第二章 聚焦关键少数

第一节 人才供应链的建设应聚焦关键少数

前面提到了低绩效均衡的企业实现高绩效均衡的唯一途径就是换人，但是怎么换、换谁、人从哪里来，这些问题汇总成了一个核心问题——聚焦关键少数。

人才供应链管理模式与传统的人才管理的较大差异在于人才供应链只聚焦企业中的关键少数。以往人才管理几乎把公司所有人都纳入管理的范围，比如传统人力资源管理会把企业所有的岗位都纳入任职资格体系，按照所有岗位划分岗位序列，每一条序列都设任职资格标准，殊不知这样不聚焦的人才管理价值有限。很多企业已经意识到关键人才的特殊性，在构建任职资格的时候，不会像以前一样为了构建一个大而全的体系包揽所有的岗位，而是只设计关键岗位的任职资格，特别是人数比较多、素质差异明显的关键岗位。

根据商业模式的理论[4]，只有能满足客户需求并产生利润的关键流程、关键资源才是企业重点关注的对象。人才供应链更是这样，人才供应链聚焦与企业盈利密切关联的关键少数，对关键人才做专项管理。

企业的关键少数人才有两类：一类是管理人才；另一类是关键岗位人才。

管理人才是组织长期稳定运转的基础，他们对一个或几个职能/业务模块负责。管理人才是否胜任工作，企业是否有充足的后备人才，这些关系着企业的生存和未来发展。管理人才既包括基层、中层、高层各级管理者，又包括每年校园招聘为企业储备的管理人才。管理岗位就像组织的骨骼，管理人才出了问题，企业容易散架，管理人才对企业未来发展的支持极为重要。因此，绝大部分有长期规划的企业都会从源头抓起，从校园招聘开始储备管理人才，逐级培养管理人才，保证企业能够良好运行。

旭辉集团综合管理条线的划分：战略管理层、经营管理层、专业管理层和业务管理层四层管理级别，目的是实现人才培养、梯队建设和专业沉淀，打通人才晋升通道，推动业务的快速发展和满足管理的变革需求。

阿里巴巴的人才梯队建设：人才梯队氛围头部力量、腰部力量和腿部力量分别对应基层、中层和高层管理者，公司对这些员工的培训投入非常重视。培训班的讲师一般都是副总裁级别或者骨灰级老员工，甚至是合伙人。许多一线员工和马云、彭蕾、井贤栋、张勇等人接触，并非是以员工和老板的身份，而是学生与老师的身份。据了解，阿里巴巴内部还有马云亲自当班主任的“风清扬班”。如图2-1所示。

图2-1 阿里巴巴人才梯队[5]

关键岗位人才指的是那些在特定的重要岗位上对团队或组织绩效有特殊贡献的人才。虽然他们不在管理岗位上，但是他们的劳动成果对企业的发展至关重要，比如战略规划类人才、产品经理等。这些岗位关系着企业的效率，关键岗位的高水平人才在某一专业领域能够给企业的发展节省大量的时间和精力，提高企业实现战略目标的效率。

比如各大互联网公司的产品经理，他们虽然不在具体的管理岗位上，但是他们的能力决定了公司产品发展的方向，如张小龙对于微信的价值。这个价值是无可估量的，没有张小龙，微信不会是现在的模样。对于互联网公司来说，产品经理这个岗位虽然只是开发产品、运营产品和做产品管理，但实际上产品经理是否优秀在一定程度决定了公司未来的走向。

关键少数通常占企业员工数量的10%左右，有些公司把关键少数的数量定义到了4%～5%，称为关键的关键。这些关键少数的人才供应链建设关系到企业的生死、绩效的达成及可持续发展。