负面情绪。

● 培养基层人员的综合财务能力：财务共享服务业务人员在工作一定年限后，如果无法在企业内部寻求发展，财务共享服务中心的管理人员应积极协助其寻求外部工作机会。而为了使员工在此时具备参与社会竞争的能力，财务共享服务中心应当从员工入职时起便关注其综合能力的培养。尽管对组织来说会产生一定的成本，但却能够为员工留下希望，并使其在工作期间始终保持士气，另外所培养的综合财务知识能力也同样会对其更好的理解现有流程，改进业务带来帮助。

财务共享服务中心业务人员的职业发展需要管理人员的积极参与，从一开始就需要将员工的职业发展作为重要的事项来关注，并且能够投入热情与一线员工去坦诚沟通。在沟通的过程中，应当充分考虑员工的利益诉求，而不能简单地站在公司的立场去沟通。在沟通的过程中会形成一些共识或者“约定”，对此管理人员应时刻提醒自己对于“约定”的落实，只有用心去对待员工，才能带来最好的效果。

作为运营保障的人员管理主要内容及核心要点如表2-6所示。