第三章 落地人才供应链的四大支柱与十项修炼
第一节 人才供应链的四大支柱是什么
本章将介绍实现人才供应链管理模式落地的途径——人才供应链的四大支柱：动态短期的人才规划、灵活标准的人才盘点、ROI[6]最大化的人才培养和无时差的人才补给，如图3-1所示。这四大支柱就是关联人才管理工作的各个方面，支撑人才供应链管理模式实现的具体方法和措施。
图3-1 人才供应链的四大支柱
人才供应链建设四大支柱是我们在调研了650家国内外企业，第一次系统性研究并提出的。
第一个支柱是动态短期的人才规划，是将外部环境的要求、企业战略发展要求转化成人才供给策略的过程。归根结底，需要建立一种能够快速响应变化和要求的组织能力。要紧密链接企业的业务战略要求，动态地反映到人才供给和管理的要求中。“短期”所关注的是应对外界商业环境的瞬息万变，抛弃过往长期、失效的预测，制定更加灵活的人才规划。
第二个支柱是灵活标准的人才盘点。基于体现战略发展要求的人才规划，从更现实的角度出发，企业首先需要关注的是如何最大化地利用已有的存量人才资源，因此，对现有人才能力、结构、数量的盘点成为关键要素之一。利用灵活、标准化的工具使得人才盘点成为日常管理的手段，并基于盘点的结果相应地进行人才的配置管理。
第三个支柱是ROI最大化的人才培养。这是企业人才管理的长期策略：通过人才能力的不断提升来带动组织效能和业绩的不断提升。符合供应链管理思想的人才培养模式应该是关注投入回报率的，即企业人才培养的每一分投入都应该最终反映在组织业绩和效能提升上。
第四个支柱是无时差的人才补给。这是基于人才规划（要求）和人才盘点（现状）之间的差距所规划的短期策略：通过内外部结合的方式确保人才的供应，而人才供给所关注的重点是“零时差”，即一旦业务产生人才的空缺需求，就能够在最短的时间提供“合适数量、合适技能”的人予以补充。
动态短期的人才规划
传统的人才规划是人力资源部门的重点工作，企业的习惯做法是根据历年的人员数量变化数据对当年的人才需求进行规划，然后确定编制，在后续的工作中开展有节奏、有计划的招聘、储备和培养工作。但是，经常有计划赶不上变化的状况出现。业务的动态发展、外界环境的突然变化，都让HR的年初规划猝不及防。发展至今，人力资源规划已经成为让企业高管和HR又爱又恨的“鸡肋”。
从人才规划的周期可以看出接近一半的企业的规划周期为年度，仅29.6%的企业实施短期人才规划（≤0.5年）。从业务环境的变化来看，几个月外部市场的环境、竞争格局和状况大不相同，业务的预算和策略通常在三个月或者更短的周期内就需要被重新审视和调整。而对于人才的规划，一年才进行定期调整肯定难以动态地反映业务战略对于人才的诉求。相对而言，40%的知名企业表示其人才规划周期为半年或更短，反映出更多知名企业倾向于对人才规划进行短周期的审视和调整，以适应业务的快速变化，如图3-2所示。
图3-2 不同企业人才规划周期[7]
动态短期的人才规划是指公司面对复杂多变的业务变化，预测未来提高企业竞争力所需的人才数量、结构、能力要求，并养成短期审视的管理习惯。这是一个动态的、科学的过程，可以有效地避免人员流动的盲目性和人才浪费现象的发生。
人才规划如果能够像制造业的生产计划一样，发挥指挥棒的功能，真正能够帮助实现需求和供给的无缝对接是很多企业追求的理想状态。需要企业在制定人才规划的时候审视三个问题：
第一，如果未来3个月人才管理现状不做任何改变，会出现什么情况？
第二，未来的3个月、6个月、1年，公司的业务发展对人才管理提出什么要求？
第三，如果采用某种人才管理策略，未来3个月、6个月、1年，我们可能面对的风险是什么？
在进行人才需求预测不再有效的情况下，长期的预测变得越来越难，而且实践中也确实验证了长期预测在面对快速变化的环境时成本高昂且无效。动态调整的原因主要有公司战略调整、业务需求变化、经营环境变化和人才市场变化。
企业在对人才规划进行动态调整的时候，超过50%的参与企业表示企业战略调整、业务需求变化是促发企业进行动态人才规划调整的关键因素，但很少有企业会在规划调整的时候考虑外部经营和人才供给市场的变化，由此造成大多数企业的规划都是以企业为中心向内看，但是基于外部的环境，规划能否实现、能实现多少，往往关注不够。而73.3%的知名企业表示会根据外部经营环境的变化对人才规划进行动态调整，由此可以在某种程度上解释为什么知名企业人才规划能有效实施并取得更好的效果，如图3-3所示。
图3-3 企业动态调整人才规划的原因[8]
为了适应企业快速变化的业务需求和外部市场环境，年度人才规划的预测显然已经跟不上发展的要求，半年甚至更为短期的方式成为倡导的合适周期。
即使是短期的预测，要强化其有效性，也必须基于对业务发展趋势和重点的准确理解、把握，企业的人才规划不能仅仅是HR的精确计算，还要让业务部门参与，让人才规划成为帮助其实现短期目标的重要工具。
在这方面走在前列的企业是陶氏化学（Dow Chemical），他们早已放弃了对人才需求的长期预测，转而采用一种短期模拟方式。经营管理人员向人才计划制定者提交有关哪些业务需求将在未来几年结束的最佳预测，人才计划制定者运用先进的仿真软件告诉他们需要什么样的新人才，然后用不同的假定重复进行这一过程，使得人才预测日益完善。如果相关人才需求太多，经营管理人员通常会决定调整其业务计划。
由于对海量业务、人才信息的跟踪和分析难度较大，借助软件模拟系统的成本又相对较高，在中国尝试纯数据模拟方法的企业不多，但是部分企业已经在借助数据分析的手段来进行人才规划。
企业在进行人才规划时，不应当把企业的战略目标当作唯一的变化因素来考虑，还需要考虑外部市场人才的竞争状况，了解外部获取人才的难度，以及应对这些问题需要如何设置人才梯队等。
美国道琼斯公司在人才需求预测上有一套独特的完整体系。他们在传统的数据预测模式上加入政治环境和商业环境等因素。道琼斯是大型跨国公司，在全球很多地区开设了分公司，所以这些因素又因分公司的所在地而有所不同。更重要的是，其对人才和需求的预测会根据当地人才市场的变动而进行即时调整，当地劳动雇用法律的变动及分公司自身的发展计划等一系列变数都会被加以统筹，将这些数据纳入整理的评估体系。
灵活标准的人才盘点
人才盘点类似于供应链管理的库存盘点，它是一种针对供需关系对现状进行的清点和了解，及时掌握现状和需求之间的匹配程度，帮助做出相应的决策和调整。人才储备如同安全库存，过高则造成公司负担过重；若降低库存量，又要防止供给不及时带来的困扰。不同类型的企业人才盘点的周期如图3-4所示。大部分企业在实施人才盘点时倾向于采取一年，甚至更长的人才盘点周期，而年度人才盘点是市场上最热门的操作，48.3%的一般企业、60%的本土知名企业及46.2%的外资知名企业进行年度人才盘点，因此，未能即时掌握企业现有人才状况是中国企业人才盘点的一个突出问题。值得关注的是，超过50%的知名外资企业选择半年度，甚至季度的人才盘点，可见知名企业更倾向于选用短周期的人才盘点方式以提升人才盘点的灵活性，应对由战略及业务调整引起的变化。
图3-4 企业人才盘点的周期[9]
灵活标准的人才盘点指利用标准化工具建立企业内部测评中心，不以完美的个人，而是以完美的团队作为最终目标，即时盘点人才数量和技能，达到团队组合优化，实现灵活、便捷、及时的盘点。
人才盘点的目的是让各部门掌握公司目前的人才分布状况，以便采取适当的应对措施。在人才盘点的过程中，一方面要知道现有的库存状况（即人才数量、能力等的分布状况）；另一方面要了解未来可能的需求（比如业务的发展对人员能力提出新的要求）。这样业务部门管理人员和负责人力资源的人员才能依据现状盘点和短期预测之间的差距采取相应的人才管理策略，落实人才招募、培养、储备等相关工作。
人才盘点包括对数量配比的盘点、人员技能的盘点，以及人才结构和利用率的盘点。在当前企业的盘点过程中，人才盘点往往流于形式，大多数情况只是对人员编制数量、人员进出状况作相应的统计，却难以真正反映人才现状及其存在的问题。在和很多企业的人力资源部和业务部门负责人沟通的过程中，我发现他们对人才盘点的诉求很高，但存在很多苦恼和困惑。
第一，现行的测评方法，如测评中心，因为其耗时、耗力而使其使用受到阻碍。如何使用标准化、成本低廉的评估工具和市场数据对人才数量、能力和人才利用率进行即时盘点，帮助制定人才管理策略，成为逐步被关注的核心问题。
第二，由于受到培养难度、成本的影响，追求每个个体所有能力的达标越来越不现实。符合供应链的管理思想——低成本、及时匹配业务发展的团队组合优化更加现实。
第三，大多数优秀企业都将定期盘点固化成内部管理流程，通过对人才技能和素质的盘点做出招聘、晋升及人才培养的决策，以便及时掌握现有存量人才状况。
ROI最大化的人才培养
21世纪，人才培养经历了一个从非系统化到体系化的飞跃，未来还需要向业务化、战略化迈进。在非系统化阶段，培养模式不完善，定位比较零散，功能比较孤立，学习相对注重过程，而非效果。因此，培训往往变成一种福利。在培训需求的制订方面，我们发现，与一般企业相比，知名企业倾向于及时了解业务部门的培训需求，以满足业务发展需要。如图3-5所示（是否同意人力资源部定期收集业务部门需求并制定差异化培训课程），仅28.3%的一般企业的人力资源部定期收集业务部门的培训需求。相比之下，57.2%的本土知名企业、71.5%的知名外资企业会定期收集业务部门的培训需求，可见知名企业更注重其岗位培训能够与业务需求相链接，真正起到支撑业务发展的作用。
图3-5 是否同意人力资源部定期收集业务部门需求并制定差异化培训课程
注：1是非常不同意，6为非常同意。
“人力资源部定期收集业务部门的培训需求，并制定差异化培训课程，有效满足业务发展的需要。”[10]
ROI最大化的人才培养是一种体系化的培养机制，可以帮助人才提升能力，并最终落实到对绩效产生正向推动的结果上，它关注人才培养的投资回报。
ROI最大化的人才培养关注两个问题：
第一个问题是“业务化”。在关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，有效衡量培训、培养给公司经营带来的收益。
第二个问题是人才培养的成本。人才培养的成本不仅来自于培训费用，还来自于培训之后相应的薪酬和福利的增长；培养后人员流失的风险主要来自脱离工作参加培训的成本，以及培养失败所造成的成本损失。如何实现最大化人才培养的投资回报率成为人才管理的艰难课题。
为了解决这些问题，有几种培养方式可以借鉴：
第一，由学了再做转向在做中学，关注轮岗和行动学习。
第二，小批量、多频次的培养，缩短培训周期。
第三，提前培养通用技能，JIT培养岗位专业技能。
第四，由“培养后再提拔”转为“先提拔再提供培养以匹配新岗位的要求”。
无时差的人才补给
无时差的人才补给，是指一旦产生人才需求，组织能够有能力快速地供给拥有合适技能的合适数量的人才，并不断提升人才供给的效率，无限缩短供给时间。
如图3-6所示，我们可以看到不同岗位及时补给的比例不一样。其中，层级越高，及时补给的比例越低，但这些岗位对企业发展非常重要。
图3-6 企业各类人员缺失的及时供给比例——市场整体[11]
在企业的人才管理实践过程中，采取各种方式达成无时差的人才供给。因为缺乏业务部门参与的人才规划的无效性，越来越多的企业尝试合同工、临时工等灵活用工方式，由提前预测转变为及时填补空缺。
微软、惠普等公司都会大量使用合同工，一方面能够以相对经济的形式建立一定的人才储备，确保及时供给；另一方面通过在实践中考查，确保人才供给的质量。实习生计划也是企业面对人才需求变化的有效手段，联想、宝洁等公司每年会从优秀高校中吸纳很大一部分毕业生来企业实习，一方面实际考查了毕业生的基本素质；另一方面保证人才的及时供给。
对于企业的人才管理而言，如何尽可能实现人才的“零库存”模式，同时又不因为人才无法及时供给而影响企业的快速发展，成为很多企业共同面对的问题。这需要在没有职位空缺的时候仍然定期了解外部人才状况以丰富人才库，可以看出知名企业在这一点上比一般企业做得更好，如图3-7所示。
图3-7 没有职位空缺时仍定期了解外部人才状况以丰富人才库[12]
注：1是非常不同意，6为非常同意。
借鉴供应链中把库存放在车轮里而非仓库里的做法，人才供应链提倡的是充分整合外部资源，放眼于外部，将人才库建立在企业外部。
（1）学校。校园招聘是大型企业补充新生力量、培养未来人才梯队的主渠道，除了管理培训生计划外，不少企业还针对专业技术类岗位构建外部人才库，采取订单人才培养的模式进行特殊专业类人员的外部人才储备。
（2）竞争对手企业。竞争对手不仅是企业业务的竞争对手，还包括人才的竞争对手，直接从竞争对手那里挖人是越来越多的企业采取的策略。因此，通过行业协会、各类行业活动、猎头、招聘网站不断了解、收集竞争对手的相关人才信息也成为越来越多的企业在追求“无时差补给”时采用的策略。